人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“人人樂”）自1996年成立以來，年銷售額快速增長，憑借蜂窩式擴張戰(zhàn)略一舉奠定其在零售業(yè)的地位，曾獲得“中國連鎖企業(yè)30強”和“中國企業(yè)500強”等社會榮譽，并頂著“成功實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的零售連鎖企業(yè)”的光環(huán)于2010上市。
但是，自上市之后，人人樂的業(yè)績卻一直下滑，其經(jīng)營的問題日益顯露：2010年凈利潤2.37億元，2011年凈利潤1.69億元，2012年虧損8961萬元，2013年凈利潤2367萬元，2014年人人樂關(guān)閉18家門店，全年凈利潤虧損5.89億元，2015年預(yù)計全年將虧損3.5～4.5億元。究竟是什么原因?qū)е逻@家中國本土的零售超市明星企業(yè)，以如此之快速度，由盛而衰？
在中國零售業(yè)界，人人樂是一家不容忽視的本土超市企業(yè)。在深圳，人人樂是唯一一家與國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福等競爭過的本土企業(yè)。在先后同兩大零售巨頭周旋的同時，為了增強自身的競爭力，人人樂開始了擴張之旅。1999年11月，人人樂在深圳福田開業(yè)后，很快又在惠州開了新門店。由此，人人樂明確了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的戰(zhàn)略，將中國市場劃分為六大區(qū)塊：華南、西南、西北、華北、東北和華東。在擴張之路上避開競爭激烈的華東地區(qū)，立足湖南，向華北、西北市場進發(fā)。2000年12月，人人樂西安店開業(yè)，此后兩年在西安又新開了6家門店，形成了絕對優(yōu)勢，此后進軍成都、天津等地區(qū)得到了很大發(fā)展。
人人樂的擴張策略被定義為“蜂窩式擴張”，即在進軍一個區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)多開新店，以形成優(yōu)勢。就是在這種擴張模式下，人人樂在2010年1月，以每股26.98元的發(fā)行價格在深交所中小板掛牌上市，市盈率達49倍，募集資金25.74億元。憑借著強有力的擴張戰(zhàn)略，人人樂獲得了巨大的成功，成為“本土超市王”。
2010年，對人人樂來說是發(fā)展的一年，對于中國電商來說更是重要的一年。當(dāng)年，中國電子商務(wù)市場交易額達4.5萬億元，網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達到5131億元，國內(nèi)網(wǎng)上通過第三方支付平臺完成的電子交易額達到10500億元，網(wǎng)上零售的用戶規(guī)模達1.58億人次。電子商務(wù)井噴式的發(fā)展對傳統(tǒng)零售市場帶來了前所未有的沖擊，為傳統(tǒng)零售業(yè)進入寒冬埋下了伏筆。
根據(jù)的數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模占社會消費品零售總額從2010年的4.4%增至2011年的6.3%，2012年這一比例增至8.04%。盡管網(wǎng)絡(luò)零售市場占比尚低，但增長迅猛。而零售企業(yè)的線下銷售額增速情況相當(dāng)慘淡，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2011年連鎖百強企業(yè)銷售額增幅比2010年下降0.9%，是連鎖百強統(tǒng)計以來銷售增幅最低的一年，傳統(tǒng)零售企業(yè)進入了寒冬期。
很多一線城市的超市企業(yè)開始進行了關(guān)店止損的策略，或者尋求新業(yè)態(tài)，甚至探索電商。人人樂在2011年雖然也開始了電商的探索，但是卻沒有停下擴張的戰(zhàn)略，繼續(xù)開了24家新店，在此前后兩年人人樂的新開門店數(shù)量都是10家。在電商的沖擊下，激進擴張成為人人樂虧損的導(dǎo)火索，最終2012年虧損近9000萬元。
在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮沖擊的這些年里，人人樂每年都在不斷地擴張門店，但總的門店數(shù)卻沒有增加多少。開新門店的同時關(guān)店也成為了常態(tài)化，片面地擴張地盤在電商來臨的年代里只能是飲鴆止渴。時至2014年，人人樂多達18家門店長期虧損，造成直接損失超8440萬元，最終只能關(guān)閉這18家門店。正所謂成也擴張，敗也擴張。
在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮的沖擊下，人人樂也嘗試進行了一系列轉(zhuǎn)型，為何依然沒有扭轉(zhuǎn)困境？首先，我們來看看人人樂為了扭轉(zhuǎn)困境做了什么。
人人樂做了四件事：將商品聯(lián)營改為人人樂自營模式、大力發(fā)展生鮮商品經(jīng)營能力、著重發(fā)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)、打造O2O業(yè)務(wù)。
人人樂以生鮮超市起家，最初成功的主要因素就是積極應(yīng)對市場競爭，樹立品牌口碑才贏得了市場的認可。但是人人樂為了上市而上市，大規(guī)模的開設(shè)區(qū)域公司和門店。同時在上市之后的擴張過程中，人人樂因為內(nèi)部管理出現(xiàn)了一定問題，導(dǎo)致了大量中高層員工離職。2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職，2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。除了上述公告的三位元老級人物離職，人人樂在上市公司方面，財務(wù)總監(jiān)、審計部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職；區(qū)級干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長層面的離職名單也達16人。
最終，擴張過快加上人才流失嚴重，造成人人樂在全國普遍存在人才供給、商品采購能力不足，只好在大賣場內(nèi)分區(qū)招商，還將許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。幾年下來，人人樂店內(nèi)眾多區(qū)域和品類的商品貨源采購、貨架組合定價，以及物流供應(yīng)都在人人樂分散的聯(lián)營商手中，資源分散，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。
改變當(dāng)然是必不可少的，但問題是發(fā)展生鮮市場，聯(lián)營變自營的變革，很多以大賣場為主的超市企業(yè)早在六七年前，甚至十年前就開始進行了，現(xiàn)階段這樣的改革只能說是人人樂回歸正軌的正確路徑，畢竟彎路已經(jīng)走了，現(xiàn)在走回來也是無可厚非的，想扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損的局面還需要一段時間的陣痛。
人人樂計劃發(fā)展社區(qū)超市，但比較同行可以發(fā)現(xiàn)，事實情況并不樂觀。三江購物俱樂部股份有限公司（以下簡稱“三江購物”）成立于1995年，為浙江地區(qū)性企業(yè)，同時也是中國超市行業(yè)最早專注社區(qū)超市的公司，該公司2011年上市后，一直將重點戰(zhàn)略布局浙江省，該省的消費水平，和人人樂盤踞的華南地區(qū)非常接近，2013年和2014年，三江購物的營業(yè)收入分別下降8.47%和5.23%，2015年一季度營業(yè)收入同比下降2.31%。對比可見，人人樂計劃發(fā)展社區(qū)超市，但仍受零售業(yè)的大環(huán)境和格局影響，尤其仍將受到電商沖擊，此項轉(zhuǎn)型策略不能從根本上改變虧損現(xiàn)狀。
雖然其他改革晚了幾步，但在電商方面，人人樂早在2011年就嘗試建立了“人人樂購”網(wǎng)上商城，但是商城始終基于PC客戶端，并沒能及時向O2O業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)型。與此同時，在門店展示和物流配送方面，人人樂也僅在增城、西安、成都和天津擁有4家小規(guī)模配送中心，總面積不到30萬平方米。在現(xiàn)如今線上線下電商巨頭強強聯(lián)合的背景下，人人樂試圖打造獨有的O2O業(yè)務(wù)之路還很漫長，扭轉(zhuǎn)困境仍需時間。
亡羊尚可補牢，但是往往現(xiàn)實情況是船到江心補漏遲。事實顯示，人人樂很可能在很多方面如商業(yè)模式、營銷思維、信息工具、戰(zhàn)略定位等被同行與電商這個時代甩到了后面。即便是馬上追趕，相對早早開始轉(zhuǎn)型的其他同行，現(xiàn)在開始補救的難度也已經(jīng)大大增加了。如想獲得轉(zhuǎn)型的成功，還要靜下心來仔細思考，追趕趨勢固然重要，但是切實有效的解決辦法才是關(guān)鍵。人人樂還需看清優(yōu)秀同行的動作，再思考下一步如何走。
三江購物與京東旗下“京東到家”平臺簽署合作協(xié)議，通過合作的方式開展O2O業(yè)務(wù)。京東將通過自有平臺在移動客戶端、微信等渠道上為三江購物提供信息發(fā)布和商品銷售服務(wù)，同時在線上交易方面提供必要的系統(tǒng)和技術(shù)支持。
永輝超市股份有限公司（以下簡稱“永輝超市”）則以定增方式,使京東通過關(guān)聯(lián)公司以43億元間接入股，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進行線上線下互補。京東在電商方面的實力不用多言，而在物流方面，京東在全國范圍內(nèi)擁有7大物流中心，在43座城市運營了143個大型倉庫，擁有3539個配送站和自提點，覆蓋全國范圍內(nèi)的1961個區(qū)縣，強大的物流體系將極大保障永輝超市生鮮業(yè)務(wù)的物流配送。
永輝超市除了加強與電商平臺的合作，還戰(zhàn)略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅臺等企業(yè)，通過投資合作充分提高采購效率，降低物流成本，使企業(yè)影響力得到很大提升。2014年永輝超市營業(yè)收入達367.69億元，同比增長20.38%，實現(xiàn)凈利潤8.51億元，同比增長18.05%。
通過對比上述兩個較為成功的案例，人人樂首先應(yīng)加強與成熟電商平臺的合作，優(yōu)化供應(yīng)鏈配送模式，整合線上線下資源，引入生活服務(wù)功能，打造O2O 電商平臺；其次要看清市場形勢，合理制定戰(zhàn)略，防止盲目擴張，一步一步走，集中資源優(yōu)勢發(fā)展采購、物流等體系，強化自營模式，優(yōu)化經(jīng)營能力，加強與供應(yīng)商之間的合作進而提升企業(yè)的影響力，從而穩(wěn)步發(fā)展。
＊作者系北京知本咨詢創(chuàng)業(yè)管理有限公司“500強研究院”研究員
