阿基米德說(shuō)：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬動(dòng)地球?！蹦敲?，若把企業(yè)比做地球，把人力資源
管理比做支點(diǎn)，撬動(dòng)企業(yè)的杠桿就是
績(jī)效管理。
績(jī)效管理不但是企業(yè)評(píng)價(jià)、識(shí)別以及發(fā)展人的依據(jù)，也同樣是企業(yè)招聘、
培訓(xùn)、薪酬等其它職能活動(dòng)開展的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。
但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的
績(jī)效管理實(shí)施還存在不少弊病：準(zhǔn)備不充足，虎頭蛇尾，認(rèn)識(shí)不深刻，員工對(duì)
績(jī)效管理憤憤不平的現(xiàn)象隨處可見。若不能清楚地認(rèn)識(shí)這些問(wèn)題，就會(huì)使
績(jī)效管理變成
企業(yè)管理的雞肋，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因此對(duì)中小企業(yè)實(shí)施
績(jī)效管理過(guò)程中的各方面問(wèn)題進(jìn)行歸納、
總結(jié)就變得非常有必要。本文筆者將這些問(wèn)題
總結(jié)為以下六大方面。
病癥一：認(rèn)識(shí)膚淺、概念混淆
目前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)
績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足而且觀點(diǎn)相當(dāng)落后。很多民營(yíng)企業(yè)老總甚至不知道
績(jī)效管理是什么，即便是實(shí)施了
績(jī)效管理的企業(yè)，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發(fā)放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進(jìn)行一番簡(jiǎn)單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的
績(jī)效管理。事實(shí)上這都不能算是完全的
績(jī)效考核，也就更談不上
管理了。
追究造成這種現(xiàn)象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營(yíng)企業(yè)的種種資源限制，
績(jī)效管理的中國(guó)化時(shí)間還不長(zhǎng)等，但是更多是源于民營(yíng)企業(yè)對(duì)
績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的缺位。因其認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致概念混淆，
管理錯(cuò)位，甚至鬧出笑話;因其認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致
管理過(guò)程中的迷失，產(chǎn)生事與愿違的效果;因其認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致
績(jī)效管理流于形式，怨聲載道，成為
企業(yè)管理的雞肋。
所以，民營(yíng)企業(yè)要切實(shí)做好
績(jī)效管理，必須從加強(qiáng)
績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，樹立
績(jī)效管理思想做起。從企業(yè)的老總到基層員工都要對(duì)
績(jī)效管理的內(nèi)涵和外延有一個(gè)比較清醒的認(rèn)識(shí)，摒棄
績(jī)效管理和
績(jī)效考核不分的陳舊觀點(diǎn)，明確
績(jī)效管理是一個(gè)事前計(jì)劃、事中
管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)，而
績(jī)效考核只是
績(jī)效管理的一個(gè)方面，只是
績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，各個(gè)層級(jí)都應(yīng)主動(dòng)地?fù)?dān)當(dāng)起實(shí)施
績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)有的責(zé)任，在企業(yè)中逐漸形成一種“基于績(jī)效而
管理，基于績(jī)效而發(fā)展”的文化氛圍。
病癥二：浮光掠影，基礎(chǔ)不牢
高樓大廈之所以，可以笑傲于風(fēng)雨中是因?yàn)橛欣喂痰牡鼗鳛橹危瑯拥牡览?，企業(yè)要構(gòu)筑一個(gè)良好有效的
績(jī)效管理體系，也必須首先做好事先的基礎(chǔ)性工作。其中主要兩點(diǎn)：一是工作分析，二是績(jī)效制度。
一項(xiàng)基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營(yíng)企業(yè)的人力資源
管理狀況的調(diào)查中顯示：大部分被調(diào)查的中小企業(yè)都認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)行了工作分析，但是經(jīng)過(guò)深度的訪談發(fā)現(xiàn)66%的企業(yè)沒(méi)有詳細(xì)的工作分析，只有少數(shù)企業(yè)進(jìn)行了科學(xué)的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對(duì)較少?？梢娭行⌒推髽I(yè)中工作分析普遍不被重視，崗位職責(zé)較為模糊。
事實(shí)上，工作分析是
績(jī)效管理的重要的基礎(chǔ)性的工作，只有做好了工作分析才能對(duì)崗位需要的
知識(shí)、技術(shù)、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態(tài)度有一個(gè)比較明晰的了解。這樣在制定
績(jī)效指標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才會(huì)有的放矢，一針見血地切中要害。此外，，任何
管理方法都需要有一定的制度保證其實(shí)施執(zhí)行，
績(jī)效管理也不例外。
一般而言，一個(gè)完善的
績(jī)效管理制度體系包括
績(jī)效管理的宗旨、原則、目的、對(duì)象，
績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及
績(jī)效管理過(guò)程中的注意事項(xiàng)、申訴渠道、
資料保管、制度的解釋權(quán)等。但是制度不是快餐，只要一次性消費(fèi);它更多地體現(xiàn)了公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，所以，在制度的討論和制定過(guò)程中應(yīng)盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，適當(dāng)把握其中的度。
病癥三：指標(biāo)體系，不盡科學(xué)
在企業(yè)的
管理實(shí)踐中，
績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要且難于解決的問(wèn)題。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：被調(diào)查的企業(yè)有60%的有自己的
績(jī)效指標(biāo)體系，但是體系合理的不足5%，
績(jī)效考核指標(biāo)模糊不清，缺乏科學(xué)性是普遍存在的問(wèn)題。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)設(shè)定的
績(jī)效考核指標(biāo)更多地是側(cè)重于業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)于能力方面的指標(biāo)要求相對(duì)較少，有明顯的工作成果導(dǎo)向。
企業(yè)在設(shè)立自己的
績(jī)效指標(biāo)體系的過(guò)程中往往容易陷入誤區(qū)，偏面追求指標(biāo)的數(shù)量，追求指標(biāo)的覆蓋面，追求指標(biāo)體系的完美，卻忽視了企業(yè)的實(shí)際情況，忽視了指標(biāo)體系的可操作性，忽視了支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才和崗位。一套完美的
績(jī)效指標(biāo)體系的有效實(shí)施需要有健全完善的外部環(huán)境作為支持，而民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等外部環(huán)境很難與之匹配。這就如同要在一部小機(jī)器上安裝一個(gè)大零件，雖然耗費(fèi)巨大，但卻無(wú)法使用，結(jié)果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強(qiáng)制推行所消耗的各種有形、無(wú)形成本也是中小型民營(yíng)企業(yè)所不能承受的。
另一方面，企業(yè)過(guò)度追求面面俱到的結(jié)果常常是什么都抓不到。中國(guó)有句古話說(shuō)“好鋼用在刀刃上”，
管理中廣為稱道的“80/20”法則也要求企業(yè)應(yīng)將自身80%的精力20%用在關(guān)鍵產(chǎn)品或關(guān)鍵領(lǐng)域，這些都共同表達(dá)了要把企業(yè)的主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。具體到
績(jī)效指標(biāo)的制定方面，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。這一點(diǎn)對(duì)于資金、規(guī)模有限的中小型民營(yíng)企業(yè)尤為重要。
病癥四：
管理過(guò)程，忽視溝通
有學(xué)者提出“沒(méi)有溝通就沒(méi)有
績(jī)效管理”的論斷，且不論這一提法是否準(zhǔn)確，但至少表達(dá)了溝通在
績(jī)效管理中的重要地位。績(jī)效溝通貫穿
績(jī)效管理的始終，可以有效地排除各個(gè)層面的障礙，最大限度地提高績(jī)效，再完善的制度要求也無(wú)法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營(yíng)企業(yè)中卻忽視了這一點(diǎn)，有的企業(yè)主甚至狹隘地認(rèn)為“我給了你飯碗，你就得乖乖干活，還要什么說(shuō)話的機(jī)會(huì)”。
有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，
績(jī)效考核結(jié)果能做到有效溝通的僅占32%，對(duì)于績(jī)效反饋，大部分企業(yè)采用模糊反饋，有18%的企業(yè)甚至對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行保密，沒(méi)有任何反饋。在這種情況下，
績(jī)效管理的失敗也就不足為奇了。
具體而言，績(jī)效計(jì)劃階段缺乏溝通會(huì)使公司對(duì)員工的績(jī)效期望與員工自身的績(jī)效目標(biāo)之間形成錯(cuò)位，影響企業(yè)與員工之間的和諧共贏?？?jī)效實(shí)施與
管理階段
管理層與員工缺乏溝通，會(huì)使員工在工作過(guò)程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤無(wú)法得到及時(shí)的糾正，所需的資源支持也無(wú)法得到及時(shí)的補(bǔ)足，影響員工和企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋階段缺乏溝通一方面難以使
績(jī)效考核的結(jié)果得到員工的信服，而且更重要的是無(wú)法對(duì)下期績(jī)效提出優(yōu)化改進(jìn)意見，違背了
績(jī)效管理循環(huán)提高的初衷。此外，，
管理過(guò)程中忽視溝通也在客觀上造成了
績(jī)效考核資源的閑置浪費(fèi)。
總之，
管理層與員工持續(xù)有效的雙向溝通是企業(yè)
績(jī)效管理順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)有效實(shí)施
績(jī)效管理的靈魂所在。
病癥五：
管理方法，盲目選擇
俗話說(shuō)“欲善其事，先利其器”。
績(jī)效考核方法作為企業(yè)實(shí)施
績(jī)效管理的載體，對(duì)最大限度地發(fā)揮
績(jī)效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小型民營(yíng)企業(yè)中最常用得
績(jī)效考核方法是綜合考核法和目標(biāo)
管理法。所謂的目標(biāo)
管理法，其核心是將所有的工作內(nèi)容目標(biāo)化。這種方法對(duì)于專業(yè)人士及
管理人員的評(píng)價(jià)效果較好，世界上一些大企業(yè)集團(tuán)中采用得較為廣泛，但是需要有清晰的語(yǔ)言界定目標(biāo)，中小型民營(yíng)企業(yè)要完全實(shí)施有一定的難度。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的特點(diǎn)之一就是處于不斷變化的環(huán)境中，突發(fā)的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)移，使其目標(biāo)不能完全按照預(yù)期進(jìn)行。所以，對(duì)于這種方法筆者建議應(yīng)該有選擇地應(yīng)用。
綜合考核法，一般而言是目標(biāo)
管理法、成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法、關(guān)鍵指標(biāo)法等一些考核方法的綜合運(yùn)用。這種方法在推行過(guò)程中關(guān)鍵是要對(duì)合適的人、合適的崗位選擇合適的方法進(jìn)行考核，同時(shí)在推行過(guò)程中又要注意各種方法互為揚(yáng)長(zhǎng)避短，互為完善補(bǔ)充，把握好各種方法之間的兼容關(guān)系。例如，成績(jī)?cè)u(píng)語(yǔ)法操作簡(jiǎn)單，方便易行，在廣大中小型民營(yíng)企業(yè)中廣受歡迎，但是容易受到考核者主觀偏好及寫作表達(dá)技巧等因素影響，這就需要一些客觀的考核方法如關(guān)鍵
績(jī)效指標(biāo)法與之相互補(bǔ)充。這樣兩者的功效都可以得到最大程度的發(fā)揮。
此外，中小型民營(yíng)企業(yè)中也存在著一些過(guò)度追求盲目崇拜先進(jìn)績(jī)效方法的現(xiàn)象，例如不顧企業(yè)實(shí)際盲目實(shí)施平衡記分卡法，但卻不知道平衡記分卡法對(duì)企業(yè)的
財(cái)務(wù)制度、對(duì)客戶資源的控制程度、對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)等方面有較高要求，如果做不到這幾點(diǎn)，就只能是紙上談兵，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)資源，得不償失。
病癥六：周期確定，隨意性大
在許多中小型民營(yíng)企業(yè)中，
績(jī)效考核周期設(shè)置不合理，考核頻率隨意性大是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有38%的企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，有35%的企業(yè)是每月進(jìn)行考核。一般而言，
績(jī)效考核的周期確定與兩個(gè)方面的因素有關(guān)：
一是
績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于客觀性指標(biāo)考核周期一般應(yīng)該短一些，這樣在較短的時(shí)間內(nèi)做出考核，一方面可以對(duì)被考核者近期內(nèi)的工作績(jī)效有一個(gè)較清晰的印象，進(jìn)而保證
績(jī)效考核的公正性;另一方面可以對(duì)被考評(píng)者的績(jī)效做出及時(shí)的評(píng)價(jià)反饋，有利于員工績(jī)效的持續(xù)提高。而對(duì)于一些主觀性指標(biāo)，考核周期則相對(duì)要長(zhǎng)一些，因?yàn)槿说墓ぷ髂芰?、態(tài)度等內(nèi)在特征具有相對(duì)穩(wěn)定性，需要較長(zhǎng)時(shí)間才能得到公正的結(jié)論。
二是考核對(duì)象，
績(jī)效考核的周期要根據(jù)考核對(duì)象的不同有所區(qū)別。一般而言，對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，由于工作績(jī)效具有更多的直接性、確定性，所以，考核周期可以適時(shí)地短一些，同時(shí)對(duì)于一些項(xiàng)目員工可以根據(jù)項(xiàng)目的時(shí)間確定考核的周期;而對(duì)于
管理人員，由于工作成果具有間接性、潛在性，所以，
績(jī)效考核的重點(diǎn)在于工作能力、工作態(tài)度、個(gè)性
品質(zhì)等方面，周期也就相對(duì)長(zhǎng)一些。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際，從
企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的高度審視
績(jī)效管理，把
績(jī)效管理當(dāng)做一項(xiàng)系統(tǒng)的工程來(lái)對(duì)待，建立適合本企業(yè)的
績(jī)效管理體制，從而全面有效地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行
管理。
跨過(guò)績(jī)效管理的四片雷區(qū)
國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施
績(jī)效管理的苦惱實(shí)際上是“共同的痛”?，F(xiàn)實(shí)中，大家都知曉
績(jī)效管理所蘊(yùn)含的“無(wú)衡量、無(wú)
管理”的理念，都知道實(shí)施
績(jī)效管理有助于“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，很多企業(yè)前赴后繼、紛紛上馬
績(jī)效管理項(xiàng)目，冀望
績(jī)效管理能夠幫助企業(yè)更上一層樓。但實(shí)施中往往由于觀念認(rèn)識(shí)、體系構(gòu)建、操作實(shí)施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結(jié)果美好的愿望一不小心變成了失望，有的甚至弄巧成拙，“連累”企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡……
基于本人在
績(jī)效管理領(lǐng)域多年的咨詢和
培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，為了有助于你所在企業(yè)的
績(jī)效管理重歸正軌，我建議你應(yīng)重點(diǎn)規(guī)避如下四種誤區(qū)：
1、
績(jī)效管理就是
績(jī)效考核。很多企業(yè)談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標(biāo)的量化就是
績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了
績(jī)效管理。但實(shí)際上，
績(jī)效考核只是
績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。單單盯住
績(jī)效考核，而不顧及
績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見泰山”。泛太平洋
管理研究中心的“PEAK
績(jī)效管理體系”認(rèn)為，一個(gè)科學(xué)的成熟的
績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)包括“績(jī)效計(jì)劃的制定(P)、績(jī)效的執(zhí)行(E)、績(jī)效的評(píng)估(A)、以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)(K)?？?jī)效計(jì)劃主要包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和各層級(jí)業(yè)績(jī)合同的簽署;績(jī)效執(zhí)行主要強(qiáng)調(diào)
管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助，以確保過(guò)程沒(méi)有偏離既定的軌道;績(jī)效評(píng)估包括年中評(píng)估和年終評(píng)估，不僅應(yīng)旗幟鮮明地及時(shí)肯定和贊揚(yáng)員工的成績(jī)和貢獻(xiàn)，還應(yīng)幫助員工改善提升其不足之處?？?jī)效持續(xù)改善不僅僅獎(jiǎng)功罰過(guò)，還應(yīng)將
績(jī)效結(jié)果和
培訓(xùn)、
晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來(lái)年茁壯成長(zhǎng)。
2、
績(jī)效管理是人力資源部的工作。很多企業(yè)的高管都認(rèn)為
績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。這實(shí)際是對(duì)
績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。對(duì)于
績(jī)效管理這項(xiàng)系統(tǒng)性的工程而言，單靠人力資源部是無(wú)法承受其責(zé)任之重的?？v觀任何一個(gè)
績(jī)效管理成功實(shí)施的企業(yè)，實(shí)際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范(詳見下圖)。
3、績(jī)效的執(zhí)行是員工的事情。很多直線經(jīng)理往往認(rèn)為員工的績(jī)效是員工個(gè)人的事情，
管理者的職責(zé)就是到了期末對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。實(shí)際上，員工在
績(jī)效管理過(guò)程中不應(yīng)當(dāng)孤獨(dú)地上演“獨(dú)角戲”，他們個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線經(jīng)理和員工首先應(yīng)當(dāng)建立“業(yè)績(jī)合作伙伴”的新型關(guān)系，在整個(gè)
績(jī)效管理的全過(guò)程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經(jīng)理才能對(duì)員工的績(jī)效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛亮”。其次，直線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)充分扮演好“績(jī)效輔導(dǎo)員”的重要角色，應(yīng)當(dāng)成為員工績(jī)效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應(yīng)當(dāng)提前設(shè)定員工的績(jī)效執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)影響員工績(jī)效目標(biāo)順利達(dá)成的關(guān)鍵因素進(jìn)行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時(shí)給予提醒和糾偏，及時(shí)給予針對(duì)性的治療。當(dāng)然，績(jī)效輔導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)僅僅針對(duì)下屬前段工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行解析，修正績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，還應(yīng)當(dāng)通過(guò)褒獎(jiǎng)員工可取之處和進(jìn)步成果，進(jìn)一步增強(qiáng)他們達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。
4、
績(jī)效管理就是考核KPI指標(biāo)。很多企業(yè)在實(shí)施
績(jī)效管理過(guò)程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費(fèi)在了如何尋找、設(shè)置和分解KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))上面。實(shí)際上，這是一種“以偏概全”思想和行為的體現(xiàn)。無(wú)論是對(duì)組織(業(yè)務(wù)板塊或者職能部門)還是對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核，僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言，對(duì)于業(yè)務(wù)板塊和職能部門的考核，應(yīng)當(dāng)涵蓋KPI和工作任務(wù)指標(biāo)(Goal Setting)，工作任務(wù)指標(biāo)由公司或者業(yè)務(wù)板塊或者職能部門的年度工作重點(diǎn)衍生而出。前者側(cè)重定量考核，后者側(cè)重定性考核(兩者的異同點(diǎn)參見下表)。而對(duì)于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務(wù)指標(biāo)之外，有的還包括能力素質(zhì)指標(biāo)(Competence Model)，也就是基于企業(yè)
戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來(lái)的種種能力指標(biāo)。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
工作任務(wù)指標(biāo)
共
同
點(diǎn)
2 針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定
2 由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素
2 反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程
2 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同
不
同
點(diǎn)
定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果
定性衡量不易量化的工作成果
由客觀計(jì)算公式得出
由主管經(jīng)理評(píng)分得出
側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)
可以考察長(zhǎng)期性工作
側(cè)重考察最終成果
可以考察工作的過(guò)程
側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作
考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作
