文/謝德蓀：斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程系教授，亞太中心主任，“創(chuàng)新戰(zhàn)略理論和創(chuàng)新商業(yè)模式引發(fā)新市場”研究領(lǐng)域的最前沿學(xué)者。
本文由戰(zhàn)略合作伙伴中信出版社授權(quán)首發(fā)。
一個賣廉價商品的次等百貨公司如何以風(fēng)險(xiǎn)最低的方式，成功轉(zhuǎn)型為高格調(diào)的、深受紐約富人青睞的百貨商店，賺足了富人的錢。
布魯明戴爾在1879年已成為一家百貨公司，銷售范圍從小說、衣服到各種設(shè)備。商店早期成功的關(guān)鍵是它位于便捷的公交線路上。地鐵站就在商店的下面，有軌電車把59街作為交通樞紐，這給布魯明戴爾帶來了大量的中低收入消費(fèi)者。通過提供價廉物美的商品，即使在1932年經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，布魯明戴爾也保持了贏利。
當(dāng)時布魯明戴爾把樓下的廉價商店作為“實(shí)驗(yàn)室”，通過氣氛與商品展示來實(shí)現(xiàn)差異化，這個流創(chuàng)新使得布魯明戴爾在經(jīng)濟(jì)不景氣時還能自保，也成為布魯明戴爾的核心能力。
找不到要去廉價商店的理由
20世紀(jì)50年代，布魯明戴爾的鄰居發(fā)生著變化，第五大道位于它的西邊，薩頓廣場位于它的東邊，這里匯聚著全世界收入最高的人群。盡管布魯明戴爾地理位置突出，它卻不能夠吸引高收入階層的消費(fèi)者。周邊高檔百貨林立，人們都找不到要去布魯明戴爾商店的理由。
布魯明戴爾如果不盡快改變形象，就將面臨危機(jī)。布魯明戴爾有幾個選擇：第一個選擇是把物業(yè)賣給那時有名的高檔百貨公司，因?yàn)椴剪斆鞔鳡柕甑奈恢煤?，可賣個好價錢，然后另選地點(diǎn)重新開張；第二個選擇是公司暫停營業(yè)，把全店內(nèi)外重新裝修提高格調(diào)，更改店名重新開張，定位為高檔百貨商店；第三個選擇是逐步由低格調(diào)轉(zhuǎn)為高格調(diào)，店名保留不變。
第一個選擇風(fēng)險(xiǎn)最低，但回報(bào)也不大；第二個選擇風(fēng)險(xiǎn)最大，如果成功回報(bào)也比較大，但它重開后將與附近的高檔百貨商店（先入者）直接競爭，所以成功概率不高；第三個選擇風(fēng)險(xiǎn)不高，如果成功，回報(bào)也比較大，而它成功的概率取決于它是否能找到一個避免與先入者直接競爭的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)逐步轉(zhuǎn)型。布魯明戴爾選取了第三個選擇，它以后來者戰(zhàn)略采用兩面市場商業(yè)模型來實(shí)現(xiàn)逐步轉(zhuǎn)型。
馬文·特勞布（Marvin Traub）在1950年加入布魯明戴爾，當(dāng)時他被安排到樓下商店做協(xié)助工作。他的首要任務(wù)是監(jiān)視交易情況，在那兒他學(xué)會了怎樣激發(fā)消費(fèi)者的熱情和吸引人群。1953年1月初，馬文升任為地毯、闊幅地毯、油毯產(chǎn)品的采購員。當(dāng)時，布魯明戴爾銷售相同風(fēng)格的地毯已有25年。馬文對地毯了解很少，因此，他到地毯加工廠去參觀了解地毯的生產(chǎn)工藝。他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的地毯業(yè)將有一次新的浪潮：在闊幅地毯中加入一種新的材料能經(jīng)濟(jì)地產(chǎn)生更好看的顏色。他幾次到北卡羅來納州和佐治亞州地毯制造商那里去了解技術(shù)的發(fā)展，并與制造商一起為布魯明戴爾開發(fā)新產(chǎn)品。一旦他們帶回了新產(chǎn)品，馬文就請電臺和新聞媒體來宣傳這種新地毯。這些報(bào)道產(chǎn)生了巨大的效果，激起了人們的消費(fèi)熱情，吸引了眾多的顧客。
在幾個月時間里，地毯部門就開發(fā)出一系列具有新的色彩和圖案的地毯，不再經(jīng)營油毯、質(zhì)量差的闊幅地毯和價格低廉的地毯。這完全改變了地毯部門的形象。這一系列新地毯有更能打動消費(fèi)者的時尚色彩。銷售量上升了，商店也吸引了一批新顧客，他們更關(guān)心質(zhì)量和款式而不是價格。馬文游歷各國，制訂出一套計(jì)劃來逐漸改變支付銷售人員報(bào)酬的方式，對他們實(shí)行委托銷售。新的貨物到達(dá)后，很快銷售一空。地毯部門的成功為布魯明戴爾在家庭設(shè)施和家具方面的重新定位奠定了基礎(chǔ)。
這是布魯明戴爾第一次把一條價值鏈轉(zhuǎn)為兩面市場，此時它的新商業(yè)模型是混合價值鏈與兩面市場模型：除了地毯部門是兩面市場模型外，其他部門仍然是以前的價值鏈模型。價值鏈模型只向消費(fèi)者提供價值，但兩面市場平臺模型則通過整合合作商家的資源更好地滿足消費(fèi)者的需求，既向消費(fèi)者提供價值，又令合作商家從中獲益。
“一個部門”的創(chuàng)新就收了富人的“心”
1956年，馬文接管了家具部門，作為部門的分區(qū)商務(wù)經(jīng)理。馬文在短時間里組建了一支由設(shè)計(jì)師和采購員構(gòu)成的管理團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)師了解馬文的目標(biāo)消費(fèi)群體的品位和愿望。他們的想法是使布魯明戴爾提供比其他百貨公司更時尚的產(chǎn)品，價格賣得比裝飾商更低。為尋找新的樣式和新的觀點(diǎn)，他們訪問了歐洲，研究美術(shù)書籍，參觀博物館和鄉(xiāng)間別墅以尋找靈感。設(shè)計(jì)師能發(fā)掘出老產(chǎn)品的新用途，并且能夠想象出怎樣將一件舊古董經(jīng)過適當(dāng)?shù)男薷暮?，在紐約家庭體現(xiàn)新的價值。
找到商品僅僅是個開始，下一步是怎樣展示它。布魯明戴爾決定采取完全不同的方法，目的是構(gòu)建屬于他們的新風(fēng)格。他們設(shè)計(jì)家具地板，決定展示較少的東西，使整體空間看起來更吸引人。他們完善了地板的布局和色彩，使每一部分色彩相同。每一個房間裝飾成一間起居室、書房或客廳的樣子，比如，把沙發(fā)與地毯、靠墻的桌子、燈、書架和衣櫥一起展出。
當(dāng)顧客看這樣的家具展示時，更容易找到并購買想要的東西。他們開始時銷售低價位的產(chǎn)品，然后逐漸用更高價位的商品來替代。
這次轉(zhuǎn)型成功后，布魯明戴爾的商業(yè)模型仍是混合價值鏈與兩面市場模型：除了家具（包括地毯）部門是兩面市場模型外，所有其他部門仍然采用以前的價值鏈模型。兩面市場模型部門的紐約富人消費(fèi)群快速增長，而價值鏈模型的消費(fèi)群仍然是它以前的客戶。
家具部門的成功使布魯明戴爾被紐約富人視為家具潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，布魯明戴爾每年都在各國舉辦的家具展銷會上大受歡迎，這使其進(jìn)一步確立了這一新形象。在1967年，為了鞏固公司的新形象，布魯明戴爾關(guān)閉了廉價商店。這是一個大膽的決定：樓下商店是一家價值約2 000萬美元的贏利部門。
廉價商店徹底變身
到1970年，家具和服裝方面的成功使布魯明戴爾被認(rèn)為是一家關(guān)注質(zhì)量、風(fēng)格、樣式的商店，而馬文也因此升為布魯明戴爾的總裁。此后，馬文繼續(xù)一步一步把所有其他部門都從以產(chǎn)品為中心的價值鏈商業(yè)模型轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡膬擅媸袌錾虡I(yè)模型。布魯明戴爾的紐約市富人消費(fèi)者人數(shù)也隨之以指數(shù)級上升。
轉(zhuǎn)型前，布魯明戴爾是一家被動的百貨商店，賣的是生產(chǎn)商已制成的產(chǎn)品，這些生產(chǎn)商已有目標(biāo)客戶，只有當(dāng)布魯明戴爾原本的廉價消費(fèi)群與之相符時，生產(chǎn)商才愿意用它作為產(chǎn)品的銷售渠道，因此布魯明戴爾很難改變它已經(jīng)建立的廉價商店形象。布魯明戴爾的轉(zhuǎn)型，是從被動轉(zhuǎn)為主動，而這轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵是用兩面市場商業(yè)模型整合一面的資源及能力來滿足另一面的欲望。
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