最近和小伙伴在一本正經(jīng)的準備著自己的2017年的dreamlist，之所以說一本正經(jīng)，是因為當我發(fā)給他們一張只能寫一到兩個有限的愿望的清單列表的時候，都表示：好難！不知道怎么去寫了。因為這個心愿單大概長下面這個樣子（゜?(PД`q?)?゜?尼瑪，不科學啊，心愿單不該是一張大白紙想寫嘛寫嘛么？）可是我們又真的是正兒八緊的想寫一個明確清晰可確切能被執(zhí)行下來的行動清單，所以我有了寫下這篇文章的念頭，把我今年學到的系統(tǒng)的科學的利于提高思考力和執(zhí)行力的方法都整理在一起，用合適的方法去幫助需要的小伙伴更有針對性的去寫下自己2017年的心愿單以及順帶總結(jié)了一些解決問題和利于成長的思考工具。
這是心愿單的第一頁，學習的是GYL全球青年引導力的創(chuàng)始人張萌老師的“贏效率手冊”的方法。原則是只制定最多不超過兩個的心愿，然后為這個愿望制定五件具體的事件來支持這個愿望，接著把事件分到四個季度十二個月中去落實。我的第一感覺是：天吶！太繁瑣了吧！終于知道為啥那些優(yōu)秀的人總是可以如此優(yōu)秀，從一開始他們就是在用管理一個企業(yè)的方法在管理自己。最充分的準備最深入的思考都放在了前面，所以當行動開始之前就有了更寬廣的視野和全局觀去眺望一整年，甚至好幾年。
當我聽完她的“如何像頂級成功人士一樣管理自己的一天”的分享課后，發(fā)現(xiàn)無論是制定一年，一個季度，一個月，還是一天的計劃，都是需要一套非常清晰的目標導引系統(tǒng)，需要層層關(guān)聯(lián)的方法使之相互貫連，才可能讓我們的每一個心愿計劃和目標不變成無意義的“碎碎念”。
關(guān)于自己最早開始做愿望清單這件事可以追溯到2012年我大二的時候，在傳說的世界末日來臨前，我和朋友在一間上著電影選修課的黑乎乎的階梯教室里，就著投影儀微弱的光寫下了一張名為“如果逃離的末日，在大學我必須做的20件事”的list，電影結(jié)束，教室的燈光亮起，我已經(jīng)寫完了滿滿的一頁紙，我舉起這張末日心愿清單在日光燈前仰起頭來看它，它好像自己本身就在閃閃發(fā)光，我和旁邊的朋友說：“你看，如果我們逃過了末日，還有這么多這么多的有趣的事可以去做，我覺得活著真好！”她笑意盈盈的看著我，然后摸摸我的頭說“親愛的，真羨慕你有一顆永遠對未來充滿信心和斗志的心?！比缓笪野涯菑埱鍐紊系脑竿粋€一個念給她聽，雖然現(xiàn)在很多很多的愿望我都忘記了，但是在2015年我離開校園之前，我再找出這張清單審視課一遍，發(fā)現(xiàn)當時抱著游戲的心態(tài)寫下的那些心愿居然好多都已經(jīng)成為了那一刻我已經(jīng)擁有的生活和經(jīng)歷。因此從末日逃出來的我，看起來好像和大多數(shù)的大學生一樣陽光燦爛的活著，卻已經(jīng)開始慢慢的變成了一個不一樣的人，不一樣的自己，我做著很多別人看起來不可思議的事，現(xiàn)在回想起來會在嘴角浮起一抹淺淺的微笑，嗯，就該是這樣。你相信自己是誰，你就能成為誰。也許一張小小的愿望清單不能改變你的人生，但是為了達成心愿所付出的那些行動卻必然會改變你。
2016年，我畢業(yè)一年，在這一年里，我實現(xiàn)了很多我最初的心愿，以及不愿茍且的理想。做了很多當初想做的而不敢做的事，認識了很多有趣的人，學到了很多以前在學校學不到的東西，我開始升級自己的生命系統(tǒng)。仿佛進入了一個全新的網(wǎng)絡(luò)頁面，點開了一個又一個超鏈接，這個鏈接或許是一件事一個人，或著一種全新的思維方法，而今天我寫下這篇名為《開啟我的奇妙人生的八個思考模型工具》的文章就是想把這一年我經(jīng)常用來處理問題，制定計劃和整理生活和工作的思維工具都整理下來總結(jié)和分享。
1最簡單的自我管理工具：每天三件事
2.心理比對工具：WOOP模型
3.執(zhí)行意圖，防執(zhí)行障礙的工具：if……then
4.目標管理工具：SMART原則
5日常工作及個體管理工具：戴明循環(huán)PDCA模型
6. 思考模型工具： 5w2h思考法
7.清晰的結(jié)構(gòu)思考力模型：結(jié)構(gòu)思維金字塔
8.窮盡問題分析的分析法：MECE分析法
可應(yīng)用在落實每一天的計劃和日程推進上
格式
可以記在本子上，發(fā)朋友圈或者微信群
例：＃每天三件事＃1/100 今天第一件事＋第二件事＋第三件事＋小確幸＋昨日收獲
小確幸（細小而確定的幸福）：每天做一件讓自己感到幸福的小事，即使是五分鐘，也會讓你對一整天充滿期待。
執(zhí)行竅門
1.早上想
2.寫下來。沒記錄沒發(fā)布就沒有回顧。真正的重要的事被一拖再拖而帶來的內(nèi)疚感比本身不做這件事情的損失更大。（如果沒完成可以思考：第一：是否必須完成，如果不是，可以劃掉，如果是，寫到第二天的計劃中去。第二：如果一周都還沒做，請思考拖延它的本質(zhì)是什么。）
3.發(fā)出去（將其變成資源鏈接）收益1:公眾承諾帶來的執(zhí)行力（裝逼就是禍，寫了就要做）收益2:獲得協(xié)作和資源。收益3:帶來領(lǐng)導力（行動是最好的領(lǐng)導力）
要點：和積極的人群在一起說，先行動至少一周，然后才號召起來一起做。
總結(jié)
一個真正好用的工具，就是那些簡單到你忘記了它的存在，無需專門花時間學習和記錄的工具。
早上想，寫下來，加進度，日拱一卒，不期速成。
可應(yīng)用在達成具體的某個計劃／心愿的行為操作上。
概念
WOOP：wish愿望 → outcome 結(jié)果→ obstacle 障礙→ plan 計劃
具體方法＋案例
wish：尋找你內(nèi)心的一個愿望，設(shè)定一個你最想完成的事情（例如：截止到過年瘦到100斤以下大概需要減重6-8斤）
outcome：如果達成了，最好的結(jié)果是什么（身心愉悅，自我認同感提升，理性思維的修煉）
obstacle：思考在實現(xiàn)目標的過程中，你最擔心發(fā)生的障礙是什么（情緒波動較大，易反復(fù)、易受外界影響，借甜食和咖啡奶茶平撫情緒。）
plan：在腦子里預(yù)演最好喝最壞的情況，找到一個平衡點，制定計劃。（A、首先戒掉甜食（if我想吃甜食，那么我就想想食用后一系列身體不適狀況，then盡情幻想已經(jīng)享用甜食，來降低對其的期待，then有節(jié)制的借助coffee/奶茶來緩解 B、在瘦身期間，每日淀粉的攝入量小于50克（半個小地瓜的重量） C、每次欲望升起，也是自我修煉平靜的時刻，哪怕起初只是假裝淡定）
可應(yīng)用在具體實施某個計劃的過程中遇到阻礙的情況
概念
針對你的某個愿望的明確意圖－簡單的說，就是你“具體要怎么做”
僅僅有目標是沒有用的，因為目標執(zhí)行一旦遇到障礙，往往計劃就變成了紙上談兵。
對策：if……（某個情景／狀態(tài)）……then（某個反應(yīng)）
如果……（某個情景／狀態(tài)）……那么（某個反應(yīng)）
案例（可結(jié)合上一個woop模型一起使用）
比如我在下班后想要去室外跑步5公里，就給自己設(shè)計一個執(zhí)行意圖
如果（我突然覺得很累不想跑了），那么（我會先換上運動衣，做一組熱身運動后再去跑）
如果（我不想跑了），那么（我就看看陳意涵跑步的照片然后提醒自己要始終以此為前進的動力）
如果（我不想跑了），那么（我就去keep里看看那些身材超棒的人都在做什么然后去跑步）
……
執(zhí)行意圖的意義和幫助
執(zhí)行意圖等于在潛意識里給最糟糕的情況做了一個預(yù)案，一旦遇到障礙，這個預(yù)案馬上被喚醒。馬上見招拆招。它之所以起作用，是因為過去僅僅設(shè)定目標的方式在穩(wěn)定的目標下好用，但是一旦環(huán)境變化了，僅僅設(shè)定目標就不好使了－－因為變化帶來的壓力讓你來不及思考就被情緒淹沒了－－而本能是最糟糕的選擇，唯一的辦法就是提前演練所有的可能性。
可應(yīng)用在制定具體的目標計劃上，應(yīng)對于不同時間長短的計劃和目標的執(zhí)行考量。
概念
目標管理由管理學大師Peter Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實踐》（The Practice of Management）一書中，該書于1954年出版。 根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。
S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based
1. 目標必須是具體的（Specific）
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）
4. 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）
S（Specific）——明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。
示例：目標——“擁有一個健美勻稱的體型”。這種對目標的描述就很不明確，因為擁有一個健美勻稱的體型有許多具體做法，如：減少體脂率，過去體脂率是26%，現(xiàn)在把它減低到20％或者18％。減重5kg，IBM達到18%，每周保證3－5次戶外運動，每天保證半個小時的室內(nèi)有氧運動。
有這么多“擁有一個健美勻稱的體型的做法，我們所說的““擁有一個健美勻稱的體型”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，每個月參加一次線上或者線下的跑步比賽，能保證在相應(yīng)的時間段內(nèi)跑完規(guī)定的里程數(shù)，這個正常的標準可能是每半小時跑完5公里，也可能是跑完相應(yīng)里程數(shù)所消耗的卡路里。
實施要求：目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到我們要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。
M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如有一天驗證你的人問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”你的回答是“我早實現(xiàn)了”。這就我們在制定目標和對達成目標時所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。
比方說，“讓自己的設(shè)計能力得到提升”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要隨便練習了幾個頁面的設(shè)計，也不管效果好壞都叫“得到了提升”？
改進一下：準確地說，在什么時間完成對某一個設(shè)計技能的提升并且有完整的輸出物可供大家評價，并且找到相應(yīng)領(lǐng)域的老師或者伙伴進行評分，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
A（Attainable）——可實現(xiàn)性
目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
“控制式”的領(lǐng)導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。
R（Relevant）——相關(guān)性
目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設(shè)定，是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關(guān)。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關(guān)度很低。
T（Time-based）——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
可應(yīng)用在日常管理和個體管理上，有助于持續(xù)的提高。
戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，著名的統(tǒng)計學家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續(xù)改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
適用于日常管理，且同時適用于個體管理與團隊管理；
戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；
適用于項目管理；
有助于持續(xù)改進提高；
有助于供應(yīng)商管理；
有助于人力資源管理；
有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；
有助于流程測試管理。
步驟
P（Plan） —— 計劃，確定方針、目標和活動計劃（通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W1H；）
D（Do） —— 執(zhí)行，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容（執(zhí)行人執(zhí)行，按照計劃去做，落實計劃）
C（Check）—— 檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出問題 （檢查或研究執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比如到計劃執(zhí)行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執(zhí)行的怎么樣？有沒有達到預(yù)期的效果或要求？”，找出問題）
A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理（效果，對檢查的結(jié)果進行處理，認可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。）階段步驟主要辦法
可應(yīng)用在思考說服他人為某一個具體問題尋求具體解決方案
概念
（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（2） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
（3）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？
（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？
（5） WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？
（6）WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？
可應(yīng)用在總結(jié)闡述以及表達觀點的邏輯梳理上（圖片源于古典老師的《超級個體》專欄）
四個核心原則：
1.［論］結(jié)論先行，先說結(jié)果后說過程
2.［證］以下證上，下面的數(shù)據(jù)證明上面的觀點（每個主論點都是下面論點和數(shù)據(jù)的概括，每個論點也都被下面的事實所支持）
3.［類］歸類分組
分組時將關(guān)于工作的，家庭的，學習的，進行不同類別的分類，分類之后，表達就會更清晰了。這些類別最好是彼此不交叉
4.［比］邏輯遞進，有一定的邏輯順序
有順序能讓人更容易理解和記憶。常見的邏輯順序包括：時間，重要程度，結(jié)構(gòu)順序三種。平時表達可用到這些順序，比如smart原則
以做一個年終總結(jié)的說明為栗（圖片源于古典老師的《超級個體》專欄）
結(jié)合no.7的結(jié)構(gòu)思維金字塔來用
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。
是麥肯錫思維過程的一條基本準則。 “相互獨立”意味著問題的細分是在同一維度上并有明確區(qū)分、不可重迭的，“完全窮盡” 則意味著全面、周密。
也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。
對于分析問題的標準程序:收集信息－》描述發(fā)現(xiàn)－》得出結(jié)論－》提出方案。
步驟一：確認問題是什么？
步驟二：尋找MECE的切入點。
MECE即把一個工作項目分解為若干個更細的工作任務(wù)的方法。它主要有兩條原則：
1.完整性：說的是分解工作的過程中不要漏掉某項，要保證完整性；
2.獨立性：強調(diào)了每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊。
所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃
各部分之間相互獨立 （Mutually Exclusive）
所有部分完全窮盡 （Collectively Exhaustive）
關(guān)于以上的使用工具，光只是看方法是完全不能起到作用的哦。而且不一定每個都要使用，貪多反而會影響最后的效率，選擇最適合自己的，或著在不同的場景和問題前選擇合適的工具才能更好的將工具化于無形。真正好的思維工具是簡單到你不需要再去刻意的回憶就能靈活運用。希望自己可以慢慢將它們內(nèi)化。
在這些思考模型里，4和5號工具可用來制定大方向的明確計劃 。1 號工具用來落實執(zhí)行一個個的行動計劃，在每一天的時間不斷精進，養(yǎng)成一個個好的習慣。 2和3號工具 可以運用在具體事件的執(zhí)行過程中 ，有預(yù)演，有記錄有反思。6號工具多運用在具體問題的思考和解決上。 7和8號工具可以結(jié)合起來使用，提升你的結(jié)構(gòu)思考力。
好啦，雖然知道到現(xiàn)在很多人的年終總結(jié)報告還是一個標題掛在空蕩蕩的word編輯器上，但是希望看完這一套神奇的思考模型工具后能夠給你一點啟發(fā)。然后邊總結(jié)，不妨也開始嘗試寫下自己2017年的dreamlist，不要擔心，無論你在做什么，要相信你并不孤單。
