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【案例】人人樂,為何盛極而衰?
中國本土昔日零售超市明星企業(yè)—人人樂,盡管嘗試調(diào)整了多項戰(zhàn)略和策略,但是依然沒能阻擋公司經(jīng)營下滑的態(tài)勢,今年預(yù)虧3.5~4.5億元。究其原因有三點:當(dāng)初為上市,大規(guī)模開設(shè)區(qū)域公司和門店;管理層精英嚴重流失;在互聯(lián)網(wǎng)+時代下,對自身管理細節(jié)變革不徹底。


人人樂連鎖商業(yè)集團股份有限公司(以下簡稱“人人樂”)自1996年成立以來,年銷售額快速增長,憑借蜂窩式擴張戰(zhàn)略一舉奠定其在零售業(yè)的地位,曾獲得“中國連鎖企業(yè)30強”和“中國企業(yè)500強”等社會榮譽,并頂著“成功實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的零售連鎖企業(yè)”的光環(huán)于2010上市。


但是,自上市之后,人人樂的業(yè)績卻一直下滑,其經(jīng)營的問題日益顯露:2010年凈利潤2.37億元,2011年凈利潤1.69億元,2012年虧損8961萬元,2013年凈利潤2367萬元,2014年人人樂關(guān)閉18家門店,全年凈利潤虧損5.89億元,2015年預(yù)計全年將虧損3.5~4.5億元。究竟是什么原因?qū)е逻@家中國本土的零售超市明星企業(yè),以如此之快速度,由盛而衰?




成也擴張,敗也擴張


在中國零售業(yè)界,人人樂是一家不容忽視的本土超市企業(yè)。在深圳,人人樂是唯一一家與國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福等競爭過的本土企業(yè)。在先后同兩大零售巨頭周旋的同時,為了增強自身的競爭力,人人樂開始了擴張之旅。1999年11月,人人樂在深圳福田開業(yè)后,很快又在惠州開了新門店。由此,人人樂明確了“立足深圳,扎根廣東,面向全國”的戰(zhàn)略,將中國市場劃分為六大區(qū)塊:華南、西南、西北、華北、東北和華東。在擴張之路上避開競爭激烈的華東地區(qū),立足湖南,向華北、西北市場進發(fā)。2000年12月,人人樂西安店開業(yè),此后兩年在西安又新開了6家門店,形成了絕對優(yōu)勢,此后進軍成都、天津等地區(qū)得到了很大發(fā)展。


人人樂的擴張策略被定義為“蜂窩式擴張”,即在進軍一個區(qū)域中心,成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)多開新店,以形成優(yōu)勢。就是在這種擴張模式下,人人樂在2010年1月,以每股26.98元的發(fā)行價格在深交所中小板掛牌上市,市盈率達49倍,募集資金25.74億元。憑借著強有力的擴張戰(zhàn)略,人人樂獲得了巨大的成功,成為“本土超市王”。


2010年,對人人樂來說是發(fā)展的一年,對于中國電商來說更是重要的一年。當(dāng)年,中國電子商務(wù)市場交易額達4.5萬億元,網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達到5131億元,國內(nèi)網(wǎng)上通過第三方支付平臺完成的電子交易額達到10500億元,網(wǎng)上零售的用戶規(guī)模達1.58億人次。電子商務(wù)井噴式的發(fā)展對傳統(tǒng)零售市場帶來了前所未有的沖擊,為傳統(tǒng)零售業(yè)進入寒冬埋下了伏筆。


根據(jù)的數(shù)據(jù)顯示,中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模占社會消費品零售總額從2010年的4.4%增至2011年的6.3%,2012年這一比例增至8.04%。盡管網(wǎng)絡(luò)零售市場占比尚低,但增長迅猛。而零售企業(yè)的線下銷售額增速情況相當(dāng)慘淡,據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2011年連鎖百強企業(yè)銷售額增幅比2010年下降0.9%,是連鎖百強統(tǒng)計以來銷售增幅最低的一年,傳統(tǒng)零售企業(yè)進入了寒冬期。


很多一線城市的超市企業(yè)開始進行了關(guān)店止損的策略,或者尋求新業(yè)態(tài),甚至探索電商。人人樂在2011年雖然也開始了電商的探索,但是卻沒有停下擴張的戰(zhàn)略,繼續(xù)開了24家新店,在此前后兩年人人樂的新開門店數(shù)量都是10家。在電商的沖擊下,激進擴張成為人人樂虧損的導(dǎo)火索,最終2012年虧損近9000萬元。


在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮沖擊的這些年里,人人樂每年都在不斷地擴張門店,但總的門店數(shù)卻沒有增加多少。開新門店的同時關(guān)店也成為了常態(tài)化,片面地擴張地盤在電商來臨的年代里只能是飲鴆止渴。時至2014年,人人樂多達18家門店長期虧損,造成直接損失超8440萬元,最終只能關(guān)閉這18家門店。正所謂成也擴張,敗也擴張。




轉(zhuǎn)型自救,缺乏實效


在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮的沖擊下,人人樂也嘗試進行了一系列轉(zhuǎn)型,為何依然沒有扭轉(zhuǎn)困境?首先,我們來看看人人樂為了扭轉(zhuǎn)困境做了什么。


人人樂做了四件事:將商品聯(lián)營改為人人樂自營模式、大力發(fā)展生鮮商品經(jīng)營能力、著重發(fā)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)、打造O2O業(yè)務(wù)。


人人樂以生鮮超市起家,最初成功的主要因素就是積極應(yīng)對市場競爭,樹立品牌口碑才贏得了市場的認可。但是人人樂為了上市而上市,大規(guī)模的開設(shè)區(qū)域公司和門店。同時在上市之后的擴張過程中,人人樂因為內(nèi)部管理出現(xiàn)了一定問題,導(dǎo)致了大量中高層員工離職。2011年,人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰辭職,事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職,2012年,事業(yè)部副總裁李寬森辭職。除了上述公告的三位元老級人物離職,人人樂在上市公司方面,財務(wù)總監(jiān)、審計部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職;區(qū)級干部方面,華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職,店長層面的離職名單也達16人。


最終,擴張過快加上人才流失嚴重,造成人人樂在全國普遍存在人才供給、商品采購能力不足,只好在大賣場內(nèi)分區(qū)招商,還將許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶,甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。幾年下來,人人樂店內(nèi)眾多區(qū)域和品類的商品貨源采購、貨架組合定價,以及物流供應(yīng)都在人人樂分散的聯(lián)營商手中,資源分散,無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。


改變當(dāng)然是必不可少的,但問題是發(fā)展生鮮市場,聯(lián)營變自營的變革,很多以大賣場為主的超市企業(yè)早在六七年前,甚至十年前就開始進行了,現(xiàn)階段這樣的改革只能說是人人樂回歸正軌的正確路徑,畢竟彎路已經(jīng)走了,現(xiàn)在走回來也是無可厚非的,想扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損的局面還需要一段時間的陣痛。


人人樂計劃發(fā)展社區(qū)超市,但比較同行可以發(fā)現(xiàn),事實情況并不樂觀。三江購物俱樂部股份有限公司(以下簡稱“三江購物”)成立于1995年,為浙江地區(qū)性企業(yè),同時也是中國超市行業(yè)最早專注社區(qū)超市的公司,該公司2011年上市后,一直將重點戰(zhàn)略布局浙江省,該省的消費水平,和人人樂盤踞的華南地區(qū)非常接近,2013年和2014年,三江購物的營業(yè)收入分別下降8.47%和5.23%,2015年一季度營業(yè)收入同比下降2.31%。對比可見,人人樂計劃發(fā)展社區(qū)超市,但仍受零售業(yè)的大環(huán)境和格局影響,尤其仍將受到電商沖擊,此項轉(zhuǎn)型策略不能從根本上改變虧損現(xiàn)狀。


雖然其他改革晚了幾步,但在電商方面,人人樂早在2011年就嘗試建立了“人人樂購”網(wǎng)上商城,但是商城始終基于PC客戶端,并沒能及時向O2O業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)型。與此同時,在門店展示和物流配送方面,人人樂也僅在增城、西安、成都和天津擁有4家小規(guī)模配送中心,總面積不到30萬平方米。在現(xiàn)如今線上線下電商巨頭強強聯(lián)合的背景下,人人樂試圖打造獨有的O2O業(yè)務(wù)之路還很漫長,扭轉(zhuǎn)困境仍需時間。


參照同行,尚可補牢


亡羊尚可補牢,但是往往現(xiàn)實情況是船到江心補漏遲。事實顯示,人人樂很可能在很多方面如商業(yè)模式、營銷思維、信息工具、戰(zhàn)略定位等被同行與電商這個時代甩到了后面。即便是馬上追趕,相對早早開始轉(zhuǎn)型的其他同行,現(xiàn)在開始補救的難度也已經(jīng)大大增加了。如想獲得轉(zhuǎn)型的成功,還要靜下心來仔細思考,追趕趨勢固然重要,但是切實有效的解決辦法才是關(guān)鍵。人人樂還需看清優(yōu)秀同行的動作,再思考下一步如何走。


三江購物與京東旗下“京東到家”平臺簽署合作協(xié)議,通過合作的方式開展O2O業(yè)務(wù)。京東將通過自有平臺在移動客戶端、微信等渠道上為三江購物提供信息發(fā)布和商品銷售服務(wù),同時在線上交易方面提供必要的系統(tǒng)和技術(shù)支持。


永輝超市股份有限公司(以下簡稱“永輝超市”)則以定增方式,使京東通過關(guān)聯(lián)公司以43億元間接入股,雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進行線上線下互補。京東在電商方面的實力不用多言,而在物流方面,京東在全國范圍內(nèi)擁有7大物流中心,在43座城市運營了143個大型倉庫,擁有3539個配送站和自提點,覆蓋全國范圍內(nèi)的1961個區(qū)縣,強大的物流體系將極大保障永輝超市生鮮業(yè)務(wù)的物流配送。


永輝超市除了加強與電商平臺的合作,還戰(zhàn)略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅臺等企業(yè),通過投資合作充分提高采購效率,降低物流成本,使企業(yè)影響力得到很大提升。2014年永輝超市營業(yè)收入達367.69億元,同比增長20.38%,實現(xiàn)凈利潤8.51億元,同比增長18.05%。


通過對比上述兩個較為成功的案例,人人樂首先應(yīng)加強與成熟電商平臺的合作,優(yōu)化供應(yīng)鏈配送模式,整合線上線下資源,引入生活服務(wù)功能,打造O2O 電商平臺;其次要看清市場形勢,合理制定戰(zhàn)略,防止盲目擴張,一步一步走,集中資源優(yōu)勢發(fā)展采購、物流等體系,強化自營模式,優(yōu)化經(jīng)營能力,加強與供應(yīng)商之間的合作進而提升企業(yè)的影響力,從而穩(wěn)步發(fā)展。


*作者系北京知本咨詢創(chuàng)業(yè)管理有限公司“500強研究院”研究員

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