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在我之前的創(chuàng)業(yè)歷程中，曾經(jīng)創(chuàng)辦咨詢培訓(xùn)公司，在近十年的時(shí)間內(nèi)，我們是哈佛商學(xué)院企業(yè)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)獨(dú)家合作伙伴。無(wú)論是央企、上市公司，還是進(jìn)取的民營(yíng)企業(yè)，大家都愿意有機(jī)會(huì)參與哈佛內(nèi)容的學(xué)習(xí)。

在那個(gè)十年中，我?guī)缀踅佑|了中國(guó)大部分領(lǐng)軍企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。在這期間，我發(fā)現(xiàn)幾乎所有達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)都有一個(gè)“硬核痛點(diǎn)”：企業(yè)越大，創(chuàng)新精神越少。當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新精神幾乎在和企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)成反比。

當(dāng)時(shí)有一個(gè)哈佛商學(xué)院教授特別受中國(guó)企業(yè)家的歡迎，叫克里斯滕森，這個(gè)教授有一本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，整本書都在探究一個(gè)問題：為什么領(lǐng)先企業(yè)在遭遇市場(chǎng)變化或技術(shù)變革時(shí)會(huì)失??？

在這本書里提到了一個(gè)概念——價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)說(shuō)的是一種大環(huán)境，企業(yè)在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶需求，并采取對(duì)應(yīng)措施，解決問題，征求客戶意見，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。而這種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)就導(dǎo)致了利益結(jié)構(gòu)慣性。

其實(shí)我們看歷史上的數(shù)據(jù)，擁有智能手機(jī)專利最多的公司是誰(shuí)？是諾基亞，但是諾基亞沒能成為智能手機(jī)的王者。

當(dāng)年擁有數(shù)碼相機(jī)專利最多的公司是誰(shuí)？是柯達(dá)公司，但柯達(dá)的管理者們不僅沒讓柯達(dá)成為一家數(shù)碼公司，甚至沒能讓它活下去。

背后的原因就是他們?cè)械睦娼Y(jié)構(gòu)太穩(wěn)定，那些新技術(shù)、新產(chǎn)品對(duì)于當(dāng)年的他們來(lái)說(shuō)都是一個(gè)邊緣型產(chǎn)品，是摸索、嘗試，創(chuàng)新對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是可有可無(wú)的。

作者在書中還提出一個(gè)概念，破壞性技術(shù)創(chuàng)新。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)由產(chǎn)品性能和成本結(jié)構(gòu)定義。如果技術(shù)創(chuàng)新發(fā)生在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，只是提高網(wǎng)絡(luò)內(nèi)產(chǎn)品性能標(biāo)準(zhǔn)，那么這種創(chuàng)新屬于延續(xù)性創(chuàng)新。如果技術(shù)創(chuàng)新改變了產(chǎn)品性能，使之符合其他價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，那么這種創(chuàng)新屬于破壞性技術(shù)創(chuàng)新。

理解用戶所需、用戶調(diào)研等，這些傳統(tǒng)需求探尋手段只能給市場(chǎng)帶來(lái)延續(xù)性創(chuàng)新，而無(wú)法有破壞性創(chuàng)新。破壞性技術(shù)創(chuàng)新往往不符合成熟的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，成熟企業(yè)信奉的“密切關(guān)注客戶需要”將不能帶來(lái)出路。并且同樣的利潤(rùn)，可能小公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，但對(duì)于組織復(fù)雜的大型企業(yè)，可能會(huì)入不敷出。

當(dāng)成熟企業(yè)試圖推出新結(jié)構(gòu)產(chǎn)品來(lái)維護(hù)市場(chǎng)地位時(shí)，新興企業(yè)已經(jīng)在制造成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)上建立了不可逾越的優(yōu)勢(shì)。因此，大企業(yè)很難顛覆自我。

那么問題來(lái)了，當(dāng)企業(yè)開始意識(shí)到自己這種創(chuàng)新窘境后，應(yīng)該怎么辦呢？

這個(gè)問題之前，我們先想想企業(yè)為什么要?jiǎng)?chuàng)新？這個(gè)問題每個(gè)人給出的答案都不盡相同，但其實(shí)企業(yè)創(chuàng)新的最終目的還是尋找增長(zhǎng)點(diǎn)。

不論是上市公司的市值還是創(chuàng)業(yè)公司的估值都是由未來(lái)的增長(zhǎng)率決定的，而不是由現(xiàn)在的收入決定的。如果企業(yè)不具有可期的增長(zhǎng)空間，即便擁有再高的收入絕對(duì)值，市值（估值）都會(huì)下降。只有擁有一條上揚(yáng)的增長(zhǎng)曲線，投資者才會(huì)蜂擁而至，企業(yè)的市值（估值）才會(huì)越來(lái)越高。

但我們都知道，企業(yè)的發(fā)展曲線是一個(gè)橫著的S，而不是直線向上。任何一個(gè)公司都不應(yīng)該只有一條發(fā)展曲線，如果你只有一條曲線那就意味著，未來(lái)企業(yè)必然會(huì)下落。所以每一個(gè)公司，在積累到一定階段的時(shí)候，都應(yīng)該找到并發(fā)展自己的第二曲線。

對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)做第二曲線就是一次徹徹底底的二次創(chuàng)業(yè)，因?yàn)榈诙€和原來(lái)的曲線之間沒有連接點(diǎn)，他并不是在你原來(lái)業(yè)務(wù)上再生長(zhǎng)，而是徹底用一個(gè)新的模式出現(xiàn)。將新技術(shù)、新產(chǎn)品用來(lái)服務(wù)老業(yè)務(wù)、老客戶，這便相當(dāng)于將第二曲線硬擰成第一曲線，生硬轉(zhuǎn)型失敗率極高，所以既不要將第一曲線“轉(zhuǎn)型”成第二曲線，也不要將第二曲線“合并”到第一曲線里面去。

這是一個(gè)非常殘酷的模式，不論你是高端產(chǎn)品還是低端產(chǎn)品，你在原有企業(yè)生命周期里想要做出第二曲線，都無(wú)法是一個(gè)簡(jiǎn)單的延續(xù)，它都等于要重新做一次創(chuàng)業(yè)。

那么接著你會(huì)問，我要啟動(dòng)第二曲線嗎？又要什么時(shí)候啟動(dòng)第二曲線呢？

這里我要說(shuō)：變革當(dāng)趁好時(shí)光。如果業(yè)務(wù)大幅度下滑的時(shí)候，再想啟動(dòng)第二曲線就為時(shí)已晚。關(guān)于什么時(shí)候啟動(dòng)第二曲線，原來(lái)中歐現(xiàn)在混沌的李善友教授有一個(gè)理論，這里我借用一下。

首先，你要關(guān)注三個(gè)節(jié)點(diǎn)。

第一個(gè)是第一曲線出現(xiàn)了一個(gè)降速點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上增速放緩，注意增速放緩，并不是你原來(lái)的業(yè)務(wù)不好了，但增速乏力這個(gè)信號(hào)已經(jīng)很明顯。

第二個(gè)就是這個(gè)行業(yè)可能要出現(xiàn)巨大變化。善友教授管他叫破局點(diǎn)。這個(gè)破局點(diǎn)的識(shí)別指標(biāo)是什么呢？是行業(yè)內(nèi)單一要素有10倍速度的變化。

而第三個(gè)點(diǎn)最慘，是你看到了極限點(diǎn)，這時(shí)企業(yè)的第一曲線還在增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的速度已經(jīng)放緩，甚至增長(zhǎng)的加速度開始下降，我們不能在出現(xiàn)極限點(diǎn)的時(shí)候布局第二曲線，在這個(gè)點(diǎn)才設(shè)計(jì)第二曲線會(huì)變得很艱難，你自救也很艱難，會(huì)付出非常大的代價(jià)。

所以，開啟第二曲線的最佳時(shí)期是：

（1）第一曲線過了破局點(diǎn)；

（2）第一曲線還在增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)加速度開始下降；

（3）Deadline：最晚要在第一曲線達(dá)到財(cái)務(wù)極限點(diǎn)之前。

那么如何發(fā)展第二曲線？

圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)，尋找新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的兩種創(chuàng)新嘗試：自主發(fā)展第二曲線創(chuàng)新業(yè)務(wù)和CVC布局生態(tài)圈，這是商業(yè)上我們經(jīng)?？吹降膬煞N做法。

越來(lái)越多的企業(yè)開始實(shí)施雙曲線戰(zhàn)略，即在第一業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)的時(shí)候，就開始自主設(shè)計(jì)第二曲線，這里面最經(jīng)典的案例是騰訊，如果沒有微信，騰訊不會(huì)有今天的高度，可以說(shuō)張小龍靠微信把騰訊又至少拉高了一個(gè)指數(shù)級(jí)的量級(jí)，但張小龍?jiān)谧鑫⑿诺臅r(shí)候，QQ的業(yè)績(jī)并沒有下滑。

當(dāng)時(shí)在騰訊內(nèi)部有一個(gè)爭(zhēng)論：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊做一個(gè)手機(jī)QQ可以了，為什么還要做個(gè)微信呢？這是一個(gè)特別典型的案例。

如果當(dāng)時(shí)騰訊在手機(jī)上做一個(gè)QQ，就是典型的在原來(lái)的延長(zhǎng)線上再做一個(gè)增長(zhǎng)曲線的思路，那么這個(gè)手機(jī)QQ產(chǎn)品大概率的性能會(huì)像極了PC版QQ,而一個(gè)像極了PC版QQ是無(wú)法讓騰訊有一個(gè)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)的，所以說(shuō)馬化騰做了一個(gè)非常正確的選擇。

CVC布局生態(tài)圈這個(gè)做法發(fā)展第二曲線，同樣騰訊也在做，CVC大量注資于其旗下的游戲產(chǎn)業(yè)和文化娛樂產(chǎn)業(yè)，騰訊CVC規(guī)模早已超越一般意義上的投資管理公司。

CVC，即Corporate Venture Capital，大公司創(chuàng)新投資，我們認(rèn)為CVC是企業(yè)的“年輕態(tài)干細(xì)胞”，在企業(yè)的生命周期中，CVC是企業(yè)保持創(chuàng)新、保持活力的工具之一。

而連界一直堅(jiān)持的也正是這樣的思路，通過“連接產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新的兩個(gè)世界，通過創(chuàng)新技術(shù)賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”，持續(xù)研究產(chǎn)業(yè)規(guī)律和創(chuàng)新需求，不僅通過旗下連界創(chuàng)新（839190）平臺(tái)為產(chǎn)業(yè)公司提供創(chuàng)新服務(wù)（包括不局限于創(chuàng)新培訓(xùn)/創(chuàng)新咨詢、創(chuàng)新雷達(dá)、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室等），并與優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)會(huì)員企業(yè)共建CVC，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造的深度研究和廣度搜索，與會(huì)員企業(yè)共同完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)的賦能型投資和生態(tài)布局。

大量的數(shù)據(jù)和案例，揭示了企業(yè)的兩大終極宿命：無(wú)論企業(yè)的規(guī)模有多大，其“壽命”都有上限；企業(yè)規(guī)模越大，其增長(zhǎng)速度越慢。這兩個(gè)結(jié)論的客觀存在，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們帶來(lái)一個(gè)新的難題：如何才能讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？

熊彼特在1942年撰寫的《資本主義、社會(huì)主義和民主》一書中，將市場(chǎng)的創(chuàng)立及淘汰的過程稱為“創(chuàng)造性破壞”（creative destruction）。按照熊彼特的說(shuō)法：“'創(chuàng)造性破壞’主要不是通過價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)而是依靠創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)的。每一次大規(guī)模的創(chuàng)新都淘汰舊的技術(shù)和生產(chǎn)體系，并建立起新的生產(chǎn)體系?！?/strong>

當(dāng)企業(yè)的第一曲線到達(dá)極限點(diǎn)時(shí)，能不能與市場(chǎng)一樣，啟動(dòng)第二曲線？當(dāng)?shù)诙€和第一曲線之間發(fā)生矛盾時(shí)，企業(yè)能否堅(jiān)決地支持第二曲線？企業(yè)如果想基業(yè)長(zhǎng)青，只有一個(gè)辦法：通過創(chuàng)造性破壞，跨越到第二曲線。