受電商沖擊、消費低迷影響，零售業(yè)近兩年步入低潮，紛紛退出門店，實體店哀鴻遍野。而一家叫1919酒類直供公司卻將單店做到三千萬的年營收，成了改造傳統(tǒng)門店的樣本！
受電商沖擊、消費低迷影響，零售業(yè)近兩年步入低潮，紛紛退出門店，實體店哀鴻遍野?；\罩在實體店倒閉潮氛圍中的商家，一籌莫展。
實體店真活不下去了?
事實也并非完全如此!一家酒類直供公司的年報顯示，傳統(tǒng)單店最高全年銷售達(dá)3700萬元，2014年營收7.1億元，這家公司叫1919酒類直供(以下簡稱1919)。他的業(yè)績引起了我們的注意。
翻閱資料得知，作為一家酒類O2O公司，得益于5年前對線上、線下的布局，在限制“三公消費”后，1919的O2O模式開始真正嶄露頭角。
那么，1919又是如何改造傳統(tǒng)門店，實現(xiàn)年單店營收千萬的?
“看不透”的門店
從2006年開出首家連鎖店，年銷售300萬元到2014年單店近4000萬元 ，1919強調(diào)的基礎(chǔ)要素還是選址。
“1919門店選址分為三個層次”1919董事會總監(jiān)羅剛介紹，“概括為圈—商圈、線—街道、點—店鋪?！?/p>
具體說來，首要是選好商圈?？己艘厥巧倘?nèi)的客流量，影響客流量的因素主要有商圈內(nèi)的家庭數(shù)、企事業(yè)單位數(shù);經(jīng)過商店門口的人流、車流;商店周圍的開闊度等。從1919成都銷量最好的雙楠店、航空路店，都處于大商圈位置， 可以看出目前店面的共同點是：大賣場輻射區(qū)、餐飲密集區(qū)、住宅集中區(qū)、商業(yè)辦公區(qū)。
其次則是街道，街道具有“集約效應(yīng)”。店鋪建設(shè)如果選在商業(yè)中心區(qū)，雖然面對多個競爭對手，但眾多商家云集，可以滿足消費者多方面需求，因而能夠吸引更多顧客，所以“成行成市”的商業(yè)街，也是商店選擇位置需重點考慮的目標(biāo)。
街道會因兩端的交通條件、通向地區(qū)不同，表現(xiàn)為客流不平衡的情況，商鋪宜設(shè)在客流集中的一端，同時店鋪附近最好有公交車站點，以及為出租車提供的上下車站等;交叉路口客流集中，能見度高，也是較好的開設(shè)地點。
第三是選好店鋪，如1919門店要盡量選擇大開間、墻面少的店鋪，適宜商品擺放，店鋪前的停車位數(shù)量也需要考慮。另外，商鋪選址還要調(diào)查和了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃、房屋使用情況等方面。
合作形式上，合作者全權(quán)擁有線下O2O店，1919對線下O2O店進(jìn)行直管，合作者做東家，1919做掌柜。合作者只需繳納固定管理費用及保證金，流水和利潤都?xì)w合作者所有。
難以模仿的模式
1919CEO楊陵江表示2015年的至少新增500家線下O2O體驗店店，覆蓋全國各省市。而在今年成都糖酒會期間，楊陵江在接受記者采訪時透露，其線下體驗店已近400家。在今天，大多數(shù)企業(yè)都崇尚“輕”運作，1919線下門店遍布全國，如此“笨重”的模式，利潤從哪里來?
梳理1919模式，其囊括了時下流行的B2C、B2B、O2O模式。
先是B2C,直接面對消費者的零售模式。1919將線上、線下價格統(tǒng)一，形成線上平臺+線下體驗店，實現(xiàn)消費者隨時隨地在網(wǎng)上或?qū)嶓w店便捷買酒。數(shù)據(jù)反饋顯示：1919線上訂單量占總訂單量60%、線下占40%;而團(tuán)購銷售占比不到1%，并沒有受“限制三公消費”“團(tuán)購不好做”等影響，個人會員消費占比99%，目前會員數(shù)量已超過100萬。
1919的第二種銷售模式是B2B模式(面向廠家、經(jīng)銷商)。1919的優(yōu)勢則是，通過供應(yīng)鏈合作，進(jìn)貨價更低、品種更多、去掉資金占有、不受廠家限制、不受跌價影響、無庫存壓力。其次，1919對餐飲渠道拓展，先后與幾千家中高檔餐飲、茶樓合作，向其供酒，只收取管理費，這也是給門店帶來零售之外的利潤。
第三種銷售模式是線上線下一體化的O2O模式。在線上，除了官網(wǎng)和移動微網(wǎng)站外，1919已進(jìn)駐國內(nèi)所有知名電商平臺。
2014年雙11，1919拿下行業(yè)線上銷售第二、總體排名第一的成績。2015年，預(yù)計線上實現(xiàn)10億元訂單，訂單將全部分配給線下門店、收益歸門店獨享。
1919還延伸了平臺共享，吸引戰(zhàn)略伙伴入駐：與也買酒、新希望等企業(yè)實現(xiàn)線上銷售、線下門店配送的模式，使門店賺取源源不斷的物流配送費，享受平臺帶來的利潤。
另外，1919的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)配合理：50%為知名流量產(chǎn)品，平均毛利率8%，這些最具價格競爭力的產(chǎn)品，帶來了龐大穩(wěn)定的客流量;40%是開放平臺產(chǎn)品，毛利率約20%，10%為定制專銷產(chǎn)品，毛利率約40%，這部分產(chǎn)品能讓我們穩(wěn)定輕松地賺錢。完整合理的銷售結(jié)構(gòu)保證了長期穩(wěn)定的銷售贏利，總毛利率保證在16%左右。
1919擁有行業(yè)強大的采購供應(yīng)鏈,現(xiàn)有7000多個SKU，300多款獨家高毛利專銷商品，擺脫了對單一品牌的依賴。
多出9%的利潤
1919線下O2O體驗店在銷售模式上和傳統(tǒng)門店作了區(qū)隔，1919線下O2O體驗店功能就成了展示、倉儲、配送中心了。
這種方式也讓體驗店能實現(xiàn)店員傻瓜式管理。店員的職責(zé)僅僅是搬貨、理貨、送貨等。
而1919線下O2O體驗店最強地方在于實現(xiàn)從用戶下訂單到取酒全程19分鐘，這都得益于強大的后臺信息系統(tǒng)。
為實現(xiàn)線上訂單快速向各個門店分配，幾年前1919就已投入1.2億打造打造以甲骨文信息系統(tǒng)為主干的20多個信息系統(tǒng)，實現(xiàn)門店銷售管理，對會員數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分析，打通了線上與線下。
從成本來說，線上的成本肯定比線下高。1919一線下O2O體驗店本需20萬的房租、人員工資20萬、加裝修折舊、加稅金、加電費，加起來60萬左右。而一般60萬的門店，1919全年銷售是1000萬，一個店只需要6%的成本。
而1919為什么把線上物流配送放到線下去做?因為線下O2O體驗店6%的成本已經(jīng)通過1919的零售消化掉了。當(dāng)線上的訂單到線下時，只需要實體店增加1%的增量成本，就完成了原來線上要花10%的成本。1919做了一個大膽的改變，線上全渠道覆蓋，作為訂單入口，線下作為物流配送。僅1%就可以解決產(chǎn)品到消費者的過程，而傳統(tǒng)的B2C電商，物流成本就高達(dá)10%，這還不包括流量的成本以及龐大的后臺運營成本。1919線上只要1%就可以盈利，那么1919至少有9個點的利潤。
1919甚至放出豪言：將來的價格戰(zhàn)，將來的利潤之爭，1919是絕對領(lǐng)先9個點，9個點決定什么?決定絕對的勝利。
1919的典型樣本，證明不是在于門店本身的優(yōu)劣，而是在于用什么模式去銜接門店的優(yōu)勢。就在我們完成這篇稿件之時，著名調(diào)查機(jī)構(gòu)埃森哲最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者中出現(xiàn)了“重返實體店”的跡象，未來計劃更多通過實體店進(jìn)行購物的消費者比例從一年前的18%攀升至26%。
