方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔和總經(jīng)理茅忠群
導(dǎo)讀
茅理翔是一名堅(jiān)定的家族企業(yè)維護(hù)者，同時(shí)也是堅(jiān)定的家族企業(yè)變革者，要讓家族企業(yè)不落后，就要在家族企業(yè)面前加上一個(gè)定語：“現(xiàn)代”。
傳統(tǒng)管理是人治，老板的話就是制度；而現(xiàn)代家族制管理模式的治理以禮治（制度）為主，輔以家族文化的模式；這是茅理翔心目中西方企業(yè)制度與中國(guó)家族文化的融合。
茅忠群認(rèn)為，現(xiàn)代家族企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)：所有權(quán)由家庭控股；管理上徹底現(xiàn)代化職業(yè)化；親戚不入管理層；多用職業(yè)經(jīng)理人。
文/天下網(wǎng)商記者 余玲艷
大王總和小王總的斗智斗勇，簡(jiǎn)直是一場(chǎng)逃學(xué)威龍總裁版。早上7點(diǎn)30分，剛剛被母親從被窩里揪起來的小王總睡眼惺忪地鉆進(jìn)自己的跑車，一腳油門，朝著目的地駛?cè)ィ樕蠈憹M了不情愿。小王總今天的工作任務(wù)是，去方太集團(tuán)家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院上課。這是他父親老王總給他安排的培訓(xùn)班。
已過天命之年的老王總在金屬制造業(yè)打拼了大半輩子，企業(yè)年產(chǎn)值上億，膝下就這一子。隨著自身年紀(jì)的增長(zhǎng)以及企業(yè)的發(fā)展，二代接班問題迫在眉睫。只是，剛剛留洋回來的小王總對(duì)父親的產(chǎn)業(yè)沒有什么興趣。他有自己的打算：開一家西餐廳。對(duì)于這樣的培訓(xùn)他顯然比較排斥。為了防止小王總逃學(xué)，老王總不得不在他汽車上裝上GPS定位儀，監(jiān)視小王總是否去了學(xué)校。
成立近10年的“方太家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院”，目的是成為國(guó)內(nèi)家族企業(yè)二代的“黃埔軍校”，學(xué)院里有雄心勃勃的紈褲子弟，有背負(fù)振興家族使命的繼承人，也有像小王總這樣的逃學(xué)威龍，家族一代與二代之間或親密，或疏離，各式各樣的父子關(guān)系，輻射出中國(guó)商業(yè)社會(huì)傳承問題的一個(gè)縮影。
方太家業(yè)常青接班人學(xué)院的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)
這是一位七旬老人的事業(yè)，也是他人生中的第三次創(chuàng)業(yè)，他相信創(chuàng)二代是能“教出來”的。這個(gè)老頭叫茅理翔，是方太集團(tuán)的創(chuàng)始人。
作為創(chuàng)一代，也是改革開放之后較早的一批民營(yíng)創(chuàng)業(yè)者，1985年茅理翔創(chuàng)辦慈溪無線電廠，發(fā)展迅速，被外界稱為“世界點(diǎn)火槍大王”。但由于市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)陷入困境。關(guān)鍵時(shí)刻，茅理翔召回兒子茅忠群回家?guī)兔Α?/span>
“一開始，家里的產(chǎn)業(yè)，對(duì)我沒有十足的誘惑力?！泵┲胰焊嬖V《天下網(wǎng)商》記者，當(dāng)時(shí)父母的生意經(jīng)營(yíng)得比較困難，因?yàn)樵庥鰧?duì)手圍堵，價(jià)格戰(zhàn)打得厲害，路已經(jīng)走到了盡頭，必須另起爐灶開發(fā)新項(xiàng)目。茅忠群一方面感念父母的辛勞，另一方面希望能幫父親找到新的主業(yè)方向，一番思慮后，他放棄出國(guó)深造的機(jī)會(huì)，決定回來。
相比很多二代傳承，茅氏父子選擇了一條截然不同的路徑：一起重新創(chuàng)業(yè)。茅理翔答應(yīng)了兒子三個(gè)條件，放棄點(diǎn)火槍，研發(fā)新產(chǎn)品；不用舊人，打造新團(tuán)隊(duì)；離開鄉(xiāng)下老廠，到城里籌建新廠。對(duì)這個(gè)創(chuàng)業(yè)老兵來說，這也是一個(gè)全新的起點(diǎn)，父子站在了同一條起跑線上。許多分歧在這之后的創(chuàng)業(yè)路上不斷冒出，但是茅理翔試圖和兒子建立起一種合伙關(guān)系，而不以父子關(guān)系來解決分歧。
分歧一：不做點(diǎn)火槍，做什么？站在茅理翔的角度看，當(dāng)時(shí)，當(dāng)?shù)卣膭?lì)微波爐這一“高新”項(xiàng)目，貸款相對(duì)容易，主張做微波爐。但是，茅忠群通過市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)行業(yè)存在品牌薄弱、缺少創(chuàng)新等問題；國(guó)外“洋貨”又因中外烹飪習(xí)慣不同，在中國(guó)市場(chǎng)“水土不服”；符合中國(guó)消費(fèi)需求的高端吸油煙機(jī)是一個(gè)值得挖掘的空白市場(chǎng)。最終，茅理翔讓步，敲定吸油煙機(jī)的產(chǎn)品定位。
這是一個(gè)既存思維與新式思維的較量。在茅理翔的生意經(jīng)驗(yàn)里，政府政策對(duì)商業(yè)環(huán)境有決定性影響，跟著政策走容易成功，也保險(xiǎn)，這是茅理翔對(duì)過去成功經(jīng)驗(yàn)的路徑依賴。但茅忠群是一個(gè)商場(chǎng)新人，沒有路徑依賴，對(duì)他來說，做決策唯一可依賴的指標(biāo)就是市場(chǎng)。父子之間的決策理據(jù)有很大差異，這是各自的生命經(jīng)驗(yàn)造成。
很難知道如果當(dāng)時(shí)方太做了微波爐，是不是一樣能成為市場(chǎng)知名品牌，但這件事情對(duì)茅理翔來說，最困難的是必須放棄自己對(duì)成功的直覺，說服自己去相信市場(chǎng)，相信沒有成功過的兒子說的話也有道理，讓兒子得到一次主導(dǎo)的機(jī)會(huì)，建立起兩人之間的合伙人關(guān)系。這是對(duì)所有一代都很困難的課題，要克服對(duì)自我的執(zhí)念、對(duì)兒子的控制欲望，并不容易。
分歧二：沿用之前的品牌名稱，還是重新更名？“飛翔集團(tuán)”是茅理翔之前的企業(yè)名稱。多年來，“飛翔”已經(jīng)有了一定的知名度，且品類注冊(cè)齊全。另外，這是茅理翔和其女兒茅雪飛名字的組合，有很深的感情。但是，茅忠群希望改名方太，認(rèn)為吸油煙機(jī)是廚房電器，廚房多由女人掌管，用“方太”這個(gè)名稱讓人聯(lián)想到“方太太”，更具親和力。
一開始雙方互不相讓，整整僵持了三個(gè)月時(shí)間。茅理翔深知品牌價(jià)值建立不易，一個(gè)全新品牌要立足市場(chǎng)非常艱難，品牌成本可能很高；但是茅忠群卻認(rèn)為新品牌才能突出“中國(guó)消費(fèi)者的吸油煙機(jī)”特質(zhì)，讓人一想到這個(gè)品牌就想到吸油煙機(jī)?；貞涍^去，茅理翔告訴《天下網(wǎng)商》記者，這是他們父子之間最大的博弈，“飛翔”與“方太”的博弈，實(shí)質(zhì)是感性與理性的博弈，也是家族與企業(yè)的博弈。
最終，由茅理翔的妻子出面，做通了他的工作。1996年方太廚具成立。
方太廚具董事長(zhǎng)茅理翔
創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)持續(xù)戰(zhàn)。在這個(gè)過程中，茅理翔與兒子茅忠群也曾經(jīng)遇到很多個(gè)十字路口，產(chǎn)生過很多的分歧。作為一名創(chuàng)一代，在這條不同尋常的“交接班”路上，茅理翔摸索出一套自己的經(jīng)驗(yàn)，那就是“帶三年、幫三年、看三年”。
“所為傳承，是既要傳位，又要繼承。不應(yīng)該僅僅由上一代將自己的東西拱手讓給下一代。而是要在交接班過程中，通過幫、帶，讓下一代慢慢融入企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)兩代人的共同創(chuàng)新、改造企業(yè)的目的?！?，茅理翔告訴《天下網(wǎng)商》記者。
因此，從1996年到1998年的“帶三年”階段，茅理翔將產(chǎn)品研發(fā)權(quán)交給茅忠群；從1999年到2001年的“幫三年”階段，茅理翔放手營(yíng)銷權(quán)；在最后的“看三年”過程中，茅理翔將管理權(quán)和決策權(quán)徹底放手，將公司原有體系改成股份制，銷量做到了全國(guó)第一。
在這個(gè)9年時(shí)間內(nèi)，茅忠群成長(zhǎng)飛快，對(duì)方太的改革，從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)管理理念、制度優(yōu)化等方面都很成功。他的表現(xiàn)讓茅理翔十分滿意，因此也履行了“大膽交、堅(jiān)決交、徹底交”的承諾，同步實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承和轉(zhuǎn)型。
在茅忠群的帶領(lǐng)下，方太即將走過20個(gè)年頭，企業(yè)擁有680余項(xiàng)專利，成為高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者，是全球廚電標(biāo)準(zhǔn)制定者之一，茅忠群被《經(jīng)理人》評(píng)為“中國(guó)十大新生代企業(yè)家”，茅理翔和茅忠群的交接班歷程，也成為國(guó)內(nèi)企業(yè)家族接班的知名范例。
茅理翔是一名堅(jiān)定的家族企業(yè)維護(hù)者，同時(shí)也是堅(jiān)定的家族企業(yè)變革者。他說，世界上85%的企業(yè)是家族企業(yè)，國(guó)外很多百年老店也是家族企業(yè)，可見家族企業(yè)的存在有其合理性。要讓家族企業(yè)不落后，就要在家族企業(yè)面前加上一個(gè)定語：“現(xiàn)代”。
“所謂‘現(xiàn)代家族企業(yè)’，我認(rèn)為有幾條準(zhǔn)則，一是把現(xiàn)代企業(yè)管理制度引進(jìn)來，企業(yè)要有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、先進(jìn)的企業(yè)文化；二是要有社會(huì)責(zé)任，包括法律的責(zé)任、道義的責(zé)任、發(fā)展的責(zé)任；三是要淡化家族制，建立有中國(guó)特色的現(xiàn)代家族制管理模式?！泵├硐鑼?duì)《天下網(wǎng)商》說。
方太管理思想的16字方針隱含了茅理翔的想法：“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)”。 傳統(tǒng)管理是人治，老板的話就是制度；而現(xiàn)代家族制管理模式的治理以禮治（制度）為主，輔以家族文化的模式；這是茅理翔心目中西方企業(yè)制度與中國(guó)家族文化的融合。
茅忠群更進(jìn)一步為方太完成了現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變?！皠倓?chuàng)業(yè)的時(shí)候，我跟父親有過一個(gè)“約法三章”，其中一條便是親戚不能進(jìn)入公司。在經(jīng)營(yíng)層面，方太強(qiáng)調(diào)淡化家族制，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)除了我之外，管理層引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎排除所有家族成員介入。”茅忠群告訴《天下網(wǎng)商記者》，現(xiàn)代家族企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持幾點(diǎn)原則：一是所有權(quán)由家庭控股；二是管理上徹底現(xiàn)代化職業(yè)化；三是親戚不入管理層；四是多用職業(yè)經(jīng)理人。因此方太內(nèi)部有非常規(guī)范的授權(quán)表，什么級(jí)有什么權(quán)，大的事情是民主集中制，都列有詳細(xì)規(guī)定。
在子女財(cái)產(chǎn)分配問題上，茅理翔也發(fā)展出一套“口袋理論”，理清兒子與女兒間的事業(yè)歸屬。他將原先飛翔集團(tuán)的業(yè)務(wù)交給了女兒和女婿，女兒雖然也持有方太部分股份，但不參與經(jīng)營(yíng)，不干涉兒子的經(jīng)營(yíng)權(quán)；同樣，兒子也不介入女兒的產(chǎn)業(yè)。
早在1999年，茅理翔就就提出了一個(gè)股權(quán)治理的“口袋論”。首先，家族的口袋要與外部口袋清晰，家族的口袋是家族的口袋、公司的口袋是公司的口袋，不能互通，保障小股東利益；其次，家族成員之間的股權(quán)也要明晰，以避免人倫沖突；最后，兄弟姐妹如果都是強(qiáng)人，最好分立經(jīng)營(yíng)，互不干涉。
既要將企業(yè)傳承，就要傳得徹底，讓二代能夠快速成長(zhǎng)起來?？梢哉f，在企業(yè)接班這條路上，茅理翔在感性與理性中不斷自我博弈、自我否定、自我糾偏，最終成就了方太，也成就了兒子茅忠群。
“我希望能給后代留下的更多的是創(chuàng)業(yè)精神和做強(qiáng)企業(yè)的夢(mèng)想，而不是錢?！?005年，方太成立10周年之際，根據(jù)公開資料，方太當(dāng)年?duì)I收76.9億元。茅理翔在此時(shí)從方太董事長(zhǎng)一職退下來，轉(zhuǎn)任名譽(yù)董事長(zhǎng)。在茅理群接班后，目前外界估計(jì)方太年?duì)I收接近兩百億元。
退任時(shí)，茅理翔已經(jīng)66歲了，但他并沒有開始享受真正的退休生活，而是開始人生中的第三次創(chuàng)業(yè)。這一次，這個(gè)老頭想為全中國(guó)的創(chuàng)二代辦一所學(xué)校。
雖然方太用十年順利完成了一代與二代之間的交接班，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，但是在茅理翔看來，方太之外，還有更多的企業(yè)，更多的創(chuàng)一代面臨著“交接班”難題。
“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)到了關(guān)鍵時(shí)刻，一方面要轉(zhuǎn)型升級(jí)，一方面要解決傳承問題?！泵├硐韪嬖V《天下網(wǎng)商》記者，創(chuàng)一代通常出生于1950、1960年代，艱苦樸素、吃苦耐勞，有強(qiáng)烈的使命感，文化程度普遍偏低，看重實(shí)業(yè)。而二代普遍擁有高學(xué)歷，而且越來越多的人有海外留學(xué)經(jīng)歷，見多識(shí)廣、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，比較看重文化創(chuàng)意和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在90后二代身上，這一點(diǎn)極為突出。因此，從家族傳承的現(xiàn)實(shí)來看，主要問題出在兩個(gè)方面。第一，家族兩代人之間理念和意愿的分歧：究竟誰來接班，怎么接，什么時(shí)候接。第二，家族里親戚太多，介入家族企業(yè)過多而導(dǎo)致矛盾太多，人情問題難對(duì)付。
“如果處理不當(dāng)，交接班產(chǎn)生的沖擊，將比金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的危害還要大?！泵├硐柙恢挂淮芜@樣強(qiáng)調(diào)。
因此，2006年年底，茅理翔創(chuàng)辦了家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院，希望將其打造成創(chuàng)二代的“黃埔軍校”。
家業(yè)常青接班人學(xué)院的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)
俗話說：“富不過三代”。但茅理翔認(rèn)為，二代能否延續(xù)前輩的成功，保持基業(yè)有效傳承，需要一個(gè)宏觀完整的體系。創(chuàng)二代的使命感、能力、責(zé)任感都是可以培養(yǎng)和磨練出來的。成功的創(chuàng)二代也是能夠被帶出來的。因此，2009年，他與浙江大學(xué)合作，捐資200萬元成立了中國(guó)首個(gè)家族企業(yè)研究基金——浙江大學(xué)方太家族企業(yè)研究基金，希望能夠出一批在家族企業(yè)理論研究及模式探索上有所建樹的專家、權(quán)威，推動(dòng)對(duì)家族企業(yè)研究的重視。2014年，他又捐贈(zèng)2000萬元成立浙大企業(yè)家學(xué)院，與家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院共同打造家族傳承系列課程。
截止目前，這個(gè)家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院已經(jīng)開班近10年了。從舉辦“接班人專修班”，到政企合作聯(lián)手共建“民企接班人黃埔軍校”，該學(xué)院成功舉辦了30余期“企業(yè)接班人專修班”，40余期接班人團(tuán)隊(duì)建設(shè)專題班，60余期考察學(xué)習(xí)班，培訓(xùn)學(xué)院累積達(dá)6000余人。
“學(xué)員分布浙江、江蘇、上海、廣東、福建等各10省3市，最遠(yuǎn)的來自馬來西亞?！奔覙I(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院院長(zhǎng)孟怡昭告訴《天下網(wǎng)商》記者，基業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院是非盈利性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，目前學(xué)院主要開設(shè)《企業(yè)傳承戰(zhàn)略方案班》、《方太標(biāo)桿考察學(xué)習(xí)班》、《家業(yè)長(zhǎng)青旗本游學(xué)班》等課程。如今已經(jīng)75歲的茅理翔還在堅(jiān)持授課，但他從不收學(xué)院一分錢。
這是一項(xiàng)艱巨的教育事業(yè)。在這近10年過程中，家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院走出了一批成功的“創(chuàng)二代”，如山東臨沂萬城置業(yè)有限公司的董氏家族、綠源集團(tuán)的倪氏家族、大通集團(tuán)的華氏父子女等，這些學(xué)員平均年齡不足30歲，身后都有過億的家族資產(chǎn)。當(dāng)然，不成功的案例也有，就如文中開頭提起的王氏父子，現(xiàn)在大王總還只能依靠職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營(yíng)公司。
“特別是新常態(tài)下，接班問題已經(jīng)越來越棘手了。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、金融以及資本市場(chǎng)等，一代企業(yè)家已經(jīng)越來越力不從心了?！泵镶驯硎?，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)交接班已經(jīng)迎來了高峰期，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型必須由二代接棒，否則有相當(dāng)一部分企業(yè)將被淘汰。對(duì)此，學(xué)院也正在不斷作出調(diào)整，在依托方太茅氏家族企業(yè)傳承成功案例的基礎(chǔ)上，與該領(lǐng)域?qū)W者進(jìn)行密切結(jié)合，籌劃新的項(xiàng)目。
打造一所學(xué)校，幫助一代與二代進(jìn)行順利交接班，打破富不過三代的“咒語”這是老茅總的心愿，也是他開創(chuàng)家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院的初衷。
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