上世紀(jì)90年代初的下海潮，開啟了改革開放以來第一次創(chuàng)業(yè)大潮，這一批企業(yè)和企業(yè)家也成為近20年來中國經(jīng)濟(jì)繁榮的最重要力量，近幾年，這一代企業(yè)家陸續(xù)到了交班的年齡。因時(shí)代所限，這一批企業(yè)或多或少都具有家族企業(yè)的特征，也因此有人說“能否解決好這一批家族企業(yè)的交接班問題，將直接關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)能否繼續(xù)繁榮”。
特定的教育結(jié)構(gòu)和青少年經(jīng)歷，既賦予了這批以50后為主體的企業(yè)家基于集體主義的家國情懷，也為他們打上了個(gè)人英雄主義的烙印，這批企業(yè)在經(jīng)營管理上也或多或上表現(xiàn)出“家長式領(lǐng)導(dǎo)”的特征，企業(yè)家往往集所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身，既是企業(yè)精神層面的領(lǐng)袖，也是實(shí)際的操盤手，企業(yè)和企業(yè)家的個(gè)人特質(zhì)牢牢結(jié)合在一起。當(dāng)企業(yè)交接班時(shí)，找到能夠替代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的接班人便成了難以破解之題。
筆者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在企業(yè)中地位的形成有其特定的路徑依賴，找到同樣特質(zhì)的接班人幾無可能。要想順利交班，必須建立所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對獨(dú)立的法人治理結(jié)構(gòu)，以法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)集體接班。而具有家族特征企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心是處理好三種關(guān)系：
第一種關(guān)系是家族與職業(yè)化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。大多數(shù)情況下，家族并不能供給企業(yè)所需要的經(jīng)營管理人才。企業(yè)存續(xù)的首要問題是必須在競爭中獲勝，關(guān)鍵經(jīng)營管理人才的供給必須滿足競爭獲勝的要求，而家族的延續(xù)并不必然與企業(yè)的要求吻合，這是大多數(shù)家族企業(yè)都會走向職業(yè)化管理的原因。在處理家族和職業(yè)化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系時(shí)，應(yīng)關(guān)注兩個(gè)問題：
一是企業(yè)在選拔經(jīng)營管理人才時(shí)，必須遵循擇優(yōu)晉升的原則，在家族成員和職業(yè)經(jīng)理人之間，一視同仁。家族成員在進(jìn)入企業(yè)時(shí)，應(yīng)服從職業(yè)化管理的原則，摒棄特殊地位，家族成員的晉升應(yīng)與職業(yè)經(jīng)理人遵循一樣的標(biāo)準(zhǔn)。世界上大多數(shù)知名家族企業(yè)都采用了類似的做法，比如豐田汽車，在創(chuàng)始人豐田喜一郎于1950年因業(yè)績不佳辭任后，之后兩任總裁分別由非家族成員石田退三、中川不器男擔(dān)任，直到17年后才由家族成員豐田英二接任總裁。
二是建立經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束機(jī)制。2010年發(fā)生的“國美陳黃之爭”便是未建立好“經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制”的典型負(fù)面案例，在國美創(chuàng)始人黃光裕入獄之后，便發(fā)生了以CEO陳曉為代表的管理團(tuán)隊(duì)與貝恩資本聯(lián)手對黃氏家族的逼宮，足見黃光裕一手制定的國美治理結(jié)構(gòu)存在的重大瑕疵。
第二種關(guān)系是家族與其他投資主體之間的關(guān)系。大多數(shù)家族企業(yè)并不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，家族企業(yè)的發(fā)展同樣離不開對外融資，很多家族企業(yè)因?yàn)槿谫Y不當(dāng)而使家族失去了對企業(yè)的控制權(quán)，例如，在二戰(zhàn)后日本出現(xiàn)通貨緊縮時(shí)期，豐田發(fā)生了資金周轉(zhuǎn)上的問題，瀕臨破產(chǎn)，在與銀行團(tuán)達(dá)成的融資協(xié)議中，喪失了家族對企業(yè)的控制權(quán)。而三星集團(tuán)的控制人李健熙家族則是處理這一關(guān)系的高手，通過一張組織嚴(yán)密的交叉持股網(wǎng)絡(luò)，李氏家族以不到2%的持股比例，牢牢控制著三星集團(tuán)的74家公司。
第三種關(guān)系是家族成員之間的關(guān)系。如果說前兩種關(guān)系遵循的是市場和法律的邏輯，家族成員之間更多的是遵循親情的邏輯，市場邏輯依據(jù)的是供求與貢獻(xiàn)，親情邏輯更遵循均等。如何建立起既保證家族成員享受到家族財(cái)富積累的成果、又能激發(fā)起家族成員內(nèi)生的動力，同時(shí)又保證家族股權(quán)不被分裂，既關(guān)系到家族的興衰，有影響到家族對企業(yè)的控制權(quán)。在有名的長盛不衰的家族中，在家族內(nèi)部治理上都有良好的實(shí)踐，比如“李錦記”背后的李氏家族中，為既能保證家族對企業(yè)的控制力與影響力，又能在組織上規(guī)范企業(yè)的活動，有效規(guī)避家族內(nèi)部事務(wù)干擾企業(yè)運(yùn)作的弊病，李錦記成立家族委員會，作為全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺，定期組織會議討論家族內(nèi)部事務(wù)，同時(shí)由家族委員會制定和通過家族憲法，作為所有家族成員都須嚴(yán)格遵守的根本大法，用以保障家族結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定與和睦。
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