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我是一家酒類連鎖企業(yè)的運(yùn)營總監(jiān)。為了減少麻煩，我簡稱它為C企業(yè)吧。C企業(yè)在當(dāng)?shù)剡@個三線城市的市區(qū)有十幾家門店，去年的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)過億，算是本地的一個知名品牌。
不過今年日子就不太好過了。酒行業(yè)形勢不好，政務(wù)團(tuán)購基本上堵死，高端名酒價格下降得厲害。茅臺、五糧液因?yàn)楦阋肆?，銷量倒是有所上升，但利潤率和利潤額遠(yuǎn)不如從前。
不僅名酒在降價，大眾價位的產(chǎn)品價格也越賣越低。于是老板決定要做將價格向市場看齊，對產(chǎn)品價格進(jìn)行了調(diào)整——基本上就是降價?？涩F(xiàn)在幾個月過去了，降價卻沒有帶來預(yù)期效果。
我越來越想不明白：為什么價格降下來了，銷量卻沒有漲上去？這不科學(xué)??！
降誰的價？
老板所謂的“向市場看齊”，并不是說與其他零售店的價格看齊，而是要求與批發(fā)價看齊，因?yàn)椴簧傧M(fèi)者會直接去批發(fā)市場買酒?！巴饷鎄X酒只賣58元/瓶，我們卻標(biāo)個80元/瓶，誰會來買？”
其實(shí)，標(biāo)價并不是我故意要標(biāo)高。作為一家管理規(guī)范的連鎖企業(yè)，有些廠家對我們的價格管理很嚴(yán)格，要求我們必須根據(jù)廠家的指導(dǎo)價格來做價格標(biāo)簽。但如果真的按指導(dǎo)價寫，顧客一看，肯定頭也不回就走了。
于是我們只好想了個折中的辦法：價格標(biāo)簽還是按指導(dǎo)價來寫，但實(shí)際上允許顧客議價——當(dāng)然這些只是針對那些廠家管得嚴(yán)、同時市場價格又很透明的暢銷產(chǎn)品。
老板所說的“向市場看齊”，也并不是指所有產(chǎn)品。茅臺、五糧液這一類全國性名酒，品牌價值在那擺著，按一般的零售價就可以，更何況現(xiàn)在零售價已經(jīng)降了不少。其他一些銷量并不占主流的產(chǎn)品，或者自己獨(dú)家代理的產(chǎn)品，也沒必要賣得太低。
真正低價賣的，主要還是本地幾個熱銷品牌的主流產(chǎn)品。這些產(chǎn)品市場價格透明，顧客對其價格也很敏感。
為了保持低價，我們甚至派人專門到市場價盯價格。只要市場價格有波動，我們就馬上調(diào)整零售價?！?/span>
事與愿違
我們本以為，以批發(fā)價賣這些暢銷產(chǎn)品，一定能引起顧客的關(guān)注，銷量肯定能上去。但沒想到，實(shí)際的銷量和降價前沒什么區(qū)別。我們的“大動作”，仿佛石沉大海，沒啥反響。
我曾經(jīng)反思：為什么降價幾個月了還是沒有效果？宣傳力度不夠嗎？還是堅(jiān)持的時間不夠長？有沒有更好的辦法把我們的平價政策傳播出去呢？
其實(shí)，并不是我們沒有做宣傳推廣。降價后，我們動用了不少傳播資源，包括店面門頭的LED顯示屏、DM單頁等等。除些之外，我們還通過短信定向告知重點(diǎn)顧客。
我們對重點(diǎn)顧客一直進(jìn)行跟蹤管理，了解顧客的購買習(xí)慣。當(dāng)某產(chǎn)品降價后，我們只會短信告知經(jīng)常購買該產(chǎn)品的重點(diǎn)顧客。
而對該產(chǎn)品沒有特別喜好的重點(diǎn)顧客，或者其他普通顧客，我們并沒有專門發(fā)短信告知。因?yàn)檫@些人大多對價格比較敏感，會自己比較各個店的價格，哪里的便宜就買哪里的，沒有忠誠度可言。
宣傳的效果怎么樣？
不僅是不理想，甚至還有負(fù)面的影響。因?yàn)槲覀儾糠之a(chǎn)品的價格是隨著市場批發(fā)價格變動而變動，所以經(jīng)常會給重點(diǎn)顧客發(fā)短信提示。但這些重點(diǎn)顧客其實(shí)對價格并不是很敏感，收到短信后并不是覺得產(chǎn)品便宜了多少，而是覺得：怎么你們的價格老是調(diào)來調(diào)去，這么不穩(wěn)定？
利薄如絲
令我感覺進(jìn)退維谷的并不是降價本身。而是價格降了，毛利率也會降下來。
我們的運(yùn)營成本至少是營業(yè)額的十個百分點(diǎn)。可是最近我們的毛利率已經(jīng)不到12%！這就意味著，只要再多花哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)用，我們就要虧錢！有沒有什么辦法可以提高毛利率呢？調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？
不錯，大幅降價的只是暢銷產(chǎn)品，其他產(chǎn)品的價格不會太低，至少不需要和批發(fā)價向齊，所以毛利是要更高一些——有的按標(biāo)價能有30%以上的毛利。
指望這些產(chǎn)品拉高毛利？只能說說而已。因?yàn)檎嬲匿N量都集中在主流產(chǎn)品，也正是那些降價的產(chǎn)品，那些看上去高毛利的產(chǎn)品，實(shí)際上少有人買。比如我們當(dāng)?shù)貢充N的X品牌，其兩款主打產(chǎn)品就占到該品牌銷量的90%以上，其他產(chǎn)品基本上無人問津！
還有一種可能，就是通過降低進(jìn)貨成本來提高毛利。
我們有些產(chǎn)品，甚至是暢銷產(chǎn)品，使用的是“代銷”模式，也就是經(jīng)銷商先把貨放在我們這里，等我們賣完了，再和他們結(jié)算。代銷模式看上去是節(jié)省了資金占用，但另一方面卻提高了進(jìn)貨成本：愿意和你玩“代銷”的經(jīng)銷商，價格肯定不會給你太低！
比如有非常暢銷的G產(chǎn)品，經(jīng)銷商給我們代銷的結(jié)算價格是90元/瓶，但如果我們用現(xiàn)金結(jié)算，一次拿個500箱，價格可以降到80元/瓶，這樣零售價就算低到88元/瓶，我們也能有利潤。
我們?yōu)槭裁床荒芨淖冞M(jìn)貨的方式呢？
【點(diǎn)評】針要扎在穴位上
進(jìn)貨成本高，銷售價格降，銷量不上來，利潤降下去?？偙O(jiān)的困惑的表象是毛利問題，實(shí)質(zhì)是促銷策略問題。
促銷中的降價手段，永遠(yuǎn)是“雙刃劍”，一半是藥，一半是毒。為何而降（目的）？向誰而降（對象）？如何降（方式）？降多少（降幅）？
在一個三線城市，十幾個店面，銷售額過億，是一家成功的企業(yè)?？梢耘袛啵珻企業(yè)在其所在的城市有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，有一批穩(wěn)定的客戶，有基本的贏利構(gòu)成。我判斷當(dāng)前環(huán)境下C企業(yè)的降價舉措，其目的不是擴(kuò)大企業(yè)知名度，而是為了直接獲得更多的銷售額（份額）。
如同總監(jiān)的描述，“重店客戶穩(wěn)定且價格敏感度低，普通客戶沒有忠誠度可言”，我理解的“重店客戶”應(yīng)當(dāng)是為以單位采購為主的團(tuán)購客戶，“普通客戶”是以隨機(jī)采購為主的零售客戶，C企業(yè)的降價舉措，面對的不是團(tuán)購客戶，而是零售客戶（刺激游離客戶、新客戶的購買）。
于是問題出來了：
1．游離的“普通客戶”，并沒有太多機(jī)會獲得降價信息，他們短期內(nèi)并不知道C企業(yè)降價的程度與吸引力。忠誠的“重店客戶”可能購買力本來就在下降，降價難以增加其銷量，但會降低利潤，甚至是“以前買虧了”，或向總監(jiān)所說的“價格很亂”，沒有安全感。
2．一線品牌基本沒有降，非主流產(chǎn)品沒必要降，本地暢銷產(chǎn)品降到批發(fā)價。銷售量占比最大的本地主流大眾產(chǎn)品，是本來利潤就不高且是客戶必買的產(chǎn)品，大大影響了利潤。即使現(xiàn)有客戶增加了購買量，也不能給企業(yè)帶來多大價值。
對于C企業(yè)更詳盡具體的情況無從了解，個人所能給出的粗獷建議是：
1．連鎖企業(yè)保持“平價”認(rèn)知，而并非一定是“最低價”認(rèn)知。
市場上的價格“沒有最低，只有更低”，我們要保持合理且有競爭力的價格，但并不必要硬去與批發(fā)市場競爭價格，忽視自身品牌、服務(wù)的客戶價值。
2．針對性降價。
例如對于團(tuán)購（重店客戶），可以采取“整體滿贈”，鼓勵一次多采購，占領(lǐng)其倉庫，而不必針對某款產(chǎn)品來降價。在保證整體有價格競爭力的情況下，加強(qiáng)客戶關(guān)系投入。
對于零售客戶，反而要在高毛利產(chǎn)品上設(shè)計促銷活動，“降價促銷”，引導(dǎo)他們更多比重地采購非暢銷產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。
3．降價產(chǎn)品的選擇。
既然目標(biāo)是吸引更多價格敏感的游離客戶，當(dāng)然價格透明的暢銷品降價是最有“亮點(diǎn)”的，可以選擇一款產(chǎn)品大幅直降，要降就降到“超出預(yù)期”，甚至比批發(fā)市場還低，但時間有限，然后進(jìn)行產(chǎn)品輪換，而不是所有暢銷品全部降價。
同時，在宣傳方面，集中企業(yè)現(xiàn)有大眾化的傳播宣傳手段，面向所有人群，傳播活動亮點(diǎn)。
4．對于總監(jiān)“改變進(jìn)貨方式、降低采購成本”的疑問，我相信“老板”自有他的取舍：一來在當(dāng)前市場向下的情況下，大量囤貨風(fēng)險高；二來“代銷”對企業(yè)現(xiàn)金流的幫助很大，可以集中資金做其它更重要的事?？偙O(jiān)應(yīng)當(dāng)做的，是與老板多溝通，理解老板的決定，減少老板的誤判。
