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什么樣的企業(yè)家最值得尊重？是那些高瞻遠矚且能成為學習標桿的企業(yè)家。
什么樣的企業(yè)最值得尊重？是那些產品價格賣得高且銷量很大的企業(yè)。
什么樣的企業(yè)最不值得我們尊重？是那些動不動就打價格戰(zhàn)且永遠沒有能力為我們貢獻偉大產品的公司。
中國企業(yè)發(fā)展到今天，大多未能實現(xiàn)兩大突破：一個是技術的瓶頸，一個是品牌的瓶頸。突不破技術的瓶頸就無法實現(xiàn)產品領先，無法建立絕對產品力；突不破品牌的瓶頸就無法實現(xiàn)高層面競爭，無法躋身國際主流品牌行列，只能掙辛苦錢。
技術和品牌并非毫不相干。領先的技術必然帶來領先的產品，領先的產品必然帶來良好的銷售，良好的銷售必然帶來良好的盈利，良好的盈利必然支撐品牌建設；反過來，強大的品牌必然帶來高附加值，從而提升企業(yè)盈利能力，進而支撐企業(yè)研發(fā)投入，最終獲得更先進技術與產品。
這是一個正循環(huán)的關系。
因此，誰率先突破技術與品牌的瓶頸，誰將率先成為中國最成功的國際企業(yè)。在非家電領域，華為就是最好的證明。
我從來不關注一個企業(yè)是不是很熱鬧，我關注的是這個企業(yè)熱鬧的背后做了什么。把技術與產品的根基打扎實，比制造表面的風光重要一百倍。這個可以用來解釋，為什么早期低調的華為今天發(fā)展得越來越好，而那些喜歡炒作的企業(yè)最終一個個銷聲匿跡。
中國企業(yè)要解決的，從根本上說，就是三個問題：技術、機制、模式。
我們也許可以從海爾、美的、格力三大白電巨頭那里找到答案。
我一直堅信，假如有一天中國誕生出三星、惠而浦那樣的全球家電大鱷，必定率先從美的、海爾、格力三家中產生。
恰好這三家都是白電企業(yè)，我稱之為中國“白電三大”。
白電三大有今天，創(chuàng)始人功不可沒。有一句話說得好，“你今天的結果是10年前種下的種子”。白電三大的今天，正是其創(chuàng)始人十年前埋下種子的生根、發(fā)芽、開花、結果。這就是企業(yè)文化與管理機制的力量。三十多年來，中國家電產業(yè)一路風雨如晦，半路倒下的不計其數(shù)，至今依然艱難支撐的大有人在，唯獨白電三大未出現(xiàn)大起大落，個中因由，值得深思。
今天，改革開放以來誕生的企業(yè)已進入交班期，白電三大的三位創(chuàng)始人已有兩位離開崗位。2012年5月，朱江洪離開其一手創(chuàng)立的格力電器；2013年9月，何享健卸任美的集團董事長；僅有張瑞敏仍以67歲高齡勉力堅守。目前看，未來2—3年張瑞敏繼續(xù)留任海爾集團董事局主席位置的可能性很大，值此變革關鍵時期，無論周云杰還是梁海山尚不足以獨撐海爾大局。
我們可以這樣說，沒有張瑞敏就沒有今天的海爾，沒有何享健就沒有今天的美的，沒有朱江洪就沒有今天的格力。雖然人們至今未看到三位創(chuàng)始人有過任何交集，但并不妨礙我們給三位德高望重創(chuàng)始人貼上屬于他們各自的標簽。事實上，當我們想到這三位創(chuàng)始人的時候，我們會自然而然地想起屬于他們的關鍵詞：朱江洪——“技術”，何享健——“機制”，張瑞敏——“管理”。
（格力電器創(chuàng)始人朱江洪）
先說朱江洪。有一句話盡人皆知：“沒有董明珠就沒有格力”，這句話還有下半句，卻鮮有人提起，叫：“沒有朱江洪就沒有董明珠”。在中國家電行業(yè)，朱江洪向以“低調、包容”著稱。曾有人說，換了一個人就不可能容忍董明珠，信然。
朱江洪對格力最大的貢獻，在于他奠定了格力“技術”的根基。對技術前所未有的重視加上不惜血本地投入，最終成就了格力空調卓越的產品形象；反過來，卓越的產品形象為企業(yè)帶來良好的盈利，進一步反哺格力研發(fā)投入。形成正向良性循環(huán)。
遺憾的是，朱江洪離開格力后，格力技術形象有所衰減，甚至出現(xiàn)不健康苗頭，令人為之憂慮。好在朱江洪為格力留下了足夠殷實的家底，足夠現(xiàn)任領導人折騰幾年，確保格力暫無生死之慮。
朱江洪的低調及其對技術的癡迷，甚至贏得了競爭對手的尊重，他們說“沒有朱江洪，中國空調行業(yè)比目前落后5年”。
事實上，支撐今天美的空調快速崛起的“精品工程”，就有格力“工業(yè)精神”的影子。
朱江洪對中國企業(yè)的最大貢獻，在于他用事實向人們證明技術對于企業(yè)的意義，為中國企業(yè)樹立了一個“技術立企”的榜樣，并在一定程度上改變了中國企業(yè)不重視研發(fā)與技術的現(xiàn)狀。
（美的集團創(chuàng)始人何享?。?/span>
再說何享健。在中國家電行業(yè)，有一個人比朱江洪更低調，這個人就是何享健，我們至今搜索到媒體關于他的像樣的采訪。何享健甚至不是人大代表，也不是CCTV年度經濟人物，他是一個純粹的企業(yè)家。
然而，就是這個低調的人，締造了中國白電巨頭美的。
正因為純粹，所以何享健為美的架構了一個備受贊譽的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，這個機制讓這個家族企業(yè)的交班過程波瀾不驚，確保這個企業(yè)未來若干年運行在正常軌道上。事實證明了何享健眼光高遠，近年來美的集團在方洪波帶領下，成為中國最具成長性的家電企業(yè)。
何享健對于中國企業(yè)的最大意義，在于他用事實證明家族企業(yè)可以通過建立現(xiàn)代企業(yè)經理人制度完成企業(yè)轉型，并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，不是每一個家族企業(yè)的交班都會伴隨著刀光劍影，更不是每一個家族企業(yè)都會摔倒在交接班的路上。
（海爾集團創(chuàng)始人、董事局主席張瑞敏）
最后說說張瑞敏。和朱江洪、何享健相比，張瑞敏的知名度顯然要高得多，而這一切和張瑞敏親手培育了海爾這個著名品牌有關，也和張瑞敏作為“中國企業(yè)家群體里面理論水平最高”有關。
而今天，人們更加關注張瑞敏及海爾，是因為張瑞敏要親手打碎他一手締造的海爾。
海爾，中國第一個突破千億規(guī)模的家電企業(yè)，也是中國第一個突破兩千億規(guī)模的家電企業(yè)。在國際市場上，海爾是知名度最高的中國家電企業(yè)。
依照絕大多數(shù)人的觀念，至此張瑞敏可謂功成名就，可以安安穩(wěn)穩(wěn)地退休頤享天年了。然而張瑞敏不是，他試圖在古稀之年到來之前締造出一個徹徹底底的互聯(lián)網企業(yè)。什么是徹底的互聯(lián)網企業(yè)？張瑞敏的思考是，只有基于“人單合一”基礎之上的小微公司，才具有持久的生命力。因此，這些年張瑞敏一直致力于一件事：把自己親手締造的“巨無霸”海爾打碎，再造出一個由眾多“沖鋒舟”組成的航母編隊。這在全球企業(yè)管理史上都是史無前例的，因此國際管理學界給予了海爾變革格外多的關注。
今天，我們尚得不出“海爾變革已經成功”的結論，準確地說“海爾變革仍在路上”。但海爾變革的社會影響已經顯現(xiàn)出來，美的大力推進的組織變革就有海爾的身影。
張瑞敏推進的管理模式變革的最大意義，在于他有可能為誕生于蒸汽機時代的“科層制”管理模式探索出一個替代模式，實現(xiàn)企業(yè)與互聯(lián)網無縫對接。因此，我們應該以更高的視野看待海爾變革，不應把張瑞敏主導的海爾變革看成海爾一家的事情，應該看到其普遍的社會價值。換言之，張瑞敏實際上在做一件本不屬于一個企業(yè)的事情，但是這場變革的風險卻只有海爾一家企業(yè)來承擔。
因此，無論變革最終給我們帶來一個什么樣的海爾，我們都應該向張瑞敏表達我們的敬意。
這就是三位創(chuàng)始人各自給我們留下的寶貴財富！
