萬達(dá)真是與“電商”八字不合，先有騰百萬上演中國合伙人卻不了了之，再有耗時3年研發(fā)出“就是如此平凡”的飛凡網(wǎng)，最后就連跨境電商也出事了...
近日，萬達(dá)·195全球購跨境進(jìn)口商品城（簡稱195全球購）或已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，首批門店開業(yè)后不到一個月時間便“狀況不斷”。
王董事長，您還是好好地做地產(chǎn)吧...
195全球購曾于今年1月召開戰(zhàn)略發(fā)布會，稱將主要依托萬達(dá)商圈，通過線上線下的O2O模式，為國內(nèi)消費(fèi)者選擇全球商品，為跨境電商運(yùn)營商提供一站式解決方案。
在看到華潤與銀泰在跨境電商領(lǐng)域的嘗試之后，萬達(dá)也試圖向跨境電商領(lǐng)域進(jìn)軍。雖然萬達(dá)只提供攤位，不參與任何經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，也不和商家接觸，但是此番能夠公開冠以“萬達(dá)”，也足以說明雙方關(guān)系不一般。
距離召開戰(zhàn)略發(fā)布會才只有短短三四個月的時間，195全球購就爆出已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，這不得不令人想起早前萬達(dá)曾斥巨資打造的飛凡網(wǎng)，也曾遭到業(yè)內(nèi)吐槽：“如此平凡“、“明明可以靠地產(chǎn)吃飯，卻偏偏要做電商”……
據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人士爆料，做電商是其老板王健林的一腔執(zhí)念。因為王健林曾說“萬達(dá)有豐富的零售資源，不做電子商務(wù)太可惜”，至此，萬達(dá)于2012年便開始在電商領(lǐng)域探索。其實，在互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)烈沖擊下，萬達(dá)做電商或許也是必然。
一波多折的電商之路
第一個炮灰
萬達(dá)電商迎來的首位CEO是龔義濤，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)，龔當(dāng)時推出的產(chǎn)品是萬匯網(wǎng)，定位構(gòu)建智能萬達(dá)廣場。但萬匯網(wǎng)上線不到一年，萬達(dá)就聯(lián)合百度、騰訊將出資50億打造電商O2O的計劃，隨后萬匯網(wǎng)高層相繼離職，項目不了了之。
萬達(dá)想通過萬達(dá)廣場做電商，本身就很難。萬達(dá)前員工曾寫道三點(diǎn)原因分析萬達(dá)電商為什么難做：
1.商戶的流動性。萬達(dá)廣場的商家流動性很強(qiáng)。三年（甚至更短的租期）的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現(xiàn)在的商家可能就會被別的品牌替代。
2.商戶經(jīng)營狀態(tài)的無關(guān)性。不提萬達(dá)電影院和大歌星這些其獨(dú)立運(yùn)營的系統(tǒng)，萬達(dá)廣場大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達(dá)百貨在眾多商家中實現(xiàn)了聯(lián)營，其他中小商家在廣場還處于獨(dú)立的運(yùn)營狀態(tài)。
3.消費(fèi)者的局限性。對于一個傳統(tǒng)的商業(yè)廣場來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內(nèi)的其他商業(yè)廣場也基本上比比皆是，消費(fèi)者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。
龔義濤的離職，或許是萬達(dá)電商策略調(diào)整的開始，但同時也可以看到，萬達(dá)在電商這一塊受到的阻力很大，原有5個板塊不可能輕松與剛開始的電商板塊資源共享。并且，高薪挖來的經(jīng)理人短時間內(nèi)很難與其他主業(yè)務(wù)CEO們磨合好。
第二個......炮灰？先待定
據(jù)界面文章報道，王健林醞釀萬達(dá)電商項目已接近三年，曾公開表示要創(chuàng)辦一個區(qū)別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)站，試圖通過萬達(dá)集團(tuán)100多家廣場和接近100個酒店、若干度假區(qū)的會員體系，在移動終端搜集會員消費(fèi)頻率、額度和偏好，然后通過大數(shù)據(jù)來進(jìn)行招商和店鋪布局。
王健林計劃是三年投資50億元，并引入百度和騰訊兩大股東各占15%股權(quán)，通過騰訊和百度兩個互聯(lián)網(wǎng)公司的資源來做全球最大的O2O電商平臺。
從2014年8月起，除了王健林就萬達(dá)電商發(fā)表過一些豪言壯語之外，萬達(dá)電商存在感寥寥，拋出了一個令人期待的“飛凡網(wǎng)”——卻遲遲沒有上線。直到2015年7月，飛凡電商正式上線。2015年6月份，萬達(dá)電商CEO董策已經(jīng)離職。對于其離職原因，虎嗅曾撰文《王健林：萬達(dá)電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，“他們來了只是賣東西，找不到感覺”》做過詳細(xì)分析。
那么，飛凡現(xiàn)在做的怎么樣？
萬達(dá)對飛凡的定位是為購物中心提供的整套“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案，具體落實方式是通過給mall搭建WiFi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施，利用飛凡app實現(xiàn)找車、找店、排隊等功能，同時向購物中心開放會員、積分、大數(shù)據(jù)等工具。
2015年12月，百度百家有文章對飛凡的模式進(jìn)行了分析，這也許能讓消費(fèi)和對飛凡有了更清晰的畫像。它是可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源，為購物中心、商家和消費(fèi)者搭建一個全方位的互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，幫助購物中心及品牌商戶豐富營銷手段，為消費(fèi)者提升線下購物體驗的互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供方，用飛凡的官方描述就是：“實體商業(yè)＋互聯(lián)網(wǎng)”場景服務(wù)運(yùn)營商。
此前，就有敏感的業(yè)內(nèi)人士感覺到，萬達(dá)的飛凡電商似乎已經(jīng)放棄了電商交易，轉(zhuǎn)型客戶平臺。而飛凡此后也在多個場合不斷宣講自己的新“使命”——為進(jìn)駐的購物中心提供增量共享資源和互聯(lián)網(wǎng)+的解決方案，而不是相關(guān)電商交易。
此外，除了一系列技術(shù)解決方案（包括搭建Wi-Fi、Beacon設(shè)施，提供App停車、找店、排隊、電影等智慧功能，以及會員、積分大數(shù)據(jù)管理），飛凡想做的另一件事情是：共享招商資源。
萬達(dá)方面稱，購物中心進(jìn)駐飛凡后，萬達(dá)全球招商平臺的所有資源也將會和進(jìn)駐飛凡旗下的購物中心共享，而且該招商平臺還將為進(jìn)駐飛凡的購物中心提供招商協(xié)助。
今年，2月14日萬達(dá)電商第三任CEO李進(jìn)嶺走馬上任。
目前萬達(dá)電商的主戰(zhàn)場在于飛凡。從市場應(yīng)用占有來看，飛凡表現(xiàn)不錯。據(jù)飛凡披露的數(shù)據(jù)，截止2015年底，飛凡已與近400家購物中心達(dá)成戰(zhàn)略合作，包括五洲國際集團(tuán)旗下項目、一方集團(tuán)旗下龍德廣場、紅星商業(yè)旗下愛琴海購物公園、西安賽格國際購物中心，以及萬達(dá)集團(tuán)旗下萬達(dá)廣場等，飛凡APP下載量已超過345萬，會員總數(shù)超過8500萬。
在市場占有上，飛凡超出競品許多，這點(diǎn)似乎能給李進(jìn)嶺不少信心。
然而……
從四年前，王健林就開始發(fā)布豪言壯語，想要做電商。曾有業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃道，王健林對于電商的情結(jié)始終是矢志不渝。但是從飛凡現(xiàn)在的情況來看，綜合了萬達(dá)、百度、騰訊三家的資源，耗費(fèi)50億巨資所打造，盡管飛凡在KPI考核上業(yè)績不俗，但從飛凡APP下載頁面的評論與業(yè)內(nèi)人士的爆料，目前飛凡仍存在刷單作假的現(xiàn)象，這是長久之計嗎？燒錢是最好的選擇？恐怕都不是。
此外，虎嗅作者陳擁軍的文章《王健林要用50億砸萬達(dá)電商，靠譜嗎？》寫道：
王健林稱，萬達(dá)決定，將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達(dá)電商，他們來參股，首期投資50億元。與此同時，王健林還強(qiáng)調(diào)：現(xiàn)在有的是企業(yè)愿意投資，除了確定的這幾家企業(yè)外，還有很多企業(yè)排隊，愿意出高價參股，但我們決定先把萬達(dá)電商做起來再說。
先定義一下“中國最大的幾家電商”吧，誰有資格？阿里巴巴肯定算，京東肯定算，其他的就稍微有些爭議，但八九不離十，比如唯品會、蘇寧易購、1號店、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。再往下，都是年銷售額低于50億元，而且多半都處在虧損求生階段，就算有心，又哪來的錢來投資呢，還“高價參股”？
以首富王健林的個性和強(qiáng)勢，這個萬達(dá)電商肯定會是萬達(dá)集團(tuán)來控股的。在這種背景下，阿里巴巴和京東有必要參股嗎？要知道馬云和劉強(qiáng)東也都是個性十足、傲氣十足的大佬，憑什么陪你玩？何況還是人家最擅長的電商領(lǐng)域？如果說萬達(dá)愿意在商業(yè)地產(chǎn)上跟他們分杯羹，或許馬云和劉強(qiáng)東還能有些興趣。
但這樣，萬達(dá)愿意嗎？
萬達(dá)原本寄望于以線下商城串聯(lián)起一張能夠?qū)⒂脩舭M(jìn)去的大網(wǎng)，但是這里面其實存在一個悖論，用戶到底是因為用了你的線上服務(wù)被導(dǎo)流到線下，還是因為到了你的線上然后再用線上產(chǎn)品。
在萬達(dá)電商完成從0到1過程中，其完圍繞線下服務(wù)展開的，包括搭建起O2O架構(gòu)，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下，希望直接把自持會員導(dǎo)流到線下，線上完全成為擺設(shè)，完全不能連接用戶和服務(wù)。
萬達(dá)對于互聯(lián)網(wǎng)的理解依然停留在工具上，其線下APP目前僅有幾個簡單的服務(wù)，都可以直接通過線下直接完成，而飛凡網(wǎng)上目前只能預(yù)定電影票，就算接入微信入口也絲毫沒有優(yōu)勢。
可以說，萬達(dá)的要保住線下是其做電商的最主要原因，但這也成為了困擾萬達(dá)電商更進(jìn)一步的空間，完全被束縛在了那一個個“點(diǎn)”里，從而不能真正的覆蓋到用戶。
從中我們可以看到的是，銀泰完全投入了阿里的懷抱，銀泰集團(tuán)CEO陳曉東認(rèn)為，O2O的關(guān)鍵點(diǎn)在于“融合”，而不是“路徑”。可能，翻譯成線上“和”線下，比線上“到”線下更貼切。“以前的中國零售市場是，線下實體零售商和線上網(wǎng)購平臺平行發(fā)展，現(xiàn)在是垂直發(fā)展，形成一個閉環(huán)。這個時候，如何給用戶頻繁提供消費(fèi)解決方案，至為重要。
而萬達(dá)，其實依舊在糾結(jié)線上與線下的問題，其將線上完成變成了一個導(dǎo)流的工具。
萬達(dá)想通過萬達(dá)廣場做電商，本身就很難。萬達(dá)前員工曾寫道三點(diǎn)原因分析萬達(dá)電商為什么難做：
1、商戶的流動性。萬達(dá)廣場的商家流動性很強(qiáng)。三年（甚至更短的租期）的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現(xiàn)在的商家可能就會被別的品牌替代。
2、商戶經(jīng)營狀態(tài)的無關(guān)性。不提萬達(dá)電影院和大歌星這些其獨(dú)立運(yùn)營的系統(tǒng)，萬達(dá)廣場大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達(dá)百貨在眾多商家中實現(xiàn)了聯(lián)營，其他中小商家在廣場還處于獨(dú)立的運(yùn)營
3、消費(fèi)者的局限性。對于一個傳統(tǒng)的商業(yè)廣場來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內(nèi)的其他商業(yè)廣場也基本上比比皆是，消費(fèi)者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。
互聯(lián)網(wǎng)時代的格局感很強(qiáng)，千萬不要吃著碗里的看著鍋里的，狗有狗道，貓有貓道。守好自己的一畝三分田，精耕細(xì)作就是王道！
對于在老的時代越成功的企業(yè)，向新時代的轉(zhuǎn)型就越困難，路徑依賴不是一句兩句口號就可以除去。一個企業(yè)是這樣，一個國家也是這樣，甚至一個人也如此。
峰會時間2016年5月28-30日（3天2夜）
峰會地點(diǎn)中國●北京
參會對象 房地產(chǎn)開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)鏈董事長及核心高管
