商品管理問題。要確保商品的庫存，讓粉絲想買的時候就能買到（饑餓營銷除外）。就需要有一個精確的、實時的庫存管理系統(tǒng)。
績效管理問題。全渠道運營商需要調整或重新設計員工激勵機制，可以全面地衡量員工的績效，而不僅僅是交易量。
不能割裂售前、售中和售后職能，要讓所有渠道的所有部門共享同一個數(shù)據(jù)庫，包括粉絲數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)等。
文/王華
我喜歡開車。若干次從上海到西藏的自駕游途中，只要不下大雨，我都會把車窗全打開，享受飛馳時被疾風包裹的感覺。相比引擎的吼聲，風的呼嘯和伸出車窗外的手指劃破空氣時指尖的感覺，能讓我更真切地感受速度。要聽引擎的聲音，即使車停在原地也可以，不是么？
做軟件產(chǎn)品又何嘗不是這樣。只有在真正的用戶環(huán)境里，才能感受到這個產(chǎn)品到底能不能跑起來，而不是停留在設計時的理念中。
從傳統(tǒng)電商，到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到O2O，有大量的或成功或失敗的實踐。而“全渠道”這個今年開始的熱搜詞，可供參考的實踐還不是很多。很多企業(yè)都以為接入了不同的渠道就算全渠道了，且不知全渠道最大的機遇是通過對后端的改造，利用在全渠道后臺上流通的用戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)和渠道數(shù)據(jù)，將為企業(yè)帶來新的無限商機，并提升品牌價值。那么，我就分享一下我們互道信息自己的一些實踐經(jīng)驗吧。
我們在最近一年里的客戶基本都是品牌商，既有老牌子，也有新興的品牌。先說說他們作為品牌商時碰到的共同問題。品牌的價值是所有粉絲的價值的總和?？墒?，首先碰到的問題是，我們有多大程度上了解品牌的消費者或者說粉絲？
和渠道分銷商不同，品牌商自身所面對的消費者天然地就是分布在各個不同的渠道之上的。這些渠道分為五大類：線下直營店、線下加盟店、自營電商平臺、第三方電商平臺，以及社交媒體。當品牌商在抱怨客戶流失的時候，其實是因為沒有意識到客戶本身并沒有流失，而是在流動，在各種層出不窮的線上和線下的渠道間流動。特別是隨著消費者購物習慣的改變，品牌商能否去追隨這些流動的消費者變得至關重要。
在當前的經(jīng)營實踐中，絕大部分品牌商和渠道之間溝通的數(shù)據(jù)往往僅限于銷量。在這種情況下，品牌商根本無從了解自己的粉絲。舉個應用場景來理解，客人線下店逛了10次，最后成交一雙鞋子。在這個過程中，傳統(tǒng)系統(tǒng)只能紀錄該次成交的信息。這里就有一個數(shù)據(jù)獲取的問題。過去靠進店計數(shù)器所能獲取的信息極為有限。而今天通過新技術，如RFID（射頻識別）、iBeacon（智能傳感）甚至微信掃碼等技術手段，以及消費者本身對于移動應用的習慣性依賴，可以幫助線下獲取大量以前無法獲取的數(shù)據(jù)。這方面，當下有很多創(chuàng)新型的公司在提供服務。
可是，這些不同來源的數(shù)據(jù)獲取之后，如何管理和使用呢？技術上來說，這些數(shù)據(jù)來自于不同的空間。舉個可以理解的例子，商家采集到信息說“小明來到實體店試戴了一副眼鏡”，同時，電商部得到信息說“王先生在我們的官網(wǎng)上對一副眼鏡瀏覽了很久”。事實上，在現(xiàn)實世界中，這兩個信息都是關于“王小明”的。如果品牌商有一套系統(tǒng)，幫助自己整合來自各個渠道來源的信息，并作出相應的分析和推薦，那么當實體店的導購員知道“小明”來了的時候，就已經(jīng)可以調取到“王先生”在線上的瀏覽記錄，及時有效地作出導購和推薦。
所以，全渠道運營的核心，首先是粉絲數(shù)據(jù)的管理，特別是行為數(shù)據(jù)，而不僅僅是交易數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)如時間，一去不復返。然而，很多企業(yè)都想跳過這個階段，總想著哪里可以搞到更多的流量。如果連自己本來就有的流量和用戶都沒有管理好，買來的流量就如空手去兜風，風穿指縫過。
有了粉絲數(shù)據(jù)之后，品牌商需要衡量粉絲的價值以指導運營。注意，這里提到的還是廣義的“粉絲”，而不是有了交易行為之后的狹義上的“消費者”?；谖覀兊慕?jīng)驗和分析，一個粉絲的潛在價值和該粉絲是否同時出現(xiàn)在多個渠道上有關。直觀地來說，就是如果一個粉絲既在網(wǎng)上買你的東西，又來逛你的實體店，還關注你的社交媒體平臺，這樣的粉絲基本上就是你的鐵桿粉。因此，基于粉絲數(shù)據(jù)以及粉絲所使用的渠道數(shù)量，我們會為品牌商計算出一個“全渠道價值指數(shù)”。
當然，每個粉絲的價值是隨著TA的行為在發(fā)生變化的，都有一個生命周期。一個完善的全渠道管理系統(tǒng)，應該是可以根據(jù)該粉絲來自于各個渠道的數(shù)據(jù)，隨時計算出粉絲的價值，并提示品牌商該采取什么相應的策略。
我們再來談談有了粉絲數(shù)據(jù)之后的全渠道運營時可能碰到的幾個挑戰(zhàn)。
第一個是商品管理問題。為了確保粉絲體驗和滿意度，需要保證粉絲中意的商品能出現(xiàn)在適當?shù)那乐小Ｖ庇^點說，就是要確保商品的庫存，讓粉絲想買的時候就能買到（饑餓營銷除外）。這里就需要有一個精確的、實時的庫存管理系統(tǒng)，通過優(yōu)化庫存調配和訂單流向，確保粉絲的消費意向都能得到最大化的滿足。阿里巴巴這次在發(fā)布“蒼穹計劃”時的宣傳視頻里就有類似場景。
這里又回到了我們一直強調的數(shù)據(jù)管理的問題。即使我們可以用新技術來簡化庫存盤點、出入庫等操作，品牌商還是要在各個渠道都保證有力的執(zhí)行，然后系統(tǒng)才能讓商品流通起來，去滿足粉絲的意愿。
第二個是績效管理問題。品牌的經(jīng)營活動還是離不開人的。全渠道運營時的員工激勵機制是很重要的一環(huán)。我們一開始也曾忽略了這個問題，直接導致的后果就是員工對于和粉絲之間非交易類的互動沒有動力，這一點對于線下渠道特別明顯，品牌加盟商尤甚。例如，導購員不愿意去收集當場不消費的粉絲的信息；店內(nèi)暫時缺貨，寧愿讓對方過幾天再來，而不推薦TA去其它渠道購買。
所以，全渠道運營商需要調整或重新設計員工激勵機制，可以全面地衡量員工的績效，而不僅僅是交易量。這里，同樣需要有一套系統(tǒng)，確保正確地、詳細地記錄粉絲和品牌之間的每一次互動（在哪里、和誰、做了什么），然后才有可能計算出相應員工或部門的貢獻度。
第三個容易忽視的問題是，割裂了售前、售中和售后職能。傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，這是分別由市場部、渠道和銷售部和客服部門負責的，部門之間在面向同一個粉絲的時候信息不通。因為每個渠道都存在這三個不同的職能部門，所以這個問題在多個渠道同時運營時會被放大，會明顯降低粉絲的消費轉化率和品牌滿意度。我們的實踐經(jīng)驗是，讓所有渠道的所有部門共享同一個數(shù)據(jù)庫，包括粉絲數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)等。舉個場景幫助理解，對于客服部門而言，當接到一個粉絲打電話投訴的時候，客服代表能清晰地了解該粉絲的“前世今生”，知道TA有沒有在微博上抱怨過等來自所有渠道上的信息，然后能很確定地給出一個解決的辦法，比如讓TA直接去辦公樓下面的實體店退換貨。
上述所有這些全渠道管理實踐中碰到的問題，其實都和打通所有渠道以及職能部門的數(shù)據(jù)有關。如果我們把企業(yè)里的各個部門對應成政府的各個職能部門，然后再想想為什么我們作為政府的“顧客”去政府機關辦事的時候會碰到種種不爽？除了臉色難看之外，其實也是因為政府部門間信息不流通，讓老百姓自己一遍遍重復填寫信息，或者把一個部門的信息以蓋章的表格的形式人工地在各個政府部門間流轉。所幸，我們的政府也意識到了政府部門間數(shù)據(jù)流通的重要性，并在9月初由國務院出臺了國家層面的指導意見。作為企業(yè)而言，自然更應該身體力行。
一個既能對接好各類前端消費平臺，又能打通后端生產(chǎn)和供應鏈的完整數(shù)據(jù)鏈管理平臺，是保證商家玩轉全渠道運營模式的技術基礎。
所以，再回到我自己最擅長的企業(yè)信息系統(tǒng)方面。在SAP（編按：全球知名信息化解決方案公司）做了十多年的ERP產(chǎn)品，接觸了大量的國內(nèi)外的品牌企業(yè)和對中小型企業(yè)，有幾點感想。
首先是傳統(tǒng)的以ERP為代表的企業(yè)管理軟件的購買成本是一個問題。按照使用人數(shù)來買許可證或者SaaS服務還是偏貴的，導致軟件在企業(yè)中的滲透率普遍只有5%左右，所以企業(yè)里只有部分的流程可以通過系統(tǒng)來進行標準化管理。
其次，企業(yè)管理軟件不能只是被專業(yè)人員使用。零售行業(yè)人員流動率普遍偏高的時候，軟件的易用性問題勢必會對工作的交接造成一定難度，企業(yè)的培訓成本就比較高。
另外，傳統(tǒng)企業(yè)軟件都是以生產(chǎn)、財務、人力資源等為切入點來開發(fā)的，但對目前的企業(yè)來說，更多的是來自管理好外部銷售渠道的挑戰(zhàn)。
當下，ERP 仍然是企業(yè)中不可或缺的基礎性系統(tǒng)。但是，基于前面論述的這些管理實踐，品牌商進入全渠道經(jīng)營模式的時候，需要一個數(shù)據(jù)管理平臺，指導企業(yè)進行以數(shù)據(jù)為中心的運營，而非流程為中心。
全渠道運營的理念在越來越被業(yè)界所提及。我的一個企業(yè)家朋友告訴我，他去找他們原來的軟件供應商的時候，對方給出的答案是“我們正在做，等等吧”。等到什么時候？“不知道”。其中的潛臺詞自己品味。
基于這些理念，“互道信息”在創(chuàng)立的時候，就倡導打破渠道邊界和企業(yè)內(nèi)外邊界的全資源管理系統(tǒng)ORP（Omni-Resource-Planning），致力于助力品牌商快速建立自己的數(shù)據(jù)管理平臺和全員的數(shù)據(jù)化運營系統(tǒng)。
最后，我想再談談企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，在實施信息系統(tǒng)時普遍的問題。
第一個問題就是貪大求全，試圖一步到位。曾經(jīng)碰到一個老總，說我們互道的產(chǎn)品他全要，想一步到位，但后果往往就是攤子鋪得太大，顧此失彼。我們給客戶的建議都是，分步走，從統(tǒng)一渠道營銷策略和建立粉絲數(shù)據(jù)庫開始，而不要一上來就做組織結構調整。即使是做渠道數(shù)據(jù)接入的時候，也可以逐步分期接入各個渠道，讓業(yè)務運營部門有適應期。哪怕就從最簡單的一場線下特賣會開始，讓業(yè)務部門體驗一下如何采集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)來決定是否補貨或者調整價格。
第二個問題是經(jīng)驗主義，一味地讓系統(tǒng)適應企業(yè)，甚至完全定制。且不論該企業(yè)在全渠道運營方面有多少經(jīng)驗，而我們總是建議企業(yè)先從“拿來主義”開始，從其他企業(yè)的成功經(jīng)驗上手，再根據(jù)運營情況做相應調整。畢竟，企業(yè)，特別是品牌商，核心產(chǎn)品是“產(chǎn)品”，而不是運營模式，不是么？
還有一個問題就是對數(shù)據(jù)的忽視。如前面一再闡述的，數(shù)據(jù)對于全渠道運營尤為重要。一方面，企業(yè)要敢于引進新技術。事實上，并不是所有的新技術都是要花預算的。舉例來說，哪怕只是開通一個支付寶，都有助于大幅降低訂單的匿名率，更何況這本身還順應了消費者的潮流。我們的客戶在實施全渠道運營系統(tǒng)以后，線下訂單的匿名率從90%降低到了30%左右，這其中移動支付方式也起了很大作用。另一方面，也要持續(xù)地強調員工對于數(shù)據(jù)管理的執(zhí)行，畢竟管理信息系統(tǒng)不能代替管理。當然，作為系統(tǒng)供應商，有義務給使用者提供一個很方便的方式參與數(shù)據(jù)管理，例如通過微信掃一下就完成商品報損操作，而不是打開電腦填寫復雜的報表。
當年，關于ERP有一句流傳甚廣的名言，“上ERP是找死，不上ERP是等死”。這句話經(jīng)常被誤解，其實本意是指企業(yè)上ERP要具備一定條件。也許到明年，對于很多品牌商而言，會流行這句話，“上全渠道是找死，不上全渠道是等死”。其實大家明白，上不上全渠道，企業(yè)的核心還是要有過硬的產(chǎn)品，渠道只是把你的產(chǎn)品和服務傳遞給你的粉絲，不然不管哪個渠道上的粉絲都會離開你。勿忘商業(yè)的本質，品牌的初心。
（編輯/胡采蘋）
