H站在校長(zhǎng)辦公室門口，猶豫著要不要進(jìn)去。
H是Z中學(xué)副校長(zhǎng)，主管學(xué)校德育工作已經(jīng)有十來年了。校長(zhǎng)A新調(diào)來不到一個(gè)學(xué)期，兩個(gè)月前，為了調(diào)動(dòng)起班主任的工作積極性，提議在校內(nèi)試行“首席班主任制度”。經(jīng)校行政會(huì)研究，一致同意校長(zhǎng)的設(shè)想。H打心眼里支持這個(gè)提議，很愿意和校長(zhǎng)好好商討，使設(shè)想進(jìn)一步完善起來。沒想到，校長(zhǎng)沒有找他，而是通知政教主任，要他提供一份參加籌備會(huì)議的人員名單，并起草出制度草案。政教主任擬出名單和草案以后，前去征求主管副校長(zhǎng)的意見。他對(duì)H說：“這是校長(zhǎng)要求我提供的，您看行不行?”H聽后心想：校長(zhǎng)為什么不先找我商量一下思路呢?同時(shí)，接過了名單和草案，認(rèn)真提了些修改意見。第二天，主任將修改稿直接交給了校長(zhǎng)。
可是以后類似的事常有發(fā)生。一次，校長(zhǎng)想了解學(xué)校環(huán)保教育的情況，請(qǐng)政教主任向他作匯報(bào)。政教主任先寫了一份情況匯報(bào)，依然去找H提意見，照樣說是校長(zhǎng)要求做的。H照樣做了些修改、補(bǔ)充，由政教主任定稿后再交給校長(zhǎng)。
這一回，H心里的疑問有增無減。這天他鼓足勇氣，終于推開了校長(zhǎng)辦公室的門，直接與校長(zhǎng)交換了意見。下面是他們的對(duì)話。
副校長(zhǎng)：“咱們學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，我認(rèn)為應(yīng)該是直線關(guān)系，目前形成的三角關(guān)系不利于工作?！?/span>
校長(zhǎng)：“從領(lǐng)導(dǎo)層次上說，應(yīng)該是直線關(guān)系，但從工作聯(lián)系上說，不是直線聯(lián)系，也不是單線聯(lián)系。我認(rèn)為三角關(guān)系是有利于工作的正常聯(lián)系方式?！?/span>
副校長(zhǎng)：“現(xiàn)在我感到有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反過來找我，我事先又不了解情況，難以知道您的意圖，跟他講的難免和您的想法不一致，讓主任也為難?！?/span>
校長(zhǎng)：“學(xué)校管理決策在校長(zhǎng)，這要求校長(zhǎng)必須各項(xiàng)工作都到位。主管副校長(zhǎng)主要責(zé)任是組織實(shí)施校長(zhǎng)的決策。在這過程中，校長(zhǎng)能否過問？下一步我還要越過政教主任去找年級(jí)組長(zhǎng)、班主任，這些是否都要單線進(jìn)行?”
面對(duì)校長(zhǎng)的“高論”，副校長(zhǎng)一時(shí)也說不出別的道理，他心里的別扭一下子被捏在了一塊。他沖口而出：“我不想奪權(quán)。既然你根本不打算聽聽副校長(zhǎng)的意見，那我們何必參加行政會(huì)？我干脆做班主任去！”說完，H轉(zhuǎn)身就離開了辦公室。
這是一個(gè)非常典型的案例。案例中H校長(zhǎng)所面臨的尷尬正普遍地困擾著許多副校長(zhǎng)。從涉及的廣度和深度來看，案例中體現(xiàn)出來的困擾已成為學(xué)校管理中難以回避的“副校長(zhǎng)現(xiàn)象”。從學(xué)校崗位設(shè)置來看，副校長(zhǎng)是介于中層（部門主任）和校長(zhǎng)之間。上到與校長(zhǎng)商量制定工作計(jì)劃和學(xué)校發(fā)展方向的作用，是校長(zhǎng)的智囊和得力助手；下到應(yīng)該與部門主任根據(jù)學(xué)校的計(jì)劃和方針，如何有計(jì)劃、有步驟和創(chuàng)造性具體落實(shí)，在學(xué)校管理中起到重要的承上啟下作用，相當(dāng)于足球場(chǎng)上的中場(chǎng)隊(duì)員，是有著重要價(jià)值和分量的崗位。然而在現(xiàn)實(shí)中，很多時(shí)候副校長(zhǎng)有職無權(quán)，成為事實(shí)上的擺設(shè)。他們既沒有與其職位相應(yīng)的權(quán)力，也不承擔(dān)具體工作的實(shí)施，有時(shí)候想用力干一番，但又怕越權(quán)得罪校長(zhǎng)，或者被部門主任說多管閑事。副校長(zhǎng)這一本應(yīng)發(fā)揮“立交橋”作用的重要崗位，在很多時(shí)候卻無奈地變成“夾心餅”。這種置副校長(zhǎng)于不顧的做法至少對(duì)學(xué)校的教育管理造成以下危害：（1）浪費(fèi)時(shí)間，降低工作效率；（2）忽視副校長(zhǎng)的人力資源；（3）傷害副校長(zhǎng)的自尊；（4）多頭管理，造成中層工作上的無所適從。
目前，一些上級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)往往只聽取下級(jí)正職而非領(lǐng)導(dǎo)集體的工作匯報(bào)，這就使下級(jí)副職不但喪失了表達(dá)權(quán)，而且對(duì)正職的依附性日益強(qiáng)化。其二，民主集中制未能在可操作性和規(guī)范性建設(shè)上得到有效深入（比如班子議事規(guī)則、程序流于粗疏，上級(jí)對(duì)班子內(nèi)部分工及其執(zhí)行情況缺乏檢查監(jiān)督和剛性約束等），使得這一制度往往沒有真正的民主，而只有異化了的集中?！案甭毈F(xiàn)象”使得副職成為尸位素餐、無所作為的崗位，極大地傷害了副職的情緒和自尊，不僅造成了人才的浪費(fèi)，更導(dǎo)致了管理系統(tǒng)的無序、混亂和低效。
就案例中的情況來看，該副校長(zhǎng)的處境的確非常尷尬。導(dǎo)致這種尷尬處境的原因可能主要有以下幾方面：
首先，校長(zhǎng)的工作作風(fēng)較為專斷，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，不能正確發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)的作用。實(shí)行校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的一個(gè)十分重要的問題是要保證集體領(lǐng)導(dǎo)和管理，不能搞一言堂。集體領(lǐng)導(dǎo)和管理的實(shí)質(zhì)就是要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的合作，班子的每個(gè)成員都應(yīng)自覺擺正自己的位置。校長(zhǎng)不獨(dú)裁、不霸權(quán)，相互依靠，默契配合，整個(gè)班子才會(huì)有凝聚力、戰(zhàn)斗力。而案例中的這個(gè)校長(zhǎng)卻一直無視分管校長(zhǎng)的存在，肆意越過管理的邊界。
其次，新的管理方式與原有習(xí)慣的矛盾。由于管理決策者的更換導(dǎo)致管理方式的不同。新校長(zhǎng)的工作方式，使副校長(zhǎng)感到不適應(yīng)，也減少了工作上的聯(lián)系。管理是彼此協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的過程。該案例的特殊性在于校長(zhǎng)A是新調(diào)來的，工作場(chǎng)所和環(huán)境都是全新的。他還不太清楚該校原來的工作模式；另一方面這位校長(zhǎng)又有著很強(qiáng)的職位分工觀念，有一套自己的工作模式；同時(shí)，校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)之間缺乏溝通與交流，既不了解彼此的管理理念和工作意圖，也不了解雙方的性格、脾氣、稟性，有較為深重的隔閡，因而很容易產(chǎn)生矛盾和沖突。
再次，副校長(zhǎng)定位不夠準(zhǔn)確，主動(dòng)適應(yīng)不足。作為副校長(zhǎng)，要清晰地認(rèn)識(shí)到分管副校長(zhǎng)的主要責(zé)任是組織實(shí)施校長(zhǎng)的決策，自己是校長(zhǎng)的助手。要從職位的角度去參與學(xué)校管理，把工作做在前面，積極適應(yīng)校長(zhǎng)的管理風(fēng)格，主動(dòng)地與校長(zhǎng)聯(lián)系，再將探討過之后的意見反饋給主任，這樣的做法既符合了校長(zhǎng)的管理方式，也用實(shí)際行動(dòng)表明了對(duì)校長(zhǎng)工作的支持。這樣，校長(zhǎng)下次就會(huì)不再越過分管的副校長(zhǎng)而直接找政教主任了。
最后，雙方尤其是副校長(zhǎng)處理問題不靈活，在溝通過程中過于沖動(dòng)，缺乏溝通藝術(shù)。溝通是解決問題的關(guān)鍵，也是管理藝術(shù)中人與人交往的良好途徑。溝通時(shí)要平心靜氣，對(duì)事不對(duì)人，講道理，擺事實(shí)，以誠(chéng)懇的態(tài)度和信服的道理讓校長(zhǎng)了解如何才能更有效地開展工作，如何避免同事或下級(jí)的尷尬處境。案例中這位副校長(zhǎng)也進(jìn)行了溝通，但是講話時(shí)缺少事實(shí)分析，沒有講清楚利害關(guān)系，沒有得到校長(zhǎng)認(rèn)可。
要解決副校長(zhǎng)的尷尬，校長(zhǎng)必須要學(xué)會(huì)授權(quán)與分權(quán)。合理授權(quán)，校長(zhǎng)要注意：首先，校長(zhǎng)不要成為凡事包攬的老媽子。舉重若輕才是管理者正確的工作方式；舉輕若重只會(huì)讓自己越陷越深，把自己的時(shí)間和精力浪費(fèi)于瑣碎的事情上，抓了芝麻，而丟了西瓜。校長(zhǎng)要善于處理好輕重緩急，主要與次要關(guān)系，善于抓主要矛盾。其次，授權(quán)前要做好有關(guān)準(zhǔn)備工作，如組織的革新，任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，授權(quán)氣氛的培育，任務(wù)的選取以及準(zhǔn)備承擔(dān)的責(zé)任等。授權(quán)要考慮的多方面的相關(guān)問題以及要注意的問題。要定期與集體成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，聽取他們對(duì)重大決策的見解。向集體成員公開奮斗目標(biāo)，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，共同找出方案。再次，校長(zhǎng)應(yīng)做到三“不”——不越級(jí)下指令，不越級(jí)聽匯報(bào)，不越級(jí)干涉事務(wù)。要鼓勵(lì)副校長(zhǎng)放心干事，大膽做事，在工作中敢于創(chuàng)新，做到盡職與盡責(zé)相結(jié)合。校長(zhǎng)對(duì)副校長(zhǎng)所做的工作應(yīng)當(dāng)做到“放手”而不“撒手”，屬于他們職責(zé)范圍內(nèi)的事，一定讓他們獨(dú)立自主地行使職權(quán)。
要當(dāng)好副校長(zhǎng)，一定要明白自己處在配角的位置，做到到位而不越位?！暗轿弧笔侵赋浞中惺棺约旱穆殭?quán)，有效發(fā)揮自己的作用?！霸轿弧笔侵赋阶约旱穆殭?quán)行事。副校長(zhǎng)在思想認(rèn)識(shí)上定位要準(zhǔn)確。在學(xué)校班子中，校長(zhǎng)總攬全局，居于核心地位，副校長(zhǎng)雖各自獨(dú)當(dāng)一面，但處于從屬和配角的位置上。因此，副校長(zhǎng)要自覺強(qiáng)化配角意識(shí)，做到不喧賓奪主，不越位，不拖拉，甘當(dāng)配角，做好配角。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，有些副校長(zhǎng)不明確自己的配角身份，站不好位置，超越權(quán)限，行使職能時(shí)自覺或不自覺地“搶鏡頭、爭(zhēng)彩頭”或擅自做主。在權(quán)力的運(yùn)用上，有些副校長(zhǎng)將分管工作視為自己的“勢(shì)力范圍”，不容他人置喙，獨(dú)斷專權(quán)。
雖然校長(zhǎng)和副校長(zhǎng)都是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo),但他們所處的地位不同，承擔(dān)的責(zé)任也不一樣。在行政關(guān)系上， 校長(zhǎng)與副校長(zhǎng)是上下級(jí)關(guān)系，副校長(zhǎng)接受校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)， 在重大問題的處理上，校長(zhǎng)有最后的決定權(quán)，而副校長(zhǎng)卻沒有。因此，副校長(zhǎng)必須具有服從意識(shí)，懂得按組織原則辦事。當(dāng)決議形成后，無論自己在討論中所持意見如何，副校長(zhǎng)都要毫不遲疑地在自己分管工作中全面準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的意圖，而決不可因自己的好、惡、喜、怒影響決議的貫徹執(zhí)行。然而，有些副校長(zhǎng)因?yàn)閷?duì)校長(zhǎng)的決策有不同看法，對(duì)校長(zhǎng)產(chǎn)生較為強(qiáng)烈地抵觸情緒，在落實(shí)工作時(shí)打折扣，撂挑子。
副校長(zhǎng)作為助手，本應(yīng)有強(qiáng)烈的干實(shí)事意識(shí)，主動(dòng)請(qǐng)纓，為校長(zhǎng)減負(fù)，替校長(zhǎng)分憂。然而，有些副校長(zhǎng)認(rèn)為，校長(zhǎng)是扛大旗、抓大事者，而自己只不過是敲敲邊鼓的跑龍?zhí)渍?。因此，他們?cè)谧约旱穆氊?zé)范圍內(nèi)，當(dāng)說不說，當(dāng)斷不斷，不主動(dòng)挑擔(dān)子，縮手縮腳，滿足于當(dāng)校長(zhǎng)的“傳聲筒”和學(xué)校決策的“二傳手”；對(duì)于瑣碎和繁難的工作，副校長(zhǎng)不能當(dāng)好“后衛(wèi)”，將問題解決在自己這一級(jí)，而是簡(jiǎn)單地上交矛盾，踢皮球。有些副校長(zhǎng)認(rèn)為這種只敲邊鼓、事事匯報(bào)的做法才是不越權(quán)越位，才是尊重校長(zhǎng)，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。要知道副校長(zhǎng)雖是副職，但在分管工作中是當(dāng)仁不讓的主角，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，副校長(zhǎng)應(yīng)積極參政、主動(dòng)謀事，大膽負(fù)責(zé)。
“適度”是衡量一個(gè)管理者是否成熟的重要標(biāo)志，身為配角的副校長(zhǎng)更要進(jìn)退“適度”，把握分寸。副校長(zhǎng)要做到：尊重而不奉承；服從而不盲從；攬事而不攬權(quán)；謀事而又不獨(dú)斷；謙虛而不怯弱；糾偏而不過當(dāng)；有才而不顯才。要做到這樣的要求是非常不容易的。在工作實(shí)際中，有一些副校長(zhǎng)處處瞻前顧后、謹(jǐn)小慎微，唯恐得罪了校長(zhǎng)，甚至唯唯諾諾、言聽計(jì)從，百依百順，阿諛逢迎。這些副校長(zhǎng)可能是受到了社會(huì)大環(huán)境的消極影響，也可能是考慮到自己的利益和前途，或是懾于校長(zhǎng)的專斷和權(quán)威，但無論什么原因，副校長(zhǎng)應(yīng)不卑不亢，既靈活應(yīng)對(duì)，又不失分寸。
作為助手和配角的副校長(zhǎng)，管理和影響校長(zhǎng)這頭“大象”需要從以下幾方面來錘煉自身的工作藝術(shù)：首先，要擁有主動(dòng)的向上溝通意識(shí)。要時(shí)刻保持主動(dòng)與校長(zhǎng)溝通的意識(shí)，校長(zhǎng)工作往往比較繁忙，而無法顧及得面面俱到，保持主動(dòng)與校長(zhǎng)溝通的意識(shí)十分重要，不要僅僅埋頭于工作而忽視與上級(jí)的主動(dòng)溝通，還要有效展示自我，讓你的能力和努力得到上級(jí)的高度肯定，只有與校長(zhǎng)保持有效的溝通，方能獲得校長(zhǎng)器重而得到更多的機(jī)會(huì)和空間。其次要尋找對(duì)路的向上溝通方法與渠道。被管理者要善于研究校長(zhǎng)的個(gè)性與做事風(fēng)格，根據(jù)校長(zhǎng)的個(gè)性尋找到一種有效且簡(jiǎn)潔的溝通方式是溝通成功的關(guān)鍵。再次，要掌握良好的溝通時(shí)機(jī)，善于抓住溝通契機(jī)，不一定非要在正式場(chǎng)合與上班時(shí)間，也不要僅僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通溝通其他方面的事情也能有效增進(jìn)你與校長(zhǎng)的默契。最后，改變工作策略，思考在前，匯報(bào)在前，積極爭(zhēng)取主動(dòng)。思考在前，時(shí)常向校長(zhǎng)請(qǐng)示有何工作開展，聽取校長(zhǎng)的工作思路。匯報(bào)在前，是指建立部門例會(huì)制度，及時(shí)了解部門工作情況，及時(shí)向校長(zhǎng)匯報(bào)，做到上通下達(dá)。這樣就會(huì)預(yù)防不必要的隔閡與沖突，避免帶來難堪和尷尬。
聯(lián)系客服
