中國是一個講究“和合”文化的社會，在這樣一個社會中，任何矛盾的公開化，都可能導致“天下大亂”。因此，即便是內部“派系林立”的企業(yè)，也少有對外公開其內部矛盾的存在。而幫派斗爭的公開化，對于企業(yè)而言，往往也就意味著“破產”的到來。如果你去問任何一家企業(yè)老總，“聽說你們內部有不和”之類的問題，回答一定是一個通用版：“我們是一個團結的管理團隊”。筆者在為某一著名葡萄酒企業(yè)咨詢服務時，說過：“你們內部的矛盾，加大了我們咨詢工作的難度。”得到的回答也一樣：“我們內部是團結的，我們領導層的溝通是順暢的。”但實際的情況是最高決策者與營銷總經理關系可以用“劍拔弩張”來形容了。不能正視企業(yè)中派系矛盾的存在，自然也不會有正式的溝通與解決機制，其最終結果就是“君子始，小人終”。
什么是“派系”呢，簡單地講，其實就是在企業(yè)中，由利益、文化等因素構成非正式組織團體。其實在任何企業(yè)中，都會存在非正式組織，但是當這種非正式團體形成一種“利益集團”，而且將派系利益置于企業(yè)利益之上時，對企業(yè)就會構成“致命”的傷害。這時，企業(yè)中各派系代表就會以是符合“派系”利益為出發(fā)點影響企業(yè)的正常決策和政策執(zhí)行。由于文化的原因，派系斗爭在大陸與臺灣的中國企業(yè)中，尤為突出。因“派系斗爭”而造成企業(yè)失敗的比率遠遠大于其他任何戰(zhàn)略或管理因素。那么，如何控制企業(yè)內的派系斗爭、使其不至于傷害到企業(yè)的根本利益呢？
一、派系斗爭的深層原因
1.個體人格發(fā)育不全的社會文化
雖然各國企業(yè)都有類似的“派系”的斗爭，但中國企業(yè)的內斗的不同點在于：中國企業(yè)的派系是以“人”為劃分標準，而不是以“觀念或事物”為劃分標準。企業(yè)中各級管理人員對企業(yè)決策的支持是以本派核心人物為準則。舉個簡單的例子：“企業(yè)是不是應該投入1000萬做廣告”的決策，如果是本派的張總提出來的就支持，但要是非本派的李總提出來的，可能就不支持了。這就是說派系斗爭是沒有理念和原則的，這充分反映了一點那就是個體意識的缺乏。這就是有人提出的：中國人總是關心“是誰說的”，而不是“說得有沒有道理”。
我國文化是一種個體意識不發(fā)達的文化，其直接表現(xiàn)就是獨立的思考能力的缺乏。因此，也就缺乏判斷事物的價值觀。因此，在企業(yè)中，大多數(shù)人缺乏對經營決策判斷的理性依據(jù)。他們只是相信這個決策是誰做的，來判斷決策的正確與否。因此，派系頭目在一定意義上成了派內人員的精神領袖。我國大企業(yè)出來的職業(yè)經理人大多以原精神領袖的思想與做法搬到新的企業(yè)中去，少有真正自己獨立的思維能力。若從TCL出來的人，似乎工作的模式完全一模一樣，就是分析問題也離不開其“亮點”“暗點”的模式。
這種個體人格發(fā)育不全的另一個表現(xiàn)，就是對任何問題的判斷是以“自身利益”為出發(fā)點，沒有超越利益的“價值取向”。這造成的最嚴重的結果就是企業(yè)內派系是以利益為紐帶結合起來的，不是西方那種以“價值取向”為紐帶的關系。正因為如此，所以派系之爭是拿不上桌面的，所以，所有企業(yè)的領導都否認派系的存在。不像西方，可以明確表示不同的看法，其實中國企業(yè)的派系內也難有相同的看法的。
2.職業(yè)經理人的現(xiàn)實需求
對于中國企業(yè)的職業(yè)經理人，培植派系對于地位的重要性遠遠高于做出經營業(yè)績。即使正式明文的授權，都不能保證實際經營決策權限的落實，能否取得實際的權力，多半還是看對你個人支持者的多少。因此，在中國的企業(yè)中，發(fā)言權的多少是以派系力量為標準，而不是以職業(yè)經理人本身對企業(yè)經營的理性分析能力。因此，中國企業(yè)犯高級錯誤的機會并不多見，在外看來是一個顯然最糟糕的決策往往是派系斗爭的結果。派系往往是職業(yè)經理人鞏固地位與企業(yè)股東叫板的籌碼。因此，對于聰明職業(yè)經理人來講，建立“自己人”的團隊遠比建立真正的人才團隊重要得多。筆者咨詢經歷中，多次目睹了職業(yè)經理人雖然業(yè)績大滑坡，但公司決策者束手無策的現(xiàn)象。
3.“集體主義”教育的結果
幾乎每個人都會有這樣的經歷，在中學，或大學里，為了本班級的名譽，在與其他班級進行比賽中，視對方如敵人一樣。這種教育往往被稱為“集體主義”。我們從小習慣了以一個“集體”的圈圈把人分為圈內和圈外。在企業(yè)中，自然會以部門或其他方式把人分為“自己人”和“非自己人”。當一個部門的人員積極的配合其他部門工作時，或者當某個部門的人承認自己部門工作不力時，往往被視是集體的背叛者。人總是要歸入某個團隊，而且要與其他團隊斗爭，才顯集體主義本色。企業(yè)內的人往往不會把整體企業(yè)當成一個邊界，來界定集體的范圍，而是以部門或以派系為標準，來與企業(yè)內其他的部門或派系斗爭。而且這種斗爭的理念是符合從小受到的教育的。因此，在企業(yè)內，報銷費用還得請財務人員吃飯、車間需要材料還得給供應科送禮之類的事也就不足為怪了。沒有個體精神和個人責任的覺醒的集體主義或團隊精神，其結果必然是小集團的劃分和派系斗爭的蔓延。
二、派系斗爭的危害
因為派系斗爭倒閉的企業(yè)比因為經營決策失誤而倒閉的企業(yè)要多得多。派系斗爭究竟給企業(yè)帶來什么樣的致命傷害呢？
1.派系利益至上導致的決策目標的偏離
大多數(shù)企業(yè)所出現(xiàn)的問題似乎是缺乏基本管理學常識所致一樣。越是老練的經營人員做出的往往是“智商偏低”的決策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在作祟。越是根基深厚的企業(yè)經理人員，其派系越是穩(wěn)固，因此，其決策越是“派系利益至上”。當然也不是所有的“派系利益至上”的決策與企業(yè)的目標都不相符，但從根本上講，由于利益主體的不一致，“派系利益至上”的決策必然損壞企業(yè)整體的利益。我們舉個簡單的例子：就說品牌投放吧，從企業(yè)利益來講，必然是選擇投入產出比最好的媒體。但從品牌部門或相關利益人來講，就有一種“劣質媒體驅逐優(yōu)質媒體”的規(guī)律。所以說，中國企業(yè)品牌水平與國際企業(yè)相差很遠，其關鍵在于“動機”，而不在于策劃人員的水平上。
2.“集體主義”掩蓋下的“小人”文化
“派系斗爭”一定是在一種溫情脈脈的幌子下進行的。“集體主義”是最好的掩蓋體。當某個領導講話說到：“我們要團結”時，如果你理解為真的與同事們團結共事的話，那就大錯特錯了。其真實的意圖提醒大家，要站到他那個派系中去，不要站錯隊了。在“派系”文化的盛行下，必然導致的是人才的流失和庸才與“小人”的得勢。在派系的斗爭環(huán)境中，必然是“君子死，小人活。”企業(yè)都提倡人才為本。但我們做個簡單的邏輯推理：所謂人才，一定有自己的主見與創(chuàng)新，而主見和創(chuàng)新來源于自由的思考，自由的思考來源于不依附于外的人格自主性。這也就決定了真正的人才是很少會無條件依附于企業(yè)內某個派別。因此，各個派別都不會喜歡有獨立主見的人，因此，對人才的排訴也就是順理成章的事了。而“小人”無原則、無主見，見利即可，往往是各派樂于爭取的對象。因此，“派系斗爭”必然導致企業(yè)活力和競爭力的喪失。
三、如何走出派系斗爭誤區(qū)
“派系斗爭”就像很容易擴散的腫瘤一樣，一旦擴散，企業(yè)也就沒救了。因為企業(yè)的“派系斗爭”可以說是一個社會的問題，因此，要單從企業(yè)內部來完全消除是不現(xiàn)實的。那么如何有效的控制企業(yè)內的“派系斗爭”，使其不至于影響企業(yè)的決策目標和正常經營呢？
我認為，可以從以下幾個方面進行著手：
1.企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌
很多企業(yè)內部的派別之所以能夠左右企業(yè)的決策和將派系利益置于企業(yè)利益之上，有個基本的前提就是這家企業(yè)往往是缺乏戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略管理的能力。由于沒有統(tǒng)一的目標與導向，使得各派系為自身利益來左右企業(yè)的目標與導向。比如，在人員的配置上，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，造成各派系在其所控部門出現(xiàn)人員的擴張。沒有統(tǒng)一的研發(fā)戰(zhàn)略，造成研發(fā)方向不明，造成為研發(fā)部門或個人利益導向或偏好研發(fā)成果；沒有統(tǒng)一預算管理，造成各部門和派別在資源的分配上的爭奪戰(zhàn)；沒有統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，造成各品牌管理人員從自身利益出發(fā)尋找廣告公司、傳媒等等問題。派系斗爭必然控制在企業(yè)戰(zhàn)略這個“如來佛的掌中”，一旦跳出去，企業(yè)就會陷入無序與混亂之中。如果企業(yè)根本就沒有“戰(zhàn)略”，那么派系斗爭就更是如魚得水了。這在一些沒有統(tǒng)一規(guī)劃的中小企業(yè)（包括家族企業(yè)）尤其突出。
2.正式的溝通機制
在中國“和合”的文化下，對矛盾的態(tài)度往往是回避，不拿到桌面上來講。沒有公開的利益協(xié)調與溝通機制，必然造成大家拉幫結派，在桌下進行斗爭。在沒有正式的溝通出口的條件下，那么沒有派系的支持自然難以保持職業(yè)經理們的利益和地位。因此，要有效控制“派系斗爭”，首先是承認矛盾的存在。然后就必然有一個正當?shù)摹⒐_的溝通機制。在企業(yè)中培訓“有話桌面上說”的文化，不要“開會不講，會后亂講”。樹立公司正式機構、制度和決策的權威性。做到：“言必行、行必果”。比如：萬明堅離開TCL，筆者以為這一事件背后的文化因素遠遠大于其他因素，在缺乏正式溝通機制的條件下，最后不得不讓一位“韓信”式的功臣飲恨華南。在一向以“和合”文化為基礎的TCL中，出現(xiàn)“君子始、小人終”的現(xiàn)象實非偶然。
3.尊重個人與明確個人責任
尊重個人主要是從人格上尊重，不是讓其各行其是。讓個體員工成為獨立精神的，人格健全的個人，能夠有自己的價值觀和判斷力，能夠認同公司的基本價值觀。有自己獨立的判斷力而不是依附于某個派別的精神領袖，是公司降低“派系斗爭”關鍵，這也是在挖掘“派系斗爭”的根基。
在中國企業(yè)中，總有一種集體負責的傾向，這種看似團結的做法，事實上是推卸責任。沒有個體的獨立精神，自然不會有承擔個體責任的勇氣。于是“善于推卸責任”成了中國企業(yè)經理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企業(yè)內就陷入一種尋找非本派人員的毛病的氛圍中，做事越多，自然錯誤會越多，所以“聰明”的經理人是盡量“少冒險、少做事、多找茬”。所以如果仔細看看企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，善于找茬的經理人總是得到領導的“信任”，而一心做事的經理們總會得到的是“不信任”。除了第一把手的“謙虛”之外，如果誰要是承認：“是我的過失”，那么等于是給對手以武器，在企業(yè)中自然是萬劫不復了。這種“打死不認錯”的作風的根源就是企業(yè)沒有建立個人對自己工作負責的機制。在會上，大問題都可以談，別的部門的問題也可以談，一談到本部門工作就是“找理由”。這是我國個體責任意識缺乏的表現(xiàn)。這就造成越有派別實力，就越有推諉責任的力量。因此，要解決“派系斗爭”問題，必然使個人承擔起相應的責任，對自己所做的事要自己負責。
