作者：和君咨詢高級咨詢師 羅甘霖
企業(yè)對管理提升的需求頗為急切，常常希望做一個管理咨詢項目就能夠馬上提升管理水平。碰到這樣的客戶，我只能誠懇地說，欲速則不達(dá)。對管理提升而言，問題既可能是知，也可能是行；而要解決問題達(dá)成提升，既要治標(biāo)又要治本，則非知行合一不可。
（一）管理提升到底是個什么問題？
管理提升具體是在哪兒做提升？分別又有什么特別的難度？要真正全面理解這兩個問題，已經(jīng)必須既有知又有行，不知亦不行，恐怕也提不出這個問題。
“形而下謂之器、形而上謂之道”，把管理從兩個層面來看。在器用的層面，健全有效的管理制度和流程體系建立運行絕非一日之功；在體道的層面，管理者的氣質(zhì)、格局、理念、方法、偏好等形成較為系統(tǒng)化的風(fēng)格更是難上加難。而且，通常是流程制度建立容易，執(zhí)行起來難，運行有效更難，而這往往是管理者們沒跟上。這其中，尤以老板的態(tài)度更為關(guān)鍵，要么是很難調(diào)動到規(guī)范化專業(yè)化的軌道上來，要么是老部下用不了又舍不得拋下，這個調(diào)整就相當(dāng)漫長了。所以，生搬硬套的是管理方法，授人以漁的是管理理念，方法易學(xué)，理念難改。
這樣解構(gòu)管理提升的含義的時候，有的客戶就明白了管理提升對于他們而言到底是個什么問題，那么做一個專項的突破就好了，最終或許只是知易行難。但企業(yè)的問題往往是系統(tǒng)化的惡性循環(huán)，當(dāng)局者迷，所以仍然有很多的客戶并不清楚管理提升對于他們而言到底是個什么問題，或者是幾個問題？又該如何破題？先破哪幾道題？這樣知難行難，則是絕大多數(shù)企業(yè)的情況。
知難行難的企業(yè)管理，由問題發(fā)展至難題甚至痼疾，常見有三個階段：
1、 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”——在開始的階段，這種方法直接見效，但是看似有效，實有后遺癥，可能加劇并發(fā)癥。
2、 “橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”——在發(fā)展的階段，管理者們囿于各自利益和格局，看問題不盡相同，表面相安無事，背后爭吵不休，相互掣肘。
3、 “只在此山中，云深不知處”——在后來的階段，人心散亂，不爭先而爭后，管理者們?nèi)缤菪危I(lǐng)導(dǎo)者則四處救火，最可怕的是領(lǐng)導(dǎo)者定力喪失，經(jīng)營上戰(zhàn)略猶豫搖擺錯過機遇期，管理上陷入無為而治式的虛無主義。
（二）管理提升需要“大運營”的工具和思想！
破解這樣的管理難題，真正達(dá)成管理提升，需要“大運營”的工具和思想。即以內(nèi)控為基礎(chǔ)梳理清楚公司運營現(xiàn)狀，然后既可往上梳理戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)等頂層設(shè)計問題，也可往外梳理營銷模式、市場管理等營銷體系問題。在大運營的梳理優(yōu)化中，對人和事、組織和文化，還有來自于外部的管控和約束，都會有所涉及，從而真正搞明白管理提升到底是個什么問題，才能分別對癥下藥。這是通過大運營收獲“全知”。
同時，大運營還能做到“全能”。因為，一般情況下，如果光做頂層設(shè)計，常見弊端就是難以落地，理想豐滿，施行困難；光做運營梳理，常見弊端就是導(dǎo)向不明，越有效率，死得越快。大運營的工具和方法，既能夠“左右協(xié)調(diào)”，又能夠“上下貫通”，很好地解決了“落地和導(dǎo)向相融合”的問題。
那么為什么要圍繞運營來展開、以運營為基礎(chǔ)切入呢？有人會說，要先梳理戰(zhàn)略，目標(biāo)定了運營也就定了。也有人會說，要先搞營銷，生存解決了再解決管理。或者說為什么是大運營而不是大戰(zhàn)略或大營銷呢？其實都沒錯。但是提出管理提升這類需求的公司，通常是還活得不錯的，在一個大的行業(yè)中分得一杯羹，或者有獨門的生存絕技，處于快速發(fā)展中的階段，而所遇到的既不是目標(biāo)也不是銷售的問題，更多是內(nèi)外部協(xié)同的效率和風(fēng)險的問題。
當(dāng)前對中國經(jīng)濟而言，開天辟地的海陸洪荒時代已過，大量的兼并重組、關(guān)閉出清而后轉(zhuǎn)型升級乃是大勢所趨。我們很多的企業(yè)在過去盲目擴張，現(xiàn)在杞人憂天，缺乏決斷和專聚，存投機和僥幸之心，在此大背景下，恐終難以安然度過難關(guān)。盡管未來依然是屬于大多數(shù)人和企業(yè)，但并不是每個人和企業(yè)都能像過去那樣以強大為名而獲得成功。只有清醒地認(rèn)識到，材力所限，盡力而為，一樣有機會獨領(lǐng)風(fēng)騷，成為隱形冠軍。“允執(zhí)厥中，惟精惟一”，要有未來，先把自己的事情做到極致，核心就是大運營的能力。
（三）“大運營”提升管理的關(guān)鍵是知行合一！
“行有不得，反求諸己”，企業(yè)經(jīng)營管理的迷失終歸要先找自身的原因，不能總是歸結(jié)為他人不力或外部影響。“正氣存內(nèi)，邪不可干；邪之所湊，其氣必虛”，正是由于內(nèi)部存在弱點才會受到外部的影響，只有先找準(zhǔn)了這個弱點才能更好看清楚外部的影響，也才能更好地發(fā)揮正氣抵御外邪。
我們以運營為切入點，可以更好地看清楚公司發(fā)展的階段、管理的層次、專業(yè)的能力和競爭的匹配；而且以運營為切入點，并不是忽視戰(zhàn)略和營銷，相反是通過運營更好地理解目標(biāo)和銷售在公司當(dāng)前的局限性。并不排除存在這樣一種情況，即到最后，我們可能真正發(fā)現(xiàn)，其實運營的問題除了專業(yè)能力不足，相當(dāng)部分是來自于外部的瓶頸快到了。即長期賴以生存的目標(biāo)市場和營銷模式變化了，而我們感覺遲鈍，總以為是管理出了問題。結(jié)果是越折騰，管理越出問題，越出問題越折騰。能力不足放大了外部影響，形成了惡性循環(huán)，矛盾無法解鎖。而脫離運營直接去看待戰(zhàn)略和營銷的問題，是不可能有這么透徹的理解的。
“大運營”的核心其實是貫通，貫通有幾層意思，除了前述的上下與左右、內(nèi)部與外部，還有系統(tǒng)與瓶頸的貫通。管理提升是個系統(tǒng)工程，隨著業(yè)務(wù)和環(huán)境變化，永無止境，一時的貪大求全是不對且無效的；管理提升也沒有什么絕妙法門，指望一招半式、拿來就用、一用見效，這樣的態(tài)度不可?。还芾硖嵘拈L期性在于，需要圍繞變革主題做長遠(yuǎn)布局，從事到人，始終堅守方向不動搖；管理提升的復(fù)雜性在于，需要針對不同時點和不同情境，作出不同的應(yīng)變，也就是在一時一境下確可能存在通過對關(guān)鍵約束的突破取得階段性的提升效果。
所以，大運營對系統(tǒng)和瓶頸的貫通在于，既注重運營作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)保障作用，也會關(guān)注到頂層設(shè)計作為關(guān)鍵舉措所起到的瓶頸突破效應(yīng)。即首先是在系統(tǒng)的層面理解關(guān)鍵的瓶頸約束，然后是以夯實系統(tǒng)運作為基礎(chǔ)并著力突破瓶頸。這是“知”的貫通和“行”的貫通，且“知行合一”；也唯有知行合一，才能既精準(zhǔn)抓出問題，又能勇猛對癥下藥。
（四）知行合一的管理提升要經(jīng)過四大階段！
中國人學(xué)到的管理都是四兩撥千斤的機巧之術(shù)，卻全然不顧其賴以生存和作用的西方文化環(huán)境。缺乏契約精神，又極端崇尚人治，在這樣的大背景里，強推西方管理方式，這就好比一個人用手抓著自己的頭發(fā)就想把自己拎起來一樣不可能。這是很多管理提升失敗的根源，流于形式或加速腐朽。
管理提升，唯有知行合一才能治標(biāo)治本。從內(nèi)控梳理而知，到管理者自我革命是行；以運營提升為治標(biāo)，到發(fā)育組織文化為治本。因此須經(jīng)過四大階段：內(nèi)控梳理、運營提升、管理者自我革命、發(fā)育組織文化。
“不積跬步，無以至千里”，管理提升的這四個階段須砥礪琢磨，蓄勢而行。
第一階段內(nèi)控梳理是這樣做的：先花大量時間做內(nèi)外部調(diào)研診斷，做運營訪談討論，梳理搭建內(nèi)控框架，把運營邏輯拆成一段一段一塊一塊的，讓管理者們?nèi)缧Q吐絲般編寫各自業(yè)務(wù)規(guī)則，再花大量時間整理、編排、重組、再造內(nèi)控手冊，并且評審、解讀、宣貫手冊，中間反復(fù)在各層面溝通宣講系統(tǒng)和瓶頸、突破和責(zé)任，再編排一年的推廣實施計劃，將內(nèi)控運行納入調(diào)整后的績效考核方案。
第二階段運營提升是這樣做的：從內(nèi)控手冊到健全有效的規(guī)章制度體系，到簡潔合理、高效有序的組織架構(gòu)、職能職責(zé)、崗位配置、運作流程，再到所謂企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，還有除了運營支撐的管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，還有接單現(xiàn)金、生產(chǎn)組織、研發(fā)創(chuàng)新等難度更高的核心業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。這樣的管理提升才是真的提升，但得投入大量人力物力，三五年才初見成效。
第三階段管理者自我革命是這樣做的：慣性思維和經(jīng)驗主義是管理者日常工作必須自我突破的兩個壞習(xí)慣，當(dāng)新的體系建立時執(zhí)行不力往往是由于管理者自身帶頭破壞新規(guī)則，導(dǎo)致下屬唯領(lǐng)導(dǎo)是瞻。管理者不能自我革命，不能遵守規(guī)則，規(guī)則就失去了實際效力，領(lǐng)導(dǎo)者管理行為影響下屬的工作行為。打破慣性思維、有選擇的摒棄經(jīng)驗主義才能提升管理效率和運用效率，達(dá)到知行合一。
第四階段發(fā)育組織文化是這樣做的：常見的是管理者迫于工作業(yè)績壓力，要快速見效，動用了非常規(guī)手段，比如績效上加大考核力度，提升績效占比；協(xié)同上環(huán)環(huán)相扣，互相追責(zé)；例外事項上專項報告，插單特辦等。這些手段本身是傷害企業(yè)文化的，無異于飲鴆止渴，而且非常規(guī)也有個極限，邊際效用不斷降低，最后跟常規(guī)手段一樣不起作用。需要發(fā)育強調(diào)遵守既定規(guī)則的高效執(zhí)行的組織文化，讓大家在做事的方式上統(tǒng)一思想，才能將零散的個人化為一個強有力的組織集體，發(fā)揮組織效力，才能提升管理水平，實現(xiàn)管理價值。
前兩個階段主要是器用的層面，尚可以借助外部輔導(dǎo)的力量；后兩個階段則主要是體道的層面，更多地要依賴企業(yè)自身的努力來完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成規(guī)范化、專業(yè)化和法制化的意識；發(fā)育組織文化，則需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，踐行規(guī)范化、專業(yè)化和法制化的準(zhǔn)則，助推和重塑確切的管理預(yù)期和風(fēng)格。
知是行之始，行是知之成；知而不行，只是未知；行而不知，可以致知。管理提升之道，唯知行合一！
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