小企業(yè)的定義是，在同一市場，產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費、競爭六大方面均不占優(yōu)勢的企業(yè)就歸屬于小企業(yè)，占有優(yōu)勢的就是大企業(yè)。
樹大招風，企業(yè)大了也有無盡的麻煩。微軟夠大了吧? 1990年代，微軟的探索者瀏覽器(IE)和網(wǎng)景的航海者瀏覽器，為爭奪市場霸主斗得不亦樂乎，結(jié)局是微軟當了10多年的行業(yè)霸主。但到了2005年， Mozilla的火狐瀏覽器還是向IE的王者地位發(fā)起了挑戰(zhàn)。
大企業(yè)為什么容易遭到挑釁?就因為你是市場上的老大，挑戰(zhàn)老大，無疑可以使消費者有意無意間獲得類似的聯(lián)想，從而讓自己輕松進入消費者的腦海，并在其中占據(jù)一席之地。
不僅如此，就是消費者也會將行業(yè)翹楚當作“對手”，盡管微軟公司很重視安全問題，并投入了大量的資源，但是微軟的后背上就像有一個巨大的靶子一樣，很多人都把攻擊微軟的軟件看作一項真實的“射擊運動”。究其原因，普通大眾大多有一種“惜弱”的心理，他們潛在地害怕和厭惡壟斷，希望有小品牌來打破格局，從而給自己帶來甜頭。
大企業(yè)就是不主動去惹事，也會背上這么多的麻煩，更何況大企業(yè)往往又看不起小市場、丟不下品牌面子、矮不下大身軀、舍不得彎腰撿錢，雖然大企業(yè)擅長“一寸長一寸強”，但小企業(yè)卻給你玩“一寸短一寸險”，常常攻擊你的軟肋。
小企業(yè)所帶來的挑釁并不是致命的，但帶來的麻煩卻是曠日持久的。
逃離，不戰(zhàn)而勝的高招
面對在你身后追逐的小企業(yè)，最好的辦法就是比它們跑得更快更遠。但是，如果眾多小企業(yè)貼身緊逼，整個市場顯現(xiàn)雞肋狀的時候，不妨三十六計走為上。
最令大企業(yè)難受的挑釁就是小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)。在價格戰(zhàn)中，大公司付出的成本遠高于小公司，因為前者擁有較高的市場占有率，受到降價的影響相對較大。
如果應對價格競爭，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企業(yè)采取應對措施即屬合理。反之，如果競爭者的挑釁動作預期只會對一小部分營收產(chǎn)生威脅，那么，忽視這一威脅而流失的生意，可能遠低于采取報復行動必須付出的成本。
當報復成本過大，或者市場上挑釁的小企業(yè)太多，換句話說就是這個產(chǎn)品已經(jīng)做爛了，這時，及時放棄乃是上策。畢竟企業(yè)的第一要務(wù)是贏利，而非賭氣。
產(chǎn)品是一個企業(yè)的核心，小企業(yè)對市場渠道的干擾、品牌的詆毀、價格體系的破壞，遠遠不及產(chǎn)品本身的同質(zhì)化和超越所帶來的威脅更大。保持產(chǎn)品領(lǐng)先就是占有了絕對先機。俗話說，一個企業(yè)成功路徑的總結(jié)就是“人無我有，人有我精，人精我新”，這是從市場開發(fā)、品質(zhì)和差異化競爭，以及產(chǎn)品創(chuàng)新來總結(jié)的。
以3M公司為例，它的產(chǎn)品涉及7個事業(yè)部6萬多種產(chǎn)品，其競爭對手應該不少于10萬之數(shù)，對于一些不正當?shù)母偁帉κ?，一個一個地應對，基本是不可能的。3M公司核心的思想就是創(chuàng)新，每年推出約20%的新產(chǎn)品，同時淘汰約20%的老產(chǎn)品。
當大量小企業(yè)圍繞3M的某一個產(chǎn)品騷擾、侵襲、挑釁，將產(chǎn)品價格下拉，利潤變得微薄時，3M已經(jīng)將這個產(chǎn)品列入淘汰序列了。當“群狼”喪失了攻擊目標，自相殘殺時，3M已經(jīng)在獨享新產(chǎn)品帶來的豐厚利潤了。
資源壟斷，讓對手無米以炊
在當今高度市場化的情況下，要絕對壟斷資源幾乎是不可能的，但你是大企業(yè)，你有資源上的顯著優(yōu)勢，你的壟斷目的只是針對對你造成直接困擾的小企業(yè)，這應該不是難事。
不能全部壟斷，我就區(qū)域性壟斷;不能長時間壟斷，我就在關(guān)鍵的那個時間段壟斷;不能置對手于死地，也要盡可能地加大對手的成本。
1998年，全國市場銷量最大的21英寸彩管，長虹拿到全國產(chǎn)量約70%的訂單，其他眾多廠家只能瓜分剩余的30%。在銷售旺季出現(xiàn)的彩管供應不足，眾多競爭廠家措手不及，因而出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象。
現(xiàn)在有很多人都認為倪潤峰將長虹的全部賭注都壓在“囤積彩管”上是他個人和企業(yè)最大的悲劇，但悲劇的原因并不是壟斷上游資源的舉措，問題出在不健康的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境。長虹花了購買 300萬只彩管的錢，事實上只得到了82萬只彩管，218萬只彩管暫存在各彩管廠。后來，各彩電廠家紛紛到彩管廠“搶貨”，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。表面上，長虹壟斷了彩管，但實際上，市場上的彩管供應并沒有出現(xiàn)短缺，長虹花了70%的資金只拿到了19%的資源，這正是壟斷資源的戰(zhàn)術(shù)性失誤，而非戰(zhàn)略本身的錯誤。
如果是在一個規(guī)范的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境下，壟斷上游資源，就有可能一舉將對手逼到絕境。倪潤峰也將成為曠世之王。
自我狙擊，搶占戰(zhàn)略先機
科龍的多品牌運作是在歷史發(fā)展過程中自發(fā)形成的。在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶、康拜恩等品牌：冰箱有科龍、容聲、康拜恩等;空調(diào)有科龍、華寶、康拜恩等，科龍公司由此形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
多品牌不但沒有對科龍形成羈絆，反而由于品牌差異化策略的成功運用，使得科龍、容聲、華寶、康拜恩這四個品牌能夠在市場上形成較好的品牌堡壘，構(gòu)筑起立體競爭優(yōu)勢，同時也樹立了科龍高端品牌的地位。
建立新品牌
歐萊雅擁有近500個品牌，寶潔擁有300個品牌，通用汽車擁有12個汽車品牌，伊萊克斯擁有50多個品牌，就連可口可樂公司在全球近200個國家也擁有400個非酒精飲料的品牌。他們專注于特定產(chǎn)業(yè)，采用多品牌以做大生意，讓競爭對手無縫可鉆。
更有甚者，還可以用自己的產(chǎn)品來打自己的產(chǎn)品，即讓自己的部分產(chǎn)品以競爭對手產(chǎn)品的替代品的面貌出現(xiàn)，形成金字塔型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑利潤區(qū)。具體做法是，當競爭對手進行挑釁時，企業(yè)不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品質(zhì)等為訴求點以維持高價位，副品牌刪除掉一些不敏感的功能以降低成本，通過副品牌來抵御競爭對手的進攻，這樣，企業(yè)只犧牲一小部分利潤就可以維持住原來的市場及高端產(chǎn)品的利潤，并維護自己的品牌形象。
在個人電腦興起之際，人們對于可用來繪圖的廉價半導體需求開始逐年遞增，由于不少競爭者推出品質(zhì)較差但價格便宜的產(chǎn)品，英特爾的生意因而流失了不少。但英特爾并未降低其旗艦產(chǎn)品“奔騰”芯片的價格，而是創(chuàng)造了一個叫作“賽揚”的副品牌芯片。由于賽揚芯片的設(shè)計大多源于奔騰，不僅沒有什么設(shè)計，且制造成本也相對降低了不少，因而能夠低價銷售。在應用于商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)密集的應用程序時，賽揚芯片的表現(xiàn)確實不如奔騰，但作為個人電腦，兩者差別不大。這是英特爾為了要將賽揚可能對奔騰造成的影響降至最低，而在設(shè)計賽揚芯片時刻意動了一些手腳。
市場一旦成熟，通常會切割成許多細分市場，正因為有這種大環(huán)境，英特爾的副品牌策略才能奏效：同時服務(wù)多個顧客細分市場，而無需調(diào)低奔騰的價格。
犧牲低端產(chǎn)品
我們再看通用在中國的策略，既是新品牌戰(zhàn)略的表率，也是低端產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)應用的范例。
通用汽車進入中國使用的是“別克”品牌，主打中高級車市場，但面對經(jīng)濟型轎車市場，他們創(chuàng)造了一個掛別克盾型標志的“賽歐”品牌，既表明了這個小車的“別克”血統(tǒng)，又不會拉低別克品牌的檔次。
在別克向高級車市場延展，同時經(jīng)濟型轎車市場殺紅了眼的情況下，通用將賽歐進行換標，用“雪佛蘭”的“金領(lǐng)結(jié)”來和經(jīng)濟型轎車們混戰(zhàn)，在6萬元的價格空間進行狙擊，而別克通過“凱越”將定位再度拉升至10萬元以上，回到了中高級市場。
利用強勢攻其所無
選擇非價格的營銷工具，應對競爭者的挑釁行為是完全可行的，因為與小企業(yè)相比，大企業(yè)更具資源優(yōu)勢。例如，大型企業(yè)就可以增加廣告預算，通過高強度的廣告轟炸，減輕來自小企業(yè)小品牌的沖擊。因為這些小企業(yè)小品牌一般沒有龐大的資源可用于調(diào)度，所以大企業(yè)可以和渠道商進行聯(lián)合行動;因為小企業(yè)所掌握的渠道商不會比你的渠道商更強勢，所以大企業(yè)可以增加贈品等促銷力度——因為大企業(yè)具有更寬泛的產(chǎn)品線，也有更多的庫存產(chǎn)品，也能以更低的價格采購到贈品。而這些，都是小企業(yè)不敢比拼的。
增加產(chǎn)品附加價值，并使之成為價格競爭的替代方案。這種做法的成功關(guān)鍵，在于要做到讓企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，低于競爭者提供同級產(chǎn)品或服務(wù)的成本，而非用品質(zhì)戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)來取代價格戰(zhàn)。例如，你自認為產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)于競爭品牌，不妨考慮延長產(chǎn)品保質(zhì)期限;如果你的公司在更多地區(qū)設(shè)有服務(wù)中心，不妨考慮提供更快速的服務(wù)。
近年來，面對新興航空公司的削價競爭，許多大型航空公司紛紛提出累積里程的優(yōu)惠方案。它們之所以推出這樣的非價格應對策略，一方面是因為它們擁有較多的航班，累積里程比較快速;另一方面是這些公司飛行的城市較多，讓乘客擁有更多的選擇。
尊重對手，就是保護自己
不論在世界軍事史還是在商戰(zhàn)史上都有以小勝大，以弱勝強的戰(zhàn)例。例如三國時候的孫劉聯(lián)軍在敵眾我寡的條件下，放棄了與曹軍短兵相接硬碰硬的戰(zhàn)法，施用“苦肉計”、“連環(huán)戰(zhàn)船之計”，環(huán)環(huán)相扣，最后一把火燒得曹軍大敗而逃。
“火燒赤壁”處處擊中敵手弱處，展現(xiàn)的就是在運動中殲敵的動態(tài)競爭對敵的策略，此戰(zhàn)的確是軍事史上以弱勝強的經(jīng)典戰(zhàn)例。
以小勝多，以弱勝強，我們可以看作是小企業(yè)對大企業(yè)進行的成功侵擾。
小企業(yè)在諸多條件都處于劣勢的情況下，仍然能給大企業(yè)帶來如此多的難堪，大企業(yè)的確不能對其輕視，并且應好好向其學習。
1.向?qū)κ謱W習
既然談到競爭戰(zhàn)略，就不能不以三言兩語闡述一下競爭戰(zhàn)略的幾個要件了。顧名思義，所謂競爭無疑是代表著對抗，既然是對抗就必須具備幾個要點，你選擇與誰對抗?你有什么資源可以支撐你去攻擊他?用自己的什么去打?qū)κ值氖裁?span lang="EN-US">?如何應對對手的各種反應等問題。特別是在動態(tài)競爭的條件下，更加要注意從發(fā)動攻擊到觀察對手的反應，再到掌握持續(xù)攻擊的節(jié)奏和競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性問題了。
小企業(yè)在和大企業(yè)競爭時，顯然對大企業(yè)作出了充分的研究，而大企業(yè)要么輕視根本不研究對手，要么匆匆應戰(zhàn)，對對手研究不透，導致盲目應對。
放眼中國日化產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)例案卷，舒蕾與寶潔之戰(zhàn)無疑也可以稱為以小博大、以弱勝強的典型案例了。舒蕾成功的重要原因就是仔細研究競爭對手，分析對方的優(yōu)勢和劣勢，正確地認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，采取揚長避短的策略拓展市場。其次是跳出傳統(tǒng)市場拓展思維的束縛，盡量不要按照壟斷品牌設(shè)定的游戲規(guī)則去做，力求創(chuàng)新，走差異化策略之路。因為，如果舒蕾遵照寶潔的游戲規(guī)則，則優(yōu)勢是由競爭對手寶潔所選擇的。
如果寶潔能向舒蕾學習到這些，那舒蕾也就不會有今天的市場。
大企業(yè)向?qū)κ謱W習，也應該思考幾個問題：
誰是最大的挑釁者?(鑒別主要矛盾)
對手進行挑釁所利用的最大的優(yōu)勢資源是什么?(找出自己的相對弱勢)
對手最大的弱勢是什么?(找準反擊點，可以給對手致命一擊)
如何應對對手的各種后續(xù)進攻動作?(下棋能看三步之外的肯定比看一步走一步的更能獲得勝局)
2.別殺了對手
不要將對手逼到死角，除非你是絕對老大，或者，你所在的行業(yè)是個“雞肋”行業(yè)。
小企業(yè)間的競爭常常是你死我活的，而作為大企業(yè)，既不能被小企業(yè)打敗，也不應該將其置于死地。
在某些產(chǎn)業(yè)，新進入者必須投入巨額資本，以建立固定的制造設(shè)備。當他們完成這些必要的投資后，一定會想盡辦法讓投資的設(shè)備開始運轉(zhuǎn)，而且通常會通過價格競爭等手段向大企業(yè)挑釁。此時，大企業(yè)若采取自行調(diào)整的策略，任由新進入者運轉(zhuǎn)其資本設(shè)備，使之成為一個低邊際利潤的事業(yè)，未嘗不是一件好事。市場占有率流失當然會令人泄氣，但和打一場兩敗俱傷的商戰(zhàn)相比，這種做法成本真的較低。
如果留有余地，不讓對手出局，對手會不會發(fā)起更瘋狂的競爭呢?答案是不會。
因為每經(jīng)歷一次商戰(zhàn)，本來力量就薄弱的幸存競爭者的力量又衰弱一分，它們能夠拿來繼續(xù)作戰(zhàn)的籌碼也就越來越少。
然而，一旦競爭者被淘汰出局，它們原有的資產(chǎn)仍留在市場。他們可能會用極低的價格出售其資產(chǎn)，創(chuàng)造出一個成本更低、行為更不可預測的新競爭者，或者是將資產(chǎn)出賣給另一家更為強大的企業(yè)。如此，你就是自己制造了一個更為強大的對手。
治水講疏不講堵，增強自己的實力，奴化比殺戮更有效。
將競爭者引到價格敏感型的低邊際顧客區(qū)。允許競爭者取得特定的顧客細分市場，這些細分對自己造成的傷害降到了最低，而對手卻最容易受到價格戰(zhàn)的傷害。同時，還可以借助對手的幫助筑起轉(zhuǎn)換壁壘，不讓價格敏感度低的高利潤顧客區(qū)被更多的競爭者侵入。因為，只有在一個利潤微薄的產(chǎn)業(yè)，才不會有新競爭者想來分一杯羹，自己處在“春風吹又生”的市場中，毀滅較弱競爭對手的做法是沒有意義的，“野火燒不盡”時，不妨好好利用周圍的“小樹”們，為自己筑起一道防火墻。
