2010年企業(yè)人力資源管理師三級總復習大綱（一）
紅色和加★為必須掌握的要點。
n對于易出簡答、分析、計算的內容，已特別標注，敬請留意
n其余藍色部分為易出單選、多選題型
第一章 人力資源規(guī)劃
n人力資源規(guī)劃內涵 P1
1、廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一。
2、狹義的人力資源規(guī)劃是指①為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經(jīng)營目標，②根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，④制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
n人力資源規(guī)劃的內容： P1戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。
n人力資源是企業(yè)內最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。P2
工作崗位分析P2是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。
工作崗位分析的內容： P2
1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，對其時間、空間范圍作科學界定，然后系統(tǒng)分析、總結和概括。
2、明確素質要求，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格和條件。
3、制定工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。
工作崗位分析的作用P3：
1、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。
2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。
3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。
4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。
崗位規(guī)范和工作說明書：
n崗位規(guī)范P4亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。
n工作說明書P6是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。
n工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調查階段；3、總結分析階段。P7-9
崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：P7
區(qū)別
崗位規(guī)范
工作說明書
涉及內容
覆蓋范圍、涉及內容廣泛
以崗位的“事”和“物”為中心
主題不同
解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題
什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環(huán)境條件下做、如何做
結構形式
按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的
不受標準化原則的限制，內容可繁可簡，結構形式呈多樣化
工作崗位設計：
n工作崗位設計的基本原則：①明確任務目標②合理分工協(xié)作③責權利相對應。“因事設崗”是設置崗位的基本原則。P15
n改進崗位設計的基本內容：P16①崗位工作擴大化與豐富化 ②崗位工作的滿負荷
③崗位的工時制度 ④勞動環(huán)境的優(yōu)化
工作擴大化
橫向擴大工作
將屬于分工很細的作業(yè)操作合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序
縱向擴大工作
將經(jīng)營管理人員的部分智能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大
n企業(yè)工作崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜。”P18
n工作崗位設計的基本方法：P19①傳統(tǒng)的方法研究技術（程序分析+動作研究）②現(xiàn)代工效學方法③其他可以借鑒的方法。
n工業(yè)工程P23是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置的一門學科
企業(yè)定員
n企業(yè)定員：P24亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經(jīng)營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。
n企業(yè)定員管理的作用：P26①合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準②合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎③科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)④先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。
n企業(yè)定員的原則：P27-28
1、以企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標； 3、各類人員的比例關系要協(xié)調；
4、要做到人盡其才、人事相宜；5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境； 6、定員標準適時修訂
n強調精簡、高效、節(jié)約的原則應做好：①產品方案設計要科學②提倡兼職③工作應有明確的分工和職責劃分
計算考點：企業(yè)定員的基本方法P28
某類崗位用人數(shù)量＝某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率
1、按勞動效率定員：定員人數(shù)=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）
2、按設備定員P30：定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次）/（工人看管定額×出勤率）
3、按崗位定員P30：
①設備崗位定員：班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）
②工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。
4、按比例定員：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準（百分比）
5、按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。
勞動定員標準的分類P37
按定員標準的綜合程度
單項定員
詳細定員標準（以某類崗位、設備、產品為對象）
綜合定員
概略定員標準（以某類人員為對象）
按定員標準的具體形式
效率定員
根據(jù)生產任務量、工作效率、出勤率
設備定員
根據(jù)設備性能、技術要求、工作范圍、勞動者負荷量
崗位定員
根據(jù)工作崗位的性質和特點、工作流程和任務總量
比例定員
按與員工總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例，確定另一類人員人數(shù)
職責分工
按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工確定
編制定員標準的原則P38：
①定員標準水平要科學、先進、合理 ②依據(jù)要科學
③方法要先進 ④計算要統(tǒng)一 ⑤形式要簡化 ⑥內容要協(xié)調
制度化管理的特征P42：
①在勞動分工的基礎上，明確崗位的權利和責任
②按照各機構、層次不同崗位權利的大小，確定其在企業(yè)的地位，形成有序的等級系統(tǒng)
③規(guī)定崗位特性，對組織成員進行挑選 ④所有權與管理權相分離
⑤因事設人、必要權力、權力限制 ⑥管理者的職業(yè)化
制度規(guī)范的類型：P43①企業(yè)基本制度 ②管理制度 ③技術規(guī)范 ④業(yè)務規(guī)范 ⑤行為規(guī)范
企業(yè)人力資源管理制度體系的特點P45
1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能（現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理至少具有錄用、保持、發(fā)展、考評、調整五種基本職能） 2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一
n人力資源制度規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系P45
企業(yè)的兩種管理哲學與管理模式的對比P46：
內容
以任務為中心的管理哲學
以人為中心的管理哲學
觀念
員工是人工成本的承擔者
員工是具有能動性的重要資源
目的
著眼于企業(yè)的近期目標
重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠發(fā)展
定位
經(jīng)濟人
社會人
戰(zhàn)略
引誘式
參與式
手段
物質刺激的單一手段
激勵員工的多種手段
方式
權力－命令－服從
民主－尊重－參與
關系
職責僵化、畫地為牢
溝通、協(xié)調、合作
態(tài)度
被動執(zhí)行
自覺主動
人力資源管理制度規(guī)劃的原則、基本步驟：
n人力資源管理制度規(guī)劃的原則：P46
①共同發(fā)展 ②適合企業(yè)特點 ③學習創(chuàng)新并重 ④符合法律規(guī)定 ⑤與集體合同協(xié)調一致 ⑥保持動態(tài)性
n制定人力資源管理制度的基本要求：P49
①從企業(yè)具體情況出發(fā) ②滿足企業(yè)的實際需要 ③符合法律和道德規(guī)范
④注重系統(tǒng)性和配套性 ⑤保持合理性和先進性
n人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：P49
①提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調整、充實完善
制定具體人力資源管理制度的程序（簡答題）P50：
①概括說明建立制度原因、地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；
②對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定；
③明確規(guī)定管理的目標、程序和步驟，以及基本原則；
④說明設計依據(jù)和基本原理，采用數(shù)據(jù)使用形式和方法，以及指標、標準等的解釋和說明；
⑤詳細規(guī)定活動的類別、層次和期限；
⑥對使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑等提出具體的要求；
⑦對活動的結果應用原則和要求，以及配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定；
⑧對各個職能和業(yè)務部門人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定；
⑨對活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出規(guī)定；
⑩對管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。
人力資源費用預算的審核與支出控制：
n審核人力資源費用預算的基本要求P51（1）確保人力資源費用預算的合理性；（2）確保人力資源費用預算的準確性；（3）確保人力資源費用預算的可比性。
n工資指導線：P53 基準線、預警線、控制下線。
n人力資源費用支出控制的作用、原則與程序：
作用P56：（1）是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段；
（2）是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑；
（3）為防止濫用管理費用提供了保證。
原則P56：1、及時性原則； 2、節(jié)約型原則； 3、適應性原則； 4、權責利相結合原則。
程序P56：1、制定控制標準；2、人力資源費用支出控制的實施；3、差異的處理。
第二章 人員招聘與配置
內外部招聘優(yōu)缺點P58－60
內部招聘
優(yōu)點
①準確性高②適應性快③激勵性強④費用較低
缺點
①導致內部矛盾，加大員工和部門之間的競爭②容易抑制創(chuàng)新
外部招聘
優(yōu)點
①帶來新思想和新方法②有利于招聘一流人才③樹立形象的作用
缺點
①篩選難度大時間長 ②進入角色慢 ③招募成本大
④決策風險大 ⑤影響內部員工的積極性
招聘渠道的選擇和人員招募的方法：
n參加招聘會的主要程序：P61
①準備展位②準備資料和設備③招聘人員的準備④與協(xié)作方溝通聯(lián)系⑤招聘會的宣傳工作⑥招聘會后的工作
n內部招募的主要方法： P62 ①推薦法 ②布告法 ③檔案法
1、推薦法：最常見的方法是主管推薦。優(yōu)點：比較了解被推薦人情況，人選具一定可靠性，滿意度較高；劣勢：比較主觀，容易受個人因素影響。
2、布告法：優(yōu)點：透明、公平、廣泛性，特別適合于普通職員的招聘：劣勢：花費時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的優(yōu)勢。
3、檔案法：利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要的作用。
n外部招募的主要方法：P63-65
①發(fā)布廣告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）③校園招聘 ④網(wǎng)絡招聘 ⑤熟人推薦
(1)發(fā)布廣告(媒體選擇、內容設計)：優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，單位的選擇余地大。
(2)借助中介：A．人才交流中心：針對性強、費用低，但對如計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽談會：選擇余地大，但找到合適的高級人才難；C.獵頭公司：費用高(被招人年薪的25％～35％)，但推薦的人才素質高
(3)校園招聘：大學生招聘(招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室推薦)。
(4)網(wǎng)絡招聘：成本低，方便快捷；選擇余地大，范圍廣；不受地點和時間的限制；資料處理便捷和規(guī)范化。
(5)熟人推薦：優(yōu)點：情況了解、成本低、信度高，但問題在于可能再組織中形成裙帶關系，不利于公司各種方針、政策和管理制度的落實。
網(wǎng)絡招聘的優(yōu)點：P65
①成本較低、方便快捷②選擇的余地大，涉及的范圍廣③不受地點和時間的限制④使應聘者重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。
校園招聘的注意事項P65-66
1、了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定；
2、簽訂協(xié)議時，明確雙方責任，尤其是違約責任；另外，做好思想準備，預留名額，以便替換；
3、注意對學生的職業(yè)指導，糾正其錯誤認識；
4、對學生感興趣的問題做好準備，并保證口徑一致。
采用招聘洽談會方式時應關注的問題P66
1、了解招聘會的檔次； 2、了解招聘會面對的對象； 3、注意招聘會的組織者； 4、注意招聘會的信息宣傳。
對應聘者進行初步篩選
n筆試： P66是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。
n對應聘者進行初步篩選的方法：
（1）篩選簡歷的方法：P67-68
分析簡歷結構；審察簡歷的客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。
（2）篩選申請表的方法P68：判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處。
（3）提高筆試的有效性應注意P69：命題是否恰當；確定評閱計分規(guī)則；閱卷及成績復核
面試的組織與實施
n面試考官和應聘者的目標P70
面試考官的目標
應聘者的目標
創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛
展現(xiàn)自己的實際水平
讓應聘者更清楚地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況
說明自己具備的條件
了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質
希望被尊重、被理解，得到公平對待
決定應聘者是否通過本次面試
充分的了解自己關心的問題
決定是否愿意來該單位工作
面試
n面試的基本程序P71：①面試前的準備階段②面試開始階段③正式面試階段④結束面試階段⑤面試評價階段
n面試的方法：P73
①從面試所達到的效果來看，分為初步面試和診斷面試
②根據(jù)面試的機構化程度，分為結構化面試和非結構化面試
n面試提問的技巧P75：
①開放式提問 ②封閉式提問 ③清單式提問 ④假設式提問 ⑤重復式提問 ⑥確認式提問 ⑦舉例式提問
n面試提問時應關注的問題：P76
①盡量避免提出引導性的問題 ②有意提問一些相互矛盾的問題
③了解應聘者的求職動機 ④所提問題要直截了當，語言簡練 ⑤觀察他的非語言行為
其他選拔方法
n心理測驗的分類P77-78：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法
n人格測試包括P77：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。
n興趣分為：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。P78
n情景模擬測試的分類：P79(測試內容不同)
語言表達能力測試
側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通
組織能力測試
側重于考察協(xié)調能力，如會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建
事務處理能力測試
側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理
n情景模擬測試的方法P79：公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演
應用心理測試法的基本要求：P81
①要注意對應聘者的隱私加以保護 ②要有嚴格的程序 ③結果不能作為唯一的評定依據(jù)。
員工錄用決策
n員錄用的主要策略P81：①多重淘汰式 ②補償式 ③結合式
n做出最終錄用決策應注意P82：①盡量使用全面衡量的方法 ②減少作出錄用決策的人員 ③不能求全責備。
員工招聘活動的評估P83-84
招聘總成本=直接成本+間接成本
人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用
招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)
招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本
總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本
錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%
招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用
招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%
選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用
應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%
如何進行員工招聘的評估：P83-85
（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益成本比P83。
（2）數(shù)量與質量評估：數(shù)量評估、質量評估。
（3）信度與效度評估：信度評估、效度評估。
人力資源的有效配置
n人員配置的原理P86：①要素有用 ②能位對應 ③互補增值 ④動態(tài)適應 ⑤彈性冗余
n勞動分工P88—是在科學分解生產過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯(lián)系的工作。
n勞動分工的原則P89：1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；
4、把基本工作和輔助工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
n勞動協(xié)作P89 —是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。
n勞動協(xié)作的形式：P90簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。
工作地組織
n工作地組織的基本內容：P92
①合理裝備和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境③正確組織工作地的供應和服務工作
n工作地組織的要求：P92
①有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作 ②有利于發(fā)揮工作地裝備
③有利于工人的身心健康 ④為企業(yè)所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境
n員工配置的基本方法P93：以人為標準、以崗位為標準、以雙向選擇為標準。
n5S P101：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)
n勞動環(huán)境優(yōu)化包括P103：①照明與色彩 ②噪聲 ③溫度和濕度 ④綠化
★P95-101案例，匈牙利法（可能會出計算題）
人力資源的時間配置
n工作輪班組織應注意的問題：P105
①應從生產的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力；
②要平衡各個輪班人員的配備；③建立和健全交接班制度；
④適當組織各班工人交叉上班；⑤注意工作輪班制對人的心理、生理的影響，特別是夜班員工。
n工作輪班的組織形式： P107兩班制、三班制、四班制
n四班輪休制：P108即四班三運轉，亦稱四三制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜
三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。
五班輪休制：P109即五班四運轉。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務
勞務外派與引進
n概念：P109指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業(yè)行為。
n外派勞務工作的基本程序：P110
①個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記 ②外派公司負責安排雇主面試勞務人員
③外派公司與雇主簽訂《勞務合同》 ④錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料
⑤勞務人員接受出境培訓 ⑥勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》
⑦外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù) ⑧離境前繳納有關費用
n外派勞務的管理：P111
（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓（①培訓的內容②培訓方式）
n勞務引進的管理：P112-113
（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國人就業(yè)的基本條件；（3）入境后的工作
n聘用外國人提供的有效文件：P112
①擬聘用的外國人履歷證明 ②聘用意向書 ③擬聘用外國人原因的報告
④擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明 ⑤擬聘用的外國人健康狀況證明 ⑥法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。
2010年企業(yè)人力資源管理師三級總復習大綱（二）
紅色和加★為必須掌握的要點
第三章 培訓與開發(fā)
n培訓需求分析的作用P115：
①有利于找出差距確立培訓目標 ②有利于找出解決問題的方法 ③有利于進行前瞻性預測分析
④有利于進行培訓成本的預算 ⑤有利于促進企業(yè)各方達成共識
★培訓需求分析的實施程序P118-121
（一）做好培訓前期的準備工作
①建立員工背景檔案；②同各部門人員保持密切聯(lián)系；③向主管領導反映情況；④準備培訓需求調查。
（二）制定培訓需求調查計劃
①培訓需求調查工作的行動計劃；②確定培訓需求調查工作的目標；
③選擇合適的培訓需求調查方法；④確定培訓需求調查的內容。
（三）實施培訓需求調查工作
①提出培訓需求動議或愿望；②調查、申報、匯總需求動議；
③分析培訓需求； ④匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
（四）分析與輸出培訓需求結果
①對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
②對培訓需求進行分析、總結；③撰寫培訓需求分析報告。
n培訓需求分析模型P125：循環(huán)評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓需求分析模型
培訓需求的分析
n重點團隊分析法P123：通常由8-12人組成一個組，其中有1～2名協(xié)調員，一人組織討論、另一人負責記錄
n設計調查問卷應注意問題：P124
①問題清除明了，不會產生歧義 ②語言簡潔 ③問卷盡量采用匿名方式
④多采用客觀問題方式，易于填寫 ⑤主觀問題要有足夠空間填寫意見
運用績效差距模型進行培訓需求分析—P126
①發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。
②預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。
③需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了
n實施培訓需求信息調查工作應注意的問題：P126-127
①了解受訓員工的現(xiàn)狀 ②尋找受訓員工存在的問題 ③在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的效果
④調查資料收集到以后，我們要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求
培訓規(guī)劃的制定
n培訓規(guī)劃的主要內容P127-128
1、培訓項目的確定；
2、培訓內容的開發(fā)（培訓內容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則。P127）；
3、實施過程的設計；4、評估手段的選擇；5、培訓資源的籌備；6、培訓成本的預算
★制定培訓規(guī)劃的步驟和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案設計）
1、培訓需求分析。 需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。我們要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。
2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓目的與什么相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的數(shù)據(jù)。
3、任務分析。 一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，要由費用、時間等因素來決定。
4、排序。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。
5、陳述目標。設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、細致，設計者就越易于進行下面的活動。
6、設計測驗。“測試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科，有關編制測驗的技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。
7、制定培訓策略。設計者回顧前面幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作要求的類型；任務分析的結果規(guī)定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
8、設計培訓內容。通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。
9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度、各部分內容的特點和問題、培訓方法、培訓環(huán)境、教師，以及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規(guī)劃的改進中去
培訓組織與實施
n培訓前對培訓師的基本要求P134：①做好準備工作 ②決定如何在學員之間分組
③對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍
n培訓課程的實施與管理工作的階段P135-137
1、前期準備工作：①確認并通知參加培訓的學員；②培訓后勤準備；③確認培訓時間；④相關資料的準備；⑤確認理想的培訓師。
2、培訓實施階段：①課前工作；②培訓開始的介紹工作；③培訓器材的維護、保管。
3、知識或技能的傳授：①注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；
②協(xié)助上課、休息時間的控制； ③做好上課記錄、攝影、錄像。
4、對學習進行回顧和評估。
5、培訓后的工作：①向培訓師致謝；②作問卷調查；③頒發(fā)結業(yè)證書；④清理、檢查設備；⑤培訓效果評估
n企業(yè)外部培訓的實施需做好：P137
①自己提出申請，經(jīng)部門同意后交人力資源審核，按管理權限上報企業(yè)主管領導審批，最后由人力資源部備案
②需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務 ③最好不影響工作，不宜提倡全脫產學習
n如何實現(xiàn)培訓資源的充分利用：①讓受訓者變成培訓者 ②培訓時間的開發(fā)和利用 ③培訓空間的充分利用
培訓效果的評估
n培訓效果信息的種類P139： 簡答
①培訓及時性信息 ②培訓目的設定合理與否的信息 ③培訓內容設置方面的信息
④教材選用與編輯方面的信息 ⑤教師選定方面的信息 ⑥培時間選定方面的信息
⑦培訓場地選定方面的信息 ⑧受訓群體選擇方面的信息 ⑨培訓形式選擇方面的信息
⑩培訓組織與管理方面的信息
n培訓效果評估的指標P141：①認知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④績效成果 ⑤投資回報率
n培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法P143-144
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。
1、受訓者與培訓內容的相關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環(huán)境；6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估。
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓高層領導知道投資后的回報。
培訓方法的選擇
★如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。P145-156(易出單選、多選)
一、直接傳授培訓法。P145-147包括講授法、專題講座法和研討法等。
講授法－是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解
專題講座－適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。
研討法 －是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。
■研討法的優(yōu)點：P146①多向式信息交流②要求學員積極參與，有利于培訓學員的綜合能力③加深學員對知識的理解④形式多樣，適應性強
n研討法的難點：P147①對研討題目、內容的準備要求較高②對指導教師的要求較高
二、實踐型培訓法。P147-149通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。
工作指導法－應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培 訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。
n工作指導法：P147又稱教練法、實習法，是指由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。
工作輪換法－鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。
n工作輪換法：P148工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗的培訓方法。
特別任務法－通常用于管理培訓。
個別指導法－是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。
三、參與型培訓法。P149-152參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。
其主要形式有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。（每種形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
n案例研究法P150是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法。
四、態(tài)度型培訓法。P152-155具體包括角色扮演法和拓展訓練等。
角色扮演法－適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。
拓展訓練－應用于管理訓練和心理訓練等領域。
五、科技時代的培訓方式。P155-156通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。
六、其它方法。P156函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。
n解決問題的7個環(huán)節(jié)
n5W2H原則：何人、何事、何時、何地、 何物、如何做、多少費用。
n暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。規(guī)則P160 ：①不要私下交談，以免分散注意力②不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法③發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解
n企業(yè)培訓制度的構成包括P161：
培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度
n培訓制度的內容：P163
1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；
4、企業(yè)培訓制度的核準與施行； 5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定
★各項培訓管理制度的起草P163-166（可能出方案設計題）
（一）培訓服務制度。
1、培訓服務制度條款。
①員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；
②在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；③培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。
2、培訓服務協(xié)議條款。
①參加培訓的申請人；②參加培訓的項目和目的；③參加培訓的時間、地點、費用和形式等；
④參加培訓后要達到的技術或能力水平；⑤參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；
⑥參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償；⑦部門經(jīng)理人員的意見；⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署
（二）入職培訓制度。
①培訓的意義和目的；②需要參加的人員界定；③特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；
④入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者）；⑤入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；⑥入職培訓的方法。
（三）培訓激勵制度：①完善的崗位任職資格要求；②公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；③公平競爭的晉升規(guī)定； ④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。
（四）培訓考核評估制度：
①被考核評估的對象；②考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）；
③考核的標準區(qū)分；④考核的主要方式；⑤考核的評分標準；⑥考核結果的簽署確認；
⑦考核結果的備案；⑧考核結果的證明（發(fā)放證書等）；⑨考核結果的使用。
（五）培訓獎懲制度：
①制度制定的目的；②制度的執(zhí)行組織和程序；③獎懲對象說明；④獎懲標準；⑤獎懲的執(zhí)行方式和方法。
（六）培訓風險管理制度：
①企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；
②根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；
③在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；
④根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償
★起草培訓制度草案：（方案設計題） 僅供參考：
1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施辦法；4、核準與施行（與公司相結合）；
5、解釋與修改（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）
第四章 績效管理
績效管理系統(tǒng)的設計包括P168：績效管理制度的設計、績效管理程序的設計
成功的績效管理組成P169：指導、激勵、控制、獎勵
績效管理總流程的設計P170：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段
績效管理涉及五類人員P170：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員
確定具體績效考評方法的重要因素P173：①管理成本 ②工作實用性 ③工作適用性
企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點P170－184
1、準備階段
①明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。②根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。
確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
③根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
④對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
2、實施階段：①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 ②收集信息并注意資料的積累。
3、考評階段（是績效管理的重心）
①考評的準確性。②考評的公正性。③考評結果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。⑤考評方法的再審核。
4、總結階段
①對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。②各個單位主管應承擔的責任。③各級考評者應當掌握績效面談的技項。
5、應用開發(fā)階段
①重視考評者績效管理能力的開發(fā)。②被考評者的績效開發(fā)。③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。④企業(yè)組織的績效開發(fā)
績效管理程序的設計
n為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，
n具體辦法P176：①獲得高層領導的全面支持 ②贏得一般員工的理解和認同
③尋求中間各層管理人員的全心投入
提高員工工作績效的環(huán)節(jié)P177：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五
對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內容：P180
①對企業(yè)績效管理制度的診斷 ②對企業(yè)績效管理體系的診斷 ③對績效考評指標和標準體系的診斷
④對考評者全面過程的診斷 ⑤對被考評者全面的、全過程的診斷 ⑥對企業(yè)組織的診斷。
在績效管理的總結會議上，主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。P182
應用開發(fā)階段P182是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。
在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法：
①重視考評者績效管理能力的開發(fā) ②被考評者的績效開發(fā) ③績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ④企業(yè)組織的績效開發(fā)
績效管理系統(tǒng)的運行
績效面談的種類
1、按具體內容區(qū)分P184：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。
2、按具體過程及其特點又可分為P184：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談
有效的信息反饋方式，達到以下要求P187：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性
分析工作績效的差距的方法P188：目標比較法、水平比較法、橫向比較法
負激勵策略P191：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金/降薪/調任/免職/解雇/除名/開除等
激勵策略有效性體現(xiàn)的原則P192：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性
改進員工績效的具體程序和方法P188－189
（一）分析工作績效的差距與原因。
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。
（二）制定改進工作績效的策略。
1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略
員工績效的影響因素圖P189
績效管理中的矛盾沖突與解決方法
績效管理中的三種矛盾P193：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾。
化解績效矛盾沖突的措施：P194
①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流
②在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期與遠期的目標分開③適當下放權限，鼓勵下屬參與
為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？P195
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。
2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價
績效管理的考評方法與應用
員工績效的特征P197：多因性、多維性、動態(tài)性
從考評內容上看，績效考評分為P197：品質主導型、行為主導型、效果主導型
考評的三類效標P197：特征性、行為性、結果性
品質主導型P197：著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。
行為主導型P197：著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。
強制分布法P199：亦稱強迫分配法、硬性分布法。（綜合分析題考點）
各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題P197-198
從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。
（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。
（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
（3）效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合
行為導向客觀考評方法P200-203：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法
結果導向考評的形式P205-207：
①目標管理法（可測量的工作結果） ②績效標準法（指標要具體、合理、明確）
③直接指標法（可監(jiān)測、可核算的指標構成）④成績記錄法（適合從事科研教學工作的人員）
應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題 P207
1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。
2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。
4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。
5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。
6、為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。
2010年企業(yè)人力資源管理師三級總復習大綱（一）
紅色和加★為必須掌握的要點。
n對于易出簡答、分析、計算的內容，已特別標注，敬請留意
n其余藍色部分為易出單選、多選題型
第一章 人力資源規(guī)劃
n人力資源規(guī)劃內涵 P1
1、廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一。
2、狹義的人力資源規(guī)劃是指①為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經(jīng)營目標，②根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，④制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
n人力資源規(guī)劃的內容： P1戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。
n人力資源是企業(yè)內最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。P2
工作崗位分析P2是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。
工作崗位分析的內容： P2
1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，對其時間、空間范圍作科學界定，然后系統(tǒng)分析、總結和概括。
2、明確素質要求，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格和條件。
3、制定工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。
工作崗位分析的作用P3：
1、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。
2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。
3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。
4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。
5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。
崗位規(guī)范和工作說明書：
n崗位規(guī)范P4亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。
n工作說明書P6是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。
n工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調查階段；3、總結分析階段。P7-9
崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：P7
區(qū)別
崗位規(guī)范
工作說明書
涉及內容
覆蓋范圍、涉及內容廣泛
以崗位的“事”和“物”為中心
主題不同
解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題
什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環(huán)境條件下做、如何做
結構形式
按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的
不受標準化原則的限制，內容可繁可簡，結構形式呈多樣化
工作崗位設計：
n工作崗位設計的基本原則：①明確任務目標②合理分工協(xié)作③責權利相對應。“因事設崗”是設置崗位的基本原則。P15
n改進崗位設計的基本內容：P16①崗位工作擴大化與豐富化 ②崗位工作的滿負荷
③崗位的工時制度 ④勞動環(huán)境的優(yōu)化
工作擴大化
橫向擴大工作
將屬于分工很細的作業(yè)操作合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序
縱向擴大工作
將經(jīng)營管理人員的部分智能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大
n企業(yè)工作崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜。”P18
n工作崗位設計的基本方法：P19①傳統(tǒng)的方法研究技術（程序分析+動作研究）②現(xiàn)代工效學方法③其他可以借鑒的方法。
n工業(yè)工程P23是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置的一門學科
企業(yè)定員
n企業(yè)定員：P24亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經(jīng)營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。
n企業(yè)定員管理的作用：P26①合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準②合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎③科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)④先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。
n企業(yè)定員的原則：P27-28
1、以企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標； 3、各類人員的比例關系要協(xié)調；
4、要做到人盡其才、人事相宜；5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境； 6、定員標準適時修訂
n強調精簡、高效、節(jié)約的原則應做好：①產品方案設計要科學②提倡兼職③工作應有明確的分工和職責劃分
計算考點：企業(yè)定員的基本方法P28
某類崗位用人數(shù)量＝某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率
1、按勞動效率定員：定員人數(shù)=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）
2、按設備定員P30：定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次）/（工人看管定額×出勤率）
3、按崗位定員P30：
①設備崗位定員：班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）
②工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。
4、按比例定員：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準（百分比）
5、按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。
勞動定員標準的分類P37
按定員標準的綜合程度
單項定員
詳細定員標準（以某類崗位、設備、產品為對象）
綜合定員
概略定員標準（以某類人員為對象）
按定員標準的具體形式
效率定員
根據(jù)生產任務量、工作效率、出勤率
設備定員
根據(jù)設備性能、技術要求、工作范圍、勞動者負荷量
崗位定員
根據(jù)工作崗位的性質和特點、工作流程和任務總量
比例定員
按與員工總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例，確定另一類人員人數(shù)
職責分工
按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工確定
編制定員標準的原則P38：
①定員標準水平要科學、先進、合理 ②依據(jù)要科學
③方法要先進 ④計算要統(tǒng)一 ⑤形式要簡化 ⑥內容要協(xié)調
制度化管理的特征P42：
①在勞動分工的基礎上，明確崗位的權利和責任
②按照各機構、層次不同崗位權利的大小，確定其在企業(yè)的地位，形成有序的等級系統(tǒng)
③規(guī)定崗位特性，對組織成員進行挑選 ④所有權與管理權相分離
⑤因事設人、必要權力、權力限制 ⑥管理者的職業(yè)化
制度規(guī)范的類型：P43①企業(yè)基本制度 ②管理制度 ③技術規(guī)范 ④業(yè)務規(guī)范 ⑤行為規(guī)范
企業(yè)人力資源管理制度體系的特點P45
1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能（現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理至少具有錄用、保持、發(fā)展、考評、調整五種基本職能） 2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一
n人力資源制度規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系P45
企業(yè)的兩種管理哲學與管理模式的對比P46：
內容
以任務為中心的管理哲學
以人為中心的管理哲學
觀念
員工是人工成本的承擔者
員工是具有能動性的重要資源
目的
著眼于企業(yè)的近期目標
重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠發(fā)展
定位
經(jīng)濟人
社會人
戰(zhàn)略
引誘式
參與式
手段
物質刺激的單一手段
激勵員工的多種手段
方式
權力－命令－服從
民主－尊重－參與
關系
職責僵化、畫地為牢
溝通、協(xié)調、合作
態(tài)度
被動執(zhí)行
自覺主動
人力資源管理制度規(guī)劃的原則、基本步驟：
n人力資源管理制度規(guī)劃的原則：P46
①共同發(fā)展 ②適合企業(yè)特點 ③學習創(chuàng)新并重 ④符合法律規(guī)定 ⑤與集體合同協(xié)調一致 ⑥保持動態(tài)性
n制定人力資源管理制度的基本要求：P49
①從企業(yè)具體情況出發(fā) ②滿足企業(yè)的實際需要 ③符合法律和道德規(guī)范
④注重系統(tǒng)性和配套性 ⑤保持合理性和先進性
n人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：P49
①提出草案 ②征求意見、組織討論 ③修改調整、充實完善
制定具體人力資源管理制度的程序（簡答題）P50：
①概括說明建立制度原因、地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；
②對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定；
③明確規(guī)定管理的目標、程序和步驟，以及基本原則；
④說明設計依據(jù)和基本原理，采用數(shù)據(jù)使用形式和方法，以及指標、標準等的解釋和說明；
⑤詳細規(guī)定活動的類別、層次和期限；
⑥對使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑等提出具體的要求；
⑦對活動的結果應用原則和要求，以及配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定；
⑧對各個職能和業(yè)務部門人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定；
⑨對活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出規(guī)定；
⑩對管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。
人力資源費用預算的審核與支出控制：
n審核人力資源費用預算的基本要求P51（1）確保人力資源費用預算的合理性；（2）確保人力資源費用預算的準確性；（3）確保人力資源費用預算的可比性。
n工資指導線：P53 基準線、預警線、控制下線。
n人力資源費用支出控制的作用、原則與程序：
作用P56：（1）是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段；
（2）是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑；
（3）為防止濫用管理費用提供了保證。
原則P56：1、及時性原則； 2、節(jié)約型原則； 3、適應性原則； 4、權責利相結合原則。
程序P56：1、制定控制標準；2、人力資源費用支出控制的實施；3、差異的處理。
第二章 人員招聘與配置
內外部招聘優(yōu)缺點P58－60
內部招聘
優(yōu)點
①準確性高②適應性快③激勵性強④費用較低
缺點
①導致內部矛盾，加大員工和部門之間的競爭②容易抑制創(chuàng)新
外部招聘
優(yōu)點
①帶來新思想和新方法②有利于招聘一流人才③樹立形象的作用
缺點
①篩選難度大時間長 ②進入角色慢 ③招募成本大
④決策風險大 ⑤影響內部員工的積極性
招聘渠道的選擇和人員招募的方法：
n參加招聘會的主要程序：P61
①準備展位②準備資料和設備③招聘人員的準備④與協(xié)作方溝通聯(lián)系⑤招聘會的宣傳工作⑥招聘會后的工作
n內部招募的主要方法： P62 ①推薦法 ②布告法 ③檔案法
1、推薦法：最常見的方法是主管推薦。優(yōu)點：比較了解被推薦人情況，人選具一定可靠性，滿意度較高；劣勢：比較主觀，容易受個人因素影響。
2、布告法：優(yōu)點：透明、公平、廣泛性，特別適合于普通職員的招聘：劣勢：花費時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的優(yōu)勢。
3、檔案法：利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要的作用。
n外部招募的主要方法：P63-65
①發(fā)布廣告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）③校園招聘 ④網(wǎng)絡招聘 ⑤熟人推薦
(1)發(fā)布廣告(媒體選擇、內容設計)：優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，單位的選擇余地大。
(2)借助中介：A．人才交流中心：針對性強、費用低，但對如計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽談會：選擇余地大，但找到合適的高級人才難；C.獵頭公司：費用高(被招人年薪的25％～35％)，但推薦的人才素質高
(3)校園招聘：大學生招聘(招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室推薦)。
(4)網(wǎng)絡招聘：成本低，方便快捷；選擇余地大，范圍廣；不受地點和時間的限制；資料處理便捷和規(guī)范化。
(5)熟人推薦：優(yōu)點：情況了解、成本低、信度高，但問題在于可能再組織中形成裙帶關系，不利于公司各種方針、政策和管理制度的落實。
網(wǎng)絡招聘的優(yōu)點：P65
①成本較低、方便快捷②選擇的余地大，涉及的范圍廣③不受地點和時間的限制④使應聘者重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。
校園招聘的注意事項P65-66
1、了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定；
2、簽訂協(xié)議時，明確雙方責任，尤其是違約責任；另外，做好思想準備，預留名額，以便替換；
3、注意對學生的職業(yè)指導，糾正其錯誤認識；
4、對學生感興趣的問題做好準備，并保證口徑一致。
采用招聘洽談會方式時應關注的問題P66
1、了解招聘會的檔次； 2、了解招聘會面對的對象； 3、注意招聘會的組織者； 4、注意招聘會的信息宣傳。
對應聘者進行初步篩選
n筆試： P66是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。
n對應聘者進行初步篩選的方法：
（1）篩選簡歷的方法：P67-68
分析簡歷結構；審察簡歷的客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。
（2）篩選申請表的方法P68：判斷應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處。
（3）提高筆試的有效性應注意P69：命題是否恰當；確定評閱計分規(guī)則；閱卷及成績復核
面試的組織與實施
n面試考官和應聘者的目標P70
面試考官的目標
應聘者的目標
創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛
展現(xiàn)自己的實際水平
讓應聘者更清楚地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況
說明自己具備的條件
了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質
希望被尊重、被理解，得到公平對待
決定應聘者是否通過本次面試
充分的了解自己關心的問題
決定是否愿意來該單位工作
面試
n面試的基本程序P71：①面試前的準備階段②面試開始階段③正式面試階段④結束面試階段⑤面試評價階段
n面試的方法：P73
①從面試所達到的效果來看，分為初步面試和診斷面試
②根據(jù)面試的機構化程度，分為結構化面試和非結構化面試
n面試提問的技巧P75：
①開放式提問 ②封閉式提問 ③清單式提問 ④假設式提問 ⑤重復式提問 ⑥確認式提問 ⑦舉例式提問
n面試提問時應關注的問題：P76
①盡量避免提出引導性的問題 ②有意提問一些相互矛盾的問題
③了解應聘者的求職動機 ④所提問題要直截了當，語言簡練 ⑤觀察他的非語言行為
其他選拔方法
n心理測驗的分類P77-78：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法
n人格測試包括P77：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。
n興趣分為：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。P78
n情景模擬測試的分類：P79(測試內容不同)
語言表達能力測試
側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通
組織能力測試
側重于考察協(xié)調能力，如會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建
事務處理能力測試
側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理
n情景模擬測試的方法P79：公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演
應用心理測試法的基本要求：P81
①要注意對應聘者的隱私加以保護 ②要有嚴格的程序 ③結果不能作為唯一的評定依據(jù)。
員工錄用決策
n員錄用的主要策略P81：①多重淘汰式 ②補償式 ③結合式
n做出最終錄用決策應注意P82：①盡量使用全面衡量的方法 ②減少作出錄用決策的人員 ③不能求全責備。
員工招聘活動的評估P83-84
招聘總成本=直接成本+間接成本
人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用
招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)
招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本
總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本
錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%
招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用
招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%
選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用
應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%
如何進行員工招聘的評估：P83-85
（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益成本比P83。
（2）數(shù)量與質量評估：數(shù)量評估、質量評估。
（3）信度與效度評估：信度評估、效度評估。
人力資源的有效配置
n人員配置的原理P86：①要素有用 ②能位對應 ③互補增值 ④動態(tài)適應 ⑤彈性冗余
n勞動分工P88—是在科學分解生產過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯(lián)系的工作。
n勞動分工的原則P89：1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；
2、把不同的工藝階段和工種分開；
3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；
4、把基本工作和輔助工作分開；
5、把技術高低不同的工作分開；
6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。
n勞動協(xié)作P89 —是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。
n勞動協(xié)作的形式：P90簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。
工作地組織
n工作地組織的基本內容：P92
①合理裝備和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境③正確組織工作地的供應和服務工作
n工作地組織的要求：P92
①有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作 ②有利于發(fā)揮工作地裝備
③有利于工人的身心健康 ④為企業(yè)所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境
n員工配置的基本方法P93：以人為標準、以崗位為標準、以雙向選擇為標準。
n5S P101：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)
n勞動環(huán)境優(yōu)化包括P103：①照明與色彩 ②噪聲 ③溫度和濕度 ④綠化
★P95-101案例，匈牙利法（可能會出計算題）
人力資源的時間配置
n工作輪班組織應注意的問題：P105
①應從生產的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力；
②要平衡各個輪班人員的配備；③建立和健全交接班制度；
④適當組織各班工人交叉上班；⑤注意工作輪班制對人的心理、生理的影響，特別是夜班員工。
n工作輪班的組織形式： P107兩班制、三班制、四班制
n四班輪休制：P108即四班三運轉，亦稱四三制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜
三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。
五班輪休制：P109即五班四運轉。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務
勞務外派與引進
n概念：P109指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業(yè)行為。
n外派勞務工作的基本程序：P110
①個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記 ②外派公司負責安排雇主面試勞務人員
③外派公司與雇主簽訂《勞務合同》 ④錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料
⑤勞務人員接受出境培訓 ⑥勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》
⑦外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù) ⑧離境前繳納有關費用
n外派勞務的管理：P111
（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓（①培訓的內容②培訓方式）
n勞務引進的管理：P112-113
（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國人就業(yè)的基本條件；（3）入境后的工作
n聘用外國人提供的有效文件：P112
①擬聘用的外國人履歷證明 ②聘用意向書 ③擬聘用外國人原因的報告
④擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明 ⑤擬聘用的外國人健康狀況證明 ⑥法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。
2010年企業(yè)人力資源管理師三級總復習大綱（二）
紅色和加★為必須掌握的要點
第三章 培訓與開發(fā)
n培訓需求分析的作用P115：
①有利于找出差距確立培訓目標 ②有利于找出解決問題的方法 ③有利于進行前瞻性預測分析
④有利于進行培訓成本的預算 ⑤有利于促進企業(yè)各方達成共識
★培訓需求分析的實施程序P118-121
（一）做好培訓前期的準備工作
①建立員工背景檔案；②同各部門人員保持密切聯(lián)系；③向主管領導反映情況；④準備培訓需求調查。
（二）制定培訓需求調查計劃
①培訓需求調查工作的行動計劃；②確定培訓需求調查工作的目標；
③選擇合適的培訓需求調查方法；④確定培訓需求調查的內容。
（三）實施培訓需求調查工作
①提出培訓需求動議或愿望；②調查、申報、匯總需求動議；
③分析培訓需求； ④匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
（四）分析與輸出培訓需求結果
①對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
②對培訓需求進行分析、總結；③撰寫培訓需求分析報告。
n培訓需求分析模型P125：循環(huán)評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓需求分析模型
培訓需求的分析
n重點團隊分析法P123：通常由8-12人組成一個組，其中有1～2名協(xié)調員，一人組織討論、另一人負責記錄
n設計調查問卷應注意問題：P124
①問題清除明了，不會產生歧義 ②語言簡潔 ③問卷盡量采用匿名方式
④多采用客觀問題方式，易于填寫 ⑤主觀問題要有足夠空間填寫意見
運用績效差距模型進行培訓需求分析—P126
①發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。
②預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。
③需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了
n實施培訓需求信息調查工作應注意的問題：P126-127
①了解受訓員工的現(xiàn)狀 ②尋找受訓員工存在的問題 ③在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的效果
④調查資料收集到以后，我們要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求
培訓規(guī)劃的制定
n培訓規(guī)劃的主要內容P127-128
1、培訓項目的確定；
2、培訓內容的開發(fā)（培訓內容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則。P127）；
3、實施過程的設計；4、評估手段的選擇；5、培訓資源的籌備；6、培訓成本的預算
★制定培訓規(guī)劃的步驟和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案設計）
1、培訓需求分析。 需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依賴于對于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的判斷。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。我們要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。
2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓目的與什么相關，與什么不相關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的數(shù)據(jù)。
3、任務分析。 一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量分析。究竟采用哪種方式，要由費用、時間等因素來決定。
4、排序。通常，排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。
5、陳述目標。設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、細致，設計者就越易于進行下面的活動。
6、設計測驗。“測試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科，有關編制測驗的技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。
7、制定培訓策略。設計者回顧前面幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。任務說明、目標陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作要求的類型；任務分析的結果規(guī)定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能影響受訓者達到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。
8、設計培訓內容。通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。
9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度、各部分內容的特點和問題、培訓方法、培訓環(huán)境、教師，以及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規(guī)劃的改進中去
培訓組織與實施
n培訓前對培訓師的基本要求P134：①做好準備工作 ②決定如何在學員之間分組
③對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍
n培訓課程的實施與管理工作的階段P135-137
1、前期準備工作：①確認并通知參加培訓的學員；②培訓后勤準備；③確認培訓時間；④相關資料的準備；⑤確認理想的培訓師。
2、培訓實施階段：①課前工作；②培訓開始的介紹工作；③培訓器材的維護、保管。
3、知識或技能的傳授：①注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；
②協(xié)助上課、休息時間的控制； ③做好上課記錄、攝影、錄像。
4、對學習進行回顧和評估。
5、培訓后的工作：①向培訓師致謝；②作問卷調查；③頒發(fā)結業(yè)證書；④清理、檢查設備；⑤培訓效果評估
n企業(yè)外部培訓的實施需做好：P137
①自己提出申請，經(jīng)部門同意后交人力資源審核，按管理權限上報企業(yè)主管領導審批，最后由人力資源部備案
②需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務 ③最好不影響工作，不宜提倡全脫產學習
n如何實現(xiàn)培訓資源的充分利用：①讓受訓者變成培訓者 ②培訓時間的開發(fā)和利用 ③培訓空間的充分利用
培訓效果的評估
n培訓效果信息的種類P139： 簡答
①培訓及時性信息 ②培訓目的設定合理與否的信息 ③培訓內容設置方面的信息
④教材選用與編輯方面的信息 ⑤教師選定方面的信息 ⑥培時間選定方面的信息
⑦培訓場地選定方面的信息 ⑧受訓群體選擇方面的信息 ⑨培訓形式選擇方面的信息
⑩培訓組織與管理方面的信息
n培訓效果評估的指標P141：①認知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④績效成果 ⑤投資回報率
n培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法P143-144
（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。
（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。
1、受訓者與培訓內容的相關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；
3、培訓內容；4、培訓的進度和中間效果；5、培訓環(huán)境；6、培訓機構和培訓人員。
（三）培訓效果評估。
1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；
2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；
3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓高層領導知道投資后的回報。
培訓方法的選擇
★如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。P145-156(易出單選、多選)
一、直接傳授培訓法。P145-147包括講授法、專題講座法和研討法等。
講授法－是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解
專題講座－適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。
研討法 －是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。
■研討法的優(yōu)點：P146①多向式信息交流②要求學員積極參與，有利于培訓學員的綜合能力③加深學員對知識的理解④形式多樣，適應性強
n研討法的難點：P147①對研討題目、內容的準備要求較高②對指導教師的要求較高
二、實踐型培訓法。P147-149通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。
工作指導法－應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培 訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。
n工作指導法：P147又稱教練法、實習法，是指由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。
工作輪換法－鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。
n工作輪換法：P148工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗的培訓方法。
特別任務法－通常用于管理培訓。
個別指導法－是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。
三、參與型培訓法。P149-152參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。
其主要形式有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。（每種形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
n案例研究法P150是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法。
四、態(tài)度型培訓法。P152-155具體包括角色扮演法和拓展訓練等。
角色扮演法－適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。
拓展訓練－應用于管理訓練和心理訓練等領域。
五、科技時代的培訓方式。P155-156通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。
六、其它方法。P156函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。
n解決問題的7個環(huán)節(jié)
n5W2H原則：何人、何事、何時、何地、 何物、如何做、多少費用。
n暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。規(guī)則P160 ：①不要私下交談，以免分散注意力②不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法③發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解
n企業(yè)培訓制度的構成包括P161：
培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度
n培訓制度的內容：P163
1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；
4、企業(yè)培訓制度的核準與施行； 5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定
★各項培訓管理制度的起草P163-166（可能出方案設計題）
（一）培訓服務制度。
1、培訓服務制度條款。
①員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；
②在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；③培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。
2、培訓服務協(xié)議條款。
①參加培訓的申請人；②參加培訓的項目和目的；③參加培訓的時間、地點、費用和形式等；
④參加培訓后要達到的技術或能力水平；⑤參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；
⑥參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償；⑦部門經(jīng)理人員的意見；⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署
（二）入職培訓制度。
①培訓的意義和目的；②需要參加的人員界定；③特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；
④入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者）；⑤入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；⑥入職培訓的方法。
（三）培訓激勵制度：①完善的崗位任職資格要求；②公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；③公平競爭的晉升規(guī)定； ④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。
（四）培訓考核評估制度：
①被考核評估的對象；②考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）；
③考核的標準區(qū)分；④考核的主要方式；⑤考核的評分標準；⑥考核結果的簽署確認；
⑦考核結果的備案；⑧考核結果的證明（發(fā)放證書等）；⑨考核結果的使用。
（五）培訓獎懲制度：
①制度制定的目的；②制度的執(zhí)行組織和程序；③獎懲對象說明；④獎懲標準；⑤獎懲的執(zhí)行方式和方法。
（六）培訓風險管理制度：
①企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；
②根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；
③在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；
④根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償
★起草培訓制度草案：（方案設計題） 僅供參考：
1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施辦法；4、核準與施行（與公司相結合）；
5、解釋與修改（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）
第四章 績效管理
績效管理系統(tǒng)的設計包括P168：績效管理制度的設計、績效管理程序的設計
成功的績效管理組成P169：指導、激勵、控制、獎勵
績效管理總流程的設計P170：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段
績效管理涉及五類人員P170：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員
確定具體績效考評方法的重要因素P173：①管理成本 ②工作實用性 ③工作適用性
企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點P170－184
1、準備階段
①明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。②根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。
確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。
③根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
④對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。
2、實施階段：①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 ②收集信息并注意資料的積累。
3、考評階段（是績效管理的重心）
①考評的準確性。②考評的公正性。③考評結果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。⑤考評方法的再審核。
4、總結階段
①對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。②各個單位主管應承擔的責任。③各級考評者應當掌握績效面談的技項。
5、應用開發(fā)階段
①重視考評者績效管理能力的開發(fā)。②被考評者的績效開發(fā)。③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。④企業(yè)組織的績效開發(fā)
績效管理程序的設計
n為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，
n具體辦法P176：①獲得高層領導的全面支持 ②贏得一般員工的理解和認同
③尋求中間各層管理人員的全心投入
提高員工工作績效的環(huán)節(jié)P177：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五
對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內容：P180
①對企業(yè)績效管理制度的診斷 ②對企業(yè)績效管理體系的診斷 ③對績效考評指標和標準體系的診斷
④對考評者全面過程的診斷 ⑤對被考評者全面的、全過程的診斷 ⑥對企業(yè)組織的診斷。
在績效管理的總結會議上，主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。P182
應用開發(fā)階段P182是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。
在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法：
①重視考評者績效管理能力的開發(fā) ②被考評者的績效開發(fā) ③績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ④企業(yè)組織的績效開發(fā)
績效管理系統(tǒng)的運行
績效面談的種類
1、按具體內容區(qū)分P184：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。
2、按具體過程及其特點又可分為P184：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談
有效的信息反饋方式，達到以下要求P187：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性
分析工作績效的差距的方法P188：目標比較法、水平比較法、橫向比較法
負激勵策略P191：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金/降薪/調任/免職/解雇/除名/開除等
激勵策略有效性體現(xiàn)的原則P192：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性
改進員工績效的具體程序和方法P188－189
（一）分析工作績效的差距與原因。
1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。
2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。
（二）制定改進工作績效的策略。
1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調整策略
員工績效的影響因素圖P189
績效管理中的矛盾沖突與解決方法
績效管理中的三種矛盾P193：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾。
化解績效矛盾沖突的措施：P194
①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流
②在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期與遠期的目標分開③適當下放權限，鼓勵下屬參與
為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？P195
1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。
2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。
3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。
4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價
績效管理的考評方法與應用
員工績效的特征P197：多因性、多維性、動態(tài)性
從考評內容上看，績效考評分為P197：品質主導型、行為主導型、效果主導型
考評的三類效標P197：特征性、行為性、結果性
品質主導型P197：著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。
行為主導型P197：著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。
強制分布法P199：亦稱強迫分配法、硬性分布法。（綜合分析題考點）
各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題P197-198
從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。
（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。
（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
（3）效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合
行為導向客觀考評方法P200-203：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法
結果導向考評的形式P205-207：
①目標管理法（可測量的工作結果） ②績效標準法（指標要具體、合理、明確）
③直接指標法（可監(jiān)測、可核算的指標構成）④成績記錄法（適合從事科研教學工作的人員）
應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題 P207
1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。
2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。
3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。
4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。
5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。
6、為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。
