1、治人者易，治己者難
同級(jí)之間發(fā)生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有對(duì)方的原因，還可能有“第三者”的原因。因此，要解決這種矛盾，作為矛盾的雙方，都應(yīng)首先從“治己”開始，調(diào)節(jié)自己情緒，控制自己的感情，尋找自身的原因，確定解決矛盾的最佳姿態(tài)。即使造成矛盾的主要原因在對(duì)方也應(yīng)如此。這里，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多數(shù)情況下，通過“治己”都能產(chǎn)生強(qiáng)烈的“治人效應(yīng)”，進(jìn)而使矛盾化解。
古人云：治人者易，治己者難。這不僅因?yàn)槠胀ㄈ硕嗄抗鉁\近，氣量有限，更重要的是“治己”是一種“超越自我”的過程。古人曾感嘆“蜀道難，難于上青天”。而“治己”對(duì)有些人來說，則比“蜀道”還難。但對(duì)社會(huì)主義條件下的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，經(jīng)過努力都是可以做到的。做到了這一點(diǎn)，同級(jí)之間的矛盾則可順利化解。 當(dāng)然，這里強(qiáng)調(diào)首先“治己”，并不意味著對(duì)對(duì)方的問題作無原則的遷就。對(duì)大是大非問題，需要在堅(jiān)持黨性原則基礎(chǔ)上，把“治己”與“治人”巧妙地結(jié)合起來。實(shí)踐證明，這是處理同級(jí)關(guān)系的有效藝術(shù)。
2、合理授權(quán)
根據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，管理集體中出現(xiàn)不和諧狀況的一個(gè)重要因素是權(quán)利分配不當(dāng)。如果權(quán)利分配不當(dāng)，就無從協(xié)調(diào)，管理集體內(nèi)部的權(quán)利分配情況可以劃分為兩個(gè)層次。第一層次是指主要管理者，即第一把手和所有副職或委員們各分多大的權(quán)力。如果主要管理者分權(quán)過多，事事都要他點(diǎn)頭表態(tài)，其他的成員都是虛有其名。那樣，他們就有可能有意隱瞞信息，對(duì)主要管理者陽奉陰違，制造沖突或結(jié)成對(duì)抗聯(lián)盟。而如果主要管理者控制權(quán)過小，其他成員又會(huì)各自為政。所以，主要管理者權(quán)力過大或過小都會(huì)產(chǎn)生矛盾，不利于協(xié)調(diào)。第二個(gè)層次是指副職之間或委員之間的權(quán)限劃分。如果某職能或分管該職能的人握有太大的權(quán)力，而其他的成員權(quán)力過小，也會(huì)使他們?yōu)榱藱?quán)利不均而鬧意見。為了管理集體內(nèi)部的協(xié)調(diào)，就需要主要管理者在劃分職能。確定責(zé)任時(shí)就注意其幅度、分量，然后考慮上級(jí)組織安排的意圖，根據(jù)職責(zé)、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心等因素配置權(quán)限，力求使副職能在心理感受上認(rèn)為是比較公平合理的，這樣相互間就容易協(xié)調(diào)。
3、“長(zhǎng)”、“短”之間
在同級(jí)之間，盡管總體工作能力和水平不相上下，但在某一方面卻會(huì)有長(zhǎng)短、優(yōu)劣之別。有些人常喜歡以己之長(zhǎng)比他人之短，因而難免造成某種心理沖突，使同級(jí)關(guān)系緊張?，F(xiàn)實(shí)生活中某些領(lǐng)導(dǎo)成員互不服氣，其中一個(gè)重要原因就是以己之長(zhǎng)比他人之短。如果善于以己之短比他人之長(zhǎng)，則會(huì)明顯增強(qiáng)同級(jí)之間的吸引力，有效防止這類矛盾的發(fā)生。 在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，同級(jí)之間的思想上如果能堅(jiān)持以短比長(zhǎng)，那么在工作上就自然會(huì)以長(zhǎng)補(bǔ)短，形成了一個(gè)團(tuán)結(jié)互助的領(lǐng)導(dǎo)集體。實(shí)踐表明，大凡善于以己之長(zhǎng)補(bǔ)他人之短的領(lǐng)導(dǎo)成員，其同級(jí)關(guān)系都很好。
4、制度的健全
為了協(xié)調(diào)管理集體的行為活動(dòng)，使管理集體各成員的個(gè)人工作職責(zé)、權(quán)限、活動(dòng)原則、管理方式及工作程序規(guī)范化，必須建立和健全各項(xiàng)規(guī)則、制度、條例，辦法等，以約束管理集體所有成員的行為，保證管理集體整體在行為上的一致。如果沒有管理集體各成員個(gè)人工作職責(zé)、權(quán)限、活動(dòng)原則、管理方式及工作程序的規(guī)范化，相互之間就無法協(xié)調(diào)，因?yàn)榱己玫膮f(xié)調(diào)來自嚴(yán)密的規(guī)章制度。比如，一位新上任的廠長(zhǎng)，起初不好意思對(duì)老廠長(zhǎng)們規(guī)范制度，只是自己埋頭工作，可是管理效率越來越低，原因是副職們不知該怎么辦，后來他請(qǐng)大家坐下來，通過認(rèn)真討論建立和健全了各種規(guī)章制度，并用文字固定下來，形成工作制度，以規(guī)范大家的工作行為，這樣管理的效率得到了迅速提高?？梢?，為了使管理集體有效地協(xié)調(diào)配合，主要管理者要建立和健全管理的制度，并善于運(yùn)用制度把管理集體的行為規(guī)范固定下來，用以調(diào)節(jié)大家的行為。
聯(lián)系客服
