知識型員工要因“才”施“管”
隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新越來越離不開知識型員工。但是由于知識型員工具有較強的自主性、渴望實現(xiàn)自我價值、流動欲望強等特點，而且其工作過程難以監(jiān)督控制，工作成果不易直接測量和評價，給傳統(tǒng)的人力資源管理造成了極大的挑戰(zhàn)。因此，改變傳統(tǒng)的管理模式，嘗試在薪酬與激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、授權(quán)、人性化管理等方面設計適合知識型員工特點的管理模式是十分重要的。
據(jù)世界管理大師彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種"掌握和運用符號或概念，利用知識或信息工作的人"。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新要依靠知識型員工，而知識型員工往往是企業(yè)中最難管理的一群人。他們擁有自己的深刻的見解和想法，并且往往不容易被說服。關于如何管理他們，是一個具有挑戰(zhàn)性的問題。近幾年，越來越多的企業(yè)，在知識型員工的管理方面，受到嚴重挑戰(zhàn)，特別是高科技企業(yè)，普遍存在激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象，由此引發(fā)了對知識型員工管理的研究。彼得·德魯克在其著作《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》中甚至斷言："怎樣提高知識型員工的生產(chǎn)力，怎樣對知識型員工進行管理，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰(zhàn)"。
在探討怎么管理知識型員工之前，讓我們首先分析知識型員工有哪些特點，只有深入了解知識型員工的特點，才能據(jù)此進行科學的管理。
1、 具有較強的自主性。
知識型員工掌握一定的專業(yè)知識和技能，從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
2、 渴望實現(xiàn)自我價值。
與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
3、 流動愿望強。
知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其它公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、 工作過程難以實行監(jiān)督控制。
知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。
5、 工作成果不易加以直接測量和評價。
知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。
由于知識型員工在心理需求、行為方式和工作特性上有著自身獨特的特點，因而人力資源管理上需要在傳統(tǒng)的管理模式上加以創(chuàng)新和變化，以適應知識型員工的特性。
1、 薪酬與激勵
對于知識型員工來說，什么是最合理的、令人滿意的薪酬制度呢？換言之，知識型人才期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達30％。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財富》在近年來被評為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的雇員中做了一次"為什么你留在現(xiàn)在的公司？"的調(diào)查，得到的答案五花八門。如有先進的技術，激動人心的工作，在同一公司變換職業(yè)的機會，執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務，在公司內(nèi)部提升的前景，工作時間靈活或減少但仍然使你忙碌，非常優(yōu)厚的福利等等。然而，最令人吃驚的就是沒有任何人提到"錢"這個因素。
由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》周刊所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就會是自我價值的實現(xiàn)，以及令人滿意的工作環(huán)境。類似的，知識管理專家瑪漢·坦姆仆把激勵知識型員工的前四個因素劃分為：個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。與其它類型的員工相比，知識型員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們看重一定的自主權(quán)并喜歡按自己認為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并能分享自己創(chuàng)造的財富。
為滿足知識型員工的薪酬需求，目前很多國外知名企業(yè)推行一種稱為"全面薪酬戰(zhàn)略"的薪酬支付方式。所謂"全面薪酬戰(zhàn)略"，即公司將支付給雇員的薪酬分為"外在"的和"內(nèi)在"的兩大類，兩者的組合即為"全面薪酬"。"外在的薪酬"主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。"內(nèi)在的薪酬"則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦），培訓的機會，提高個人名望的機會（如為著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
2、 職業(yè)生涯規(guī)劃
知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓的整體計劃安排，并公開實施的具體時間及標準要求，給予員工國內(nèi)外不斷學習、提高的機會和擴大發(fā)展空間的機會，倡導公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念；與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為職業(yè)化、專業(yè)化方面的專家，并在此基礎上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協(xié)助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發(fā)現(xiàn)自己"心目中的職業(yè)生涯路徑"。
為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長，企業(yè)為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業(yè)內(nèi)部選拔領導人才，則是許多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗?？逻_公司一直強調(diào)領導人才要從內(nèi)部尋找，認為這樣不僅可以發(fā)揮知識型員工的潛力，而且可以為企業(yè)造就一個人才庫。西門子公司的各級主管都明確：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。在西門子，要讓員工有充分施展才華的機會。員工工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色都會得到提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)個人的能力和志向，設定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展。
從內(nèi)部選拔接班人的好處是顯而易見的。一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長，如若缺乏足夠的發(fā)展機會，他們就會表現(xiàn)出較強的流動意愿，從而造成優(yōu)秀人才的流失；二是內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程序，具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關系，便于很快進入工作狀態(tài)；三是從內(nèi)部提升領導人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。
3、 培訓
彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代，這種培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
高素質(zhì)的、具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)發(fā)展的靈魂。隨著事業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加。許多知識型員工將從單純的技術崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。技術專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并能在未來的發(fā)展中承擔重任。歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學畢業(yè)生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機構(gòu)實習，感受公司的運營狀況。實習期結(jié)束，新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。由此，大學生進入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。
4、 授權(quán)
福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權(quán)。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5％，遠低于同類高新技術企業(yè) 20％～50％的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。
事實證明，讓知識型員工參與他們分工業(yè)務或利益直接相關的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況，改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
對知識型員工的充分授權(quán)要求建立相應的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I導者，賦予他們領導職責。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個領導，授權(quán)式管理則要求各個事業(yè)部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業(yè)務領域內(nèi)成為超過上級水平的領導者；三是擴大非上級干預的業(yè)務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)的問題。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。
知識型員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應，提出"小馬拉大車"的用人理論，堅持"尊重人就得委以重任"的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結(jié)果，使"小馬"感受到集團的信任，迅速成長為"大馬"。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速發(fā)展。
翁格瑪利效應實質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進，為企業(yè)貢獻全部聰明才智的強大動力。
5、 人性化管理
知識型員工更多地從事思維性工作，喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則。8小時工作日和無休止的上下班應該扔進垃圾堆，取而代之的是可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞和時間浪費，也為員工提供了一種隨意輕松的工作環(huán)境。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置。
知識型員工獨特的思想使他們更愿意用一種公平合理的態(tài)度與同事或上級溝通，喜歡用傾聽而非說教的態(tài)度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極地參與決策，而非被動地接受指令。在知識經(jīng)濟時代，分散化管理已成為一種必要。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有更多的信息，電腦網(wǎng)絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權(quán)威的頂禮膜拜已成為歷史。謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解。定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，應是知識經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。
由于知識型員工本身就有較強的流動傾向，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合員工的這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪換，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴大化，豐富化或者通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。但這并不意味著工作的隨意性，知識型員工在尋求自由的同時也極端重視工作的安全性，公司同時也要保障員工的整體安全感，不能流失性太大。
