34年后的今天，資生堂決定對中國市場進行基礎重建。
“你們可以想象一下，擁有好的產(chǎn)品，再配上好的市場營銷，局面會是怎么樣？”今年4月1日剛剛上任資生堂中國總代表的Ralph Ahrbeck，在此前接受面試時曾向日本董事會拋出了這個問題，并用了“terrible”一詞來形容資生堂當下的市場營銷狀態(tài)。
這家有著日本民族特性的典型的產(chǎn)品型公司，在銷售增長愈加遲緩的幾年中，已經(jīng)意識到自身的發(fā)展之所以逐漸停滯，是卡在了產(chǎn)品和生產(chǎn)以外的環(huán)節(jié)。
資生堂最新財報顯示，2014年資生堂中國區(qū)銷售額達1148億日元（約合58.72億元人民幣），比2013年增長了2.9%。相較之下，歐萊雅以143億元人民幣的銷售額實現(xiàn)了7.7%的同比增長，雅詩蘭黛的增長幅度更是達到兩位數(shù)，而近兩年發(fā)展迅猛的愛茉莉太平洋的中國區(qū)銷售額為26.14億元人民幣，同比增長44%。
一個不可否認的事實是，資生堂不僅變慢了，而且慢于它所有的競爭對手。
資生堂顯然沒有妥善利用當前它在中國市場上銷售的20多個品牌。到目前為止，中國消費者對這家公司的關(guān)注點仍然集中在護膚品牌SHISEIDO和歐珀萊，美妝品牌Za，以及洗護品牌水之密語和絲蓓綺之上；主打高端護膚品市場、與海藍之謎同等價位的品牌Cléde Peau Beauté（肌膚之鑰）在消費群體中的接受度則并不理想。類似的品牌案例還有很多。
Ralph Ahrbeck多次向《第一財經(jīng)周刊》指出，中國市場業(yè)績不佳的主要原因在于資生堂日本總部的權(quán)力授予體制問題。
資生堂中國區(qū)總代表Ralph Ahrbeck在接受采訪時多次強調(diào)自己在改革方面頗有信心，但這也暗示著他承擔了較大的壓力。
Ahrbeck口中的“權(quán)力授予體制”指的是，在過去漫長的30多年中，中國分公司始終未被授予決策權(quán)，從產(chǎn)品研發(fā)、柜臺設計、市場營銷到銷售目標，全部都由日本總部全權(quán)決定。在上海設立的研發(fā)中心在很長一段時間內(nèi)形同虛設。而日本總公司內(nèi)部一個叫做“中國事業(yè)部”的部門則負責與中國分公司之間的溝通及下達總部指令的工作。
在現(xiàn)代商業(yè)社會，成熟的公司治理結(jié)構(gòu)中會盡可能避免類似效率低下的管理部門存在。但日本公司按資排輩和不僭越職權(quán)的職場規(guī)則決定了有效的改革不可能來自于資生堂內(nèi)部。
2014年，這家成立于1827年、日本最大的化妝品公司請來了它的首位外部總裁魚谷雅彥。60歲的魚谷雅彥有段時間曾擔任資生堂的外部顧問。他在上任之初就一針見血地指出，資生堂當前的主要問題在于“沒有對不斷變化的市場、消費者價值和購買行為做出足夠快速的回應”。而要解決這個由公司結(jié)構(gòu)決定的反應滯后問題，魚谷雅彥必須進行大刀闊斧的改革。
去年年底，他做了一個空前的決定——重建中國市場。2015年至2017年這3年被設定為中國市場的基礎重建期。這意味著過去34年的積累要全部打破重來。
今年年初，魚谷雅彥正式把原有“中國事業(yè)部”針對中國市場的經(jīng)營及市場營銷職能轉(zhuǎn)移到中國分公司，接下來便任命德國人Ralph Ahrbeck擔任中國總代表。Ahrbeck過去為卡夫食品和羅氏藥業(yè)工作，在全球三大洲包括日本在內(nèi)的8個國家擔任過要職，擅長開拓海外事業(yè)及市場營銷，后開設自己的咨詢公司，并在2014年成為資生堂的專職顧問。
從今年4月開始，資生堂中國公司和研發(fā)中心的員工中出現(xiàn)了更多的中國人，他們逐漸取代了過去由日本人擔任的重要職位。Ralph Ahrbeck在上任至今的3個多月內(nèi)，已經(jīng)新聘用了超過20名員工，涉及市場營銷、財務、人事、銷售等多個職能部門，其中包括許多從類似歐萊雅這樣的競爭對手那里挖來的高級經(jīng)理級的員工。同時，對包括這些新員工在內(nèi)的150名要職人員重新進行培訓。
大規(guī)模的人事調(diào)整是為了盡快適應和了解中國本土化妝品市場的現(xiàn)狀。作為外資化妝品公司中最早進入中國市場的一家，資生堂在6個月之前發(fā)現(xiàn)，“我們對中國的消費者還不是很了解”，Ahrbeck對《第一財經(jīng)周刊》說。
像很多大公司一樣，以往，資生堂有著“封閉”的生產(chǎn)銷售流程，先研發(fā)和生產(chǎn)出來一個自己認為“好”的產(chǎn)品，然后把它賣給消費者，而不是根據(jù)消費者的需求相對應地生產(chǎn)產(chǎn)品。“以前資生堂是一家非常以產(chǎn)品和渠道為主導的公司，但現(xiàn)在我要把它變成一家消費者公司、一家品牌公司，而不再是單純地把產(chǎn)品銷售出去?！?/span>Ahrbeck說。
市場變化的速度越來越快。一方面化妝品市場日趨成熟，走向細分是必然趨勢，消費者需求會在多個維度呈現(xiàn)差異化。另一方面，一些公司正在嘗試用價格低廉的快速創(chuàng)新產(chǎn)品滿足善變的消費者，同時養(yǎng)刁他們的“胃口”。去年，愛茉莉太平洋公司的創(chuàng)新氣墊產(chǎn)品在全球的銷售額達到9000億韓元（約合50.3億元人民幣），接近資生堂中國區(qū)的銷售額。
Ahrbeck承認，“韓流風暴就像一個早晨的鬧鐘，讓我們清醒過來?！?/p>
在這種背景下，只有準確預測消費者需求的變化，并加速創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)業(yè)績的有效增長。但在過去的公司管理結(jié)構(gòu)下，資生堂新產(chǎn)品的推出速度往往慢于市場變化速度。此外，由于中國化妝品上市前的提交檢驗過程十分復雜，也很容易拖累新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)。
“其實我們有些品牌上新品的速度也很快，關(guān)鍵在于沒有上對產(chǎn)品?！盇hrbeck發(fā)現(xiàn)資生堂早期積累的一些優(yōu)勢正逐漸消失，品牌與消費者之間的關(guān)聯(lián)也隨之減弱，“消費者困惑于資生堂能給他帶來什么，跟他有什么聯(lián)系，也不清楚資生堂到底代表著什么樣的形象?！?/span>
為了搞清楚市場現(xiàn)狀，在過去的6個月中，Ahrbeck“花了一大筆錢”跟咨詢公司一起，對5300名中國護膚品用戶展開了詳細的調(diào)查。
Ahrbeck首先會問3個問題，“第一，你知不知道資生堂？基本上都回答知道。第二個是你喜不喜歡資生堂？他們的回答是喜歡。但如果我接下去問第三個問題，你買不買資生堂？絕大多數(shù)的消費者都會回答‘不’?！?/p>
這項資生堂史上規(guī)模最大的消費者調(diào)研活動，幫助Ahrbeck對中國消費者進行了深入了解和分類。不同于以往根據(jù)年齡層、居住地點、受教育情況和收入情況等人口統(tǒng)計學方面的分類方法，按照Ahrbeck的說法，這是一次針對消費者“情感需求”方面的分類。
他用了一個例子來解釋“情感需求”的定義。他的女兒屬于人口統(tǒng)計學上18到25歲這個區(qū)間，而她的朋友同樣屬于這個區(qū)間，兩人都住在大城市，讀過大學，收入不錯。以往的消費者調(diào)研進行到這里為止就會將這兩個女孩分到同一類消費者區(qū)間里?！暗@兩個女孩其實完全不一樣?！盇hrbeck向《第一財經(jīng)周刊》解釋說，他的女兒喜歡使用天然的護膚產(chǎn)品，她會去研究一家化妝品公司用不用動物做試驗，會不會添加防腐劑，同時也會關(guān)注這家公司的價值觀跟她是否相近。但她的朋友則性格張揚，喜歡性感，喜歡香奈兒，樂于在人群中展現(xiàn)自己。這讓資生堂意識到同一類消費者在“情感需求”方面存在的差異。
Ahrbeck花了大量時間和精力去討論這類不同情感需求，然后進行分類，最后畫出一張資生堂顧客的實際分布圖，再把目前在中國市場銷售的20多個品牌對應著放進不同的顧客群里。最后他羅列出了12個顧客類別。
“這樣我就能針對性地設計跟他們相關(guān)的品牌故事，去說服他們?！庇捎谡莆樟藳Q策權(quán)，Ahrbeck能夠根據(jù)自己對市場的判斷對品牌進行從產(chǎn)品系列、營銷到銷售的變革。
歐珀萊是最早由合資公司資生堂麗源生產(chǎn)的僅在中國市場銷售的護膚品牌。過去這個品牌在資深堂內(nèi)部的定位是“時尚的探索者”，但根據(jù)近期的消費者調(diào)查，Ahrbeck發(fā)現(xiàn)歐珀萊的實際消費者是這樣一群人：曾經(jīng)花很多時間照顧家庭和孩子，而現(xiàn)在可能正好到了享受自己生活的階段的女性消費者。這種類別的女性通常樂于嘗試各種新鮮的東西，而且這些嘗試都是為了自己。在深入了解這群消費者的情感需求和思維方式后，Ahrbeck準備專門為她們開發(fā)新的產(chǎn)品。類似的變革方式也將被用到其他20多個品牌中。對于在12個消費者類別中沒有現(xiàn)有品牌能夠與之對應的，Ahrbeck也計劃投入開發(fā)新的品牌來填補這塊空白。
決策的自由度同樣表現(xiàn)在百貨店的柜臺設計上。過去資生堂所有產(chǎn)品在百貨店渠道的柜臺都是由日本設計好之后直接運到中國來。但日本的柜臺往往是銷售型的，顧客會愿意坐下來逐個了解和嘗試，中國消費者則習慣于提前在網(wǎng)上做好功課，到了柜臺就直接選購，因此按彩妝、護膚等快速功能區(qū)進行陳列更合適。針對這種實際差異，日本的設計團隊現(xiàn)在會來到中國跟本土員工討論方案，以確保所有的設計元素都能適合當?shù)厥袌觥?/p>
資生堂最早在1980年代是借著個人護理業(yè)務打入中國市場的。在個人護理品牌菲婷（FT）中銷售占比最大的產(chǎn)品水之密語在去年年底實現(xiàn)完全國產(chǎn)化，今年7月15日，水之密語又推出了針對中國水質(zhì)問題進行配方改良和加工的全新系列產(chǎn)品。日本團隊仍然參與了產(chǎn)品研發(fā)的過程，但中國團隊開始占主導地位。
而在市場營銷方面，根據(jù)Ahrbeck的粗略估算，今年的預算比往年增加了30%至50%。這是代理商和經(jīng)銷商所樂于看到的。
“資生堂過去過于低調(diào)了。”百盛商業(yè)集團商品部副總經(jīng)理李彩英對《第一財經(jīng)周刊》說，她在百盛任職近18年，其間一直與資生堂保持合作。最近兩年，李彩英看到資生堂更多地出現(xiàn)在了百盛公司的內(nèi)刊上。
根據(jù)李彩英的說法，資生堂集團旗下IPSA、歐珀萊和SHISEIDO等與百盛合作的品牌，在過去一年艱難的環(huán)境中實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。百貨店模式的式微已難以逆轉(zhuǎn)，三四年前通過大規(guī)模開新柜臺來實現(xiàn)銷售增長的環(huán)境也已經(jīng)一去不復返了。
7月8日，資生堂中國投資公司前任董事總經(jīng)理鐮田正志正式加入LVMH集團此前投資的中國本土化妝品公司丸美。在鐮田正志時期，資生堂中國市場的銷售額一度達到其全球市場的15％，首個中國市場專供品牌歐珀萊正是在他的領導下，從早期的6個百貨專柜發(fā)展到目前的近600個。他曾在2014年向媒體公開表示，百貨業(yè)陷入低谷嚴重影響了資生堂的業(yè)績。
資生堂顯然不太能夠適應這種變化。近兩年在無法完成銷售目標的時候，資生堂也曾通過不斷向代理商壓貨的方式來減少庫存。此舉造成了市場的混亂。資生堂電商渠道的代理商之一優(yōu)趣匯的副總經(jīng)理寧靜就曾有過這種經(jīng)歷?！斑@也是資生堂現(xiàn)在要開始調(diào)整的原因?！彼颉兜谝回斀?jīng)周刊》分析說。由于代理的客戶都是日本公司，寧靜也從中總結(jié)出日本公司區(qū)別于歐美公司的一大特點：“日本公司都很少會談市場占有率，而是會去談新商品是什么，店鋪數(shù)和新店數(shù)是多少?！?/span>
但即便如此，寧靜從上一家任職的公司到優(yōu)趣匯，先后跟資生堂保持了11年的合作關(guān)系，原因在于更多情況下，如果一個產(chǎn)品或品牌實在不好賣，而庫存已經(jīng)處于不合理狀態(tài)，資生堂就會支付一筆錢把代理商所壓的貨收回去。代理商并不會有什么損失。
這意味著資生堂需要為所有的貨品銷售承擔風險，這也導致它給自己的財務帶來了不可預估的壓力。事實上，不擅長市場營銷的資生堂同樣不擅長銷售，這也是為什么它需要依靠龐大的經(jīng)銷商和代理商網(wǎng)絡來進行銷售。
但相比市場營銷，資生堂在渠道方面的花費要大手筆得多。它在2004年開創(chuàng)的化妝品專賣店渠道至今還在貢獻大量的銷售收入。這個渠道并不是目前一二線城市中常見的“專賣店”，更多的是開設在三四線城市一些小型門店中的柜臺，或是傳統(tǒng)夫妻老婆店里的一個小貨架?！百Y生堂對這種不大的生意伙伴的照顧是最多的，它愿意跟它們共享利潤?！辟Y生堂廣西省代理商聶峰輝告訴《第一財經(jīng)周刊》，在創(chuàng)立這個渠道初期，資生堂花了許多代價去培養(yǎng)這些難以統(tǒng)一管理的門店，甚至手把手帶著聶峰輝把一家家店開起來。在確定開店后，資生堂也會跟每一家店簽一份合同，一旦某家店決定不繼續(xù)做了，同樣可以把貨退給資生堂?！霸诖_保你生意的同時，教會你做生意，也告訴你風險是可控的?！甭櫡遢x說。這個開創(chuàng)性的渠道策略后期引發(fā)了歐萊雅等多家化妝品公司的追隨，目前資生堂在中國擁有近6000家化妝品專賣店。
盡管目前化妝品專賣店的銷售仍處于增長期，不可否認的是，大量中國本土化妝品公司的進入讓這個渠道的競爭變得愈加激烈。
電商渠道成為了資生堂下一個重點攻克的增長目標。根據(jù)資生堂中國電子商務部擔當張維的說法，從2011年進駐天貓商城開始，在2012年至2013年間，資生堂加速拓展了京東、聚美優(yōu)品、1號店、唯品會、亞馬遜、蘇寧易購、銀泰網(wǎng)等所有可能進入的電商平臺。目前資生堂中國電商渠道在整體銷售中的占比為5%至20%—各品牌渠道策略略有不同。而在資生堂最新的“VISION 2020”計劃中，到2020年，電商銷售額的目標占比要達到30%，在2015年至2017年之間，整體市場營業(yè)額目標預計平均復合增長率達9%。
在魚谷雅彥的變革方案中，十分重要的一項就是改變各品牌經(jīng)理的工作方法——要求他們負責開發(fā)產(chǎn)品的同時，也要對銷售負責。這一舉措意在強化各大品牌對終端消費者實際需求的理解，并更好地掌握市場的變化。
Ralph Ahrbeck在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時多次強調(diào)自己在改革方面頗有信心，但這也暗示著他承擔了較大的壓力。他似乎每天都在算著日子，他可以準確說出“今天是我上任后的第87天?！薄@緊鑼密鼓的87天過去之后，他需要一點時間想清楚接下來該怎么辦。
但2015年已經(jīng)過去一半了，資生堂還剩下兩年多的時間，他得加快速度才行。
作者的話：
雖然從資生堂到歐萊雅到雅詩蘭黛到這幾年的后起之秀愛茉莉太平洋，化妝品們已經(jīng)開始全線降價了，但說代購生意做不下去了真是有點扯。產(chǎn)品產(chǎn)地，原料產(chǎn)地，生產(chǎn)工藝，這些關(guān)乎產(chǎn)品品質(zhì)和使用效果的一切因素都被消費者納入考量，去日本購買當?shù)厣a(chǎn)的資生堂，去韓國買蘭芝、雪花秀、Innisfree，這些需求并沒有減弱。對于那些熱衷于境外產(chǎn)品的消費者，一個可靠的建議是，購買之前做好功課，許多產(chǎn)品只是換了個中文包裝，產(chǎn)地還是那個產(chǎn)地，在價格相差不太大的前提下，可以在國內(nèi)購買，別老麻煩出去旅行的朋友同事。在絕大多數(shù)情況下，這對人際關(guān)系的影響壞處明顯大于好處。
照片是畢業(yè)旅行去臺灣時拍的，那時候幫朋友帶了好多我的美麗日記面膜，因為據(jù)對方說“只有臺灣本地產(chǎn)的才比較好用”，這話我沒求證過，但誰讓關(guān)系鐵呢。 BTW，墾丁的出火挺好玩。也歡迎找我聊旅行。??
她是故意選了這張照片，讓你看不清她。
