1984年，在特朗普還不是總統(tǒng)的時(shí)候，以他名字命名的廣場被兩位知名的營銷專家定位為“大西洋城的中心亮點(diǎn)”，以突顯廣場的中心地理位置，以及其開發(fā)者唐納德·特朗普作為“大架構(gòu)師”的名聲。他們就是特勞特和里斯。6月5日，美國營銷戰(zhàn)略家、“定位”理論提出者杰克·特勞特因病逝世，享年82歲。
定位很牛
特勞特所創(chuàng)立的“定位”理論是他一生中最廣為人知的貢獻(xiàn)。1969年，特勞特在美國《工業(yè)營銷》雜志發(fā)表了題為《定位——同質(zhì)化時(shí)代的競爭之道》的文章，講述了心智原理與定位知識，這是他第一次提出“定位”觀念。
1981年，特勞特在與里斯在合著的《定位》一書中闡述了“定位”的概念—— “并非創(chuàng)造新的、不同的東西，而是操縱人們腦子里已有的概念，重新連接已有的關(guān)系?！彼麄冋J(rèn)為，在一個(gè)擁有無爭議的領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)做市場最容易，比如柯達(dá)是做膠卷的，施樂是做影印機(jī)的。一個(gè)比它們小的競爭者如何讓消費(fèi)者記住呢？特勞特和里斯的建議是，選取與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相對立的立場，然后慢慢移入更大競爭對手的領(lǐng)地。應(yīng)用“定位”理論，曾經(jīng)行業(yè)第二大汽車租賃公司阿維斯曾挑戰(zhàn)行業(yè)第一的赫茲租車時(shí)，打的廣告語是“我們更努力”。特勞特和里斯認(rèn)為，廣告最終的成功不一定是阿維斯真的更努力，而是它把自己和赫茲關(guān)聯(lián)在了一起。
而定位就是讓自己的品牌在消費(fèi)者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表品牌，當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，便會(huì)將該品牌作為首選，也就是說這個(gè)品牌在消費(fèi)者心智中的某個(gè)位置定了位。特勞特認(rèn)為，只有搶先利用定位優(yōu)勢，把握住顧客的“心智資源”，才能在競爭中居于主動(dòng)地位，獲得長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。碳酸飲料七喜，之前銷量遠(yuǎn)不及可口可樂和百事可樂，但它強(qiáng)調(diào)自己“不含咖啡因汽水”的“非可樂”（Uncola）特點(diǎn)，取得了成功。
運(yùn)用“定位”理論取得成功的例子不勝枚舉，經(jīng)常被提及的是幫助IBM成功轉(zhuǎn)型，讓在1993年巨虧81億美元的IBM起死回生。特勞特根據(jù)IBM電腦產(chǎn)品線長的特點(diǎn)，為IBM品牌重新定位為“集成電腦服務(wù)商”，這一戰(zhàn)略使得IBM成功轉(zhuǎn)型，走出困境，2001年的凈利潤高達(dá)77億美元。2002年，特勞特中國公司成立，“定位”理論正式進(jìn)入中國。國內(nèi)最經(jīng)典的案例莫過于讓偏安一隅的廣東涼茶王老吉成功定位。這個(gè)原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產(chǎn)品，10年來幾乎每年都用定位理論系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，及時(shí)化解品牌發(fā)展的戰(zhàn)略隱患和挑戰(zhàn)，把握了發(fā)展的最佳戰(zhàn)略節(jié)奏，銷售額實(shí)現(xiàn)高速增長。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，特勞特公司依然協(xié)助其實(shí)現(xiàn)了品牌的轉(zhuǎn)換。
除商業(yè)范圍擴(kuò)展到中國、印度等地外，特勞特服務(wù)的范圍還從商業(yè)延伸到政治領(lǐng)域。比如他曾為美國前總統(tǒng)奧巴馬的政治顧問David Axelrod提供過政治建議。
定位在中國百試不爽?
特勞特在一次參與中國節(jié)目時(shí)曾表示，中國處于制造業(yè)大國向打造品牌經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，應(yīng)在全球經(jīng)濟(jì)下打造自己的品牌以求在競爭中生存。他認(rèn)為要做好兩件事，一是要做好定位，在潛在客戶頭腦中打造一種正確的認(rèn)知，告訴他們自己是誰，與眾不同之處何在；二是要差異化，將自己與競爭對手區(qū)分開來。
大師的教導(dǎo)并不難理解，但這遠(yuǎn)來和尚念的經(jīng)效果又如何呢？自從特勞特的定位理論引進(jìn)中國后，很多企業(yè)對此頂禮膜拜，成功者有之，大概失敗者也不乏其人，也許是不好意思說出來，也許是企業(yè)的成敗本來就不是某一個(gè)因素造成的結(jié)果。立白將自己定位為洗衣粉;健力寶把自己定位成保健品，并且一直死守在這個(gè)定位上，雖然一度被稱為“中國魔水”，但最終還是退出了人們的視線……但你仍不能說這是定位的錯(cuò)。
如果一定說有什么水土不服，大概首先是企業(yè)沒有將自己的實(shí)際情況與理論有效地對接。特勞特在書中說，營銷經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)代，USP時(shí)代、品牌形象時(shí)代和定位時(shí)代（品類時(shí)代）。但中國企業(yè)應(yīng)該首先思考自己的時(shí)代是什么，或者說自己處于什么樣的發(fā)展階段，發(fā)展思路唯有與企業(yè)發(fā)展的生命周期、外部環(huán)境特征保持一致才能有效。
比如當(dāng)某個(gè)新產(chǎn)品、新技術(shù)被創(chuàng)造出來時(shí)，低價(jià)格和大量品質(zhì)過硬的產(chǎn)品就是取得領(lǐng)先地位的保證。在銷量趨于穩(wěn)定，大量企業(yè)加入競爭的階段，企業(yè)要么給消費(fèi)者一個(gè)鮮明的利益點(diǎn)以區(qū)別其它品牌，要么進(jìn)入無人競爭的細(xì)分市場。而只有到了產(chǎn)業(yè)競爭趨于成熟，產(chǎn)品功能方面的賣點(diǎn)已經(jīng)被挖掘殆盡（或者說同質(zhì)化非常嚴(yán)重）時(shí)，定位這張牌才有價(jià)值。
其次，理論落地時(shí)沒有做好。做定位不是僅僅在品類上形成所謂的差異，而是要真的讓消費(fèi)者感到與眾不同，和競爭對手之間真的能被識別出來?！癤X開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者"、“行業(yè)首家XX企業(yè)"這些表述是讓人無感的。采幽是女性私密護(hù)理液品牌，它的競爭對手包括大家熟知的恩威、潔爾陰。雖然它遵循品類理論，將自己定位為“私處沐浴露"，但仍無法獲得消費(fèi)者的差異化認(rèn)知，只有孤芳自賞，但銷售十分慘淡。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還需要定位嗎？
2015年年初,一場關(guān)于定位的爭論在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)圈展開，爭論源于中國的定位大師鄧德隆的一篇文章——《小米正在輸?shù)粑磥?，而華為應(yīng)該瞄準(zhǔn)超越蘋果》，他認(rèn)為，小米的定位是直銷手機(jī)，因此過去成功了——小米還要推出電視、平板、智能家電，會(huì)徹底背離定位理論，從而讓消費(fèi)者不知小米為何物，進(jìn)而走向衰退甚至失敗。言論一出，立即遭到各方面的反駁，定位理論似乎遇到了誕生以來最大的挑戰(zhàn)。
以京東為例，2010年前，京東一直是3C電商銷售的老大，在2010年，京東打算開始賣杜蕾斯——擴(kuò)展到其它百貨品類時(shí)，京東的投資人，今日資本的徐新跟劉強(qiáng)東曾經(jīng)出現(xiàn)了激烈的爭吵，她認(rèn)為京東既然已經(jīng)形成了定位上的差異化，就應(yīng)該繼續(xù)擴(kuò)大這一優(yōu)勢。但最終劉強(qiáng)東仍然“一意孤行”，堅(jiān)持?jǐn)U展多品類，才有了今天銷售流水過千億，市值過400億美金的京東。2014年4月2日，京東又重新調(diào)整了它的的組織架構(gòu)，集團(tuán)劃分為四大部分：兩大子集團(tuán)公司—京東商城集團(tuán)和京東金融集團(tuán)、分公司—拍拍網(wǎng)、事業(yè)部—海外事業(yè)部。
無獨(dú)有偶，1997年5月亞馬遜上市，尚未完全在圖書網(wǎng)絡(luò)零售市場中樹立絕對優(yōu)勢地位的亞馬遜就開始布局商品品類擴(kuò)張。經(jīng)過前期的供應(yīng)和市場宣傳，1998年6月亞馬遜的音樂商店正式上線。僅一個(gè)季度亞馬遜音樂商店的銷售額就已經(jīng)超過了CDnow，成為最大的網(wǎng)上音樂產(chǎn)品零售商。此后，亞馬遜通過品類擴(kuò)張和國際擴(kuò)張，到2000年的時(shí)候亞馬遜的宣傳口號已經(jīng)改為“最大的網(wǎng)絡(luò)零售商”。
按照定位理論，強(qiáng)化定位的增長是肌肉型增長；弱化定位的增長是肥肉型增長；破壞定位的增長則是腫瘤型增長。無疑，京東、亞馬遜這種逆定位是要萬劫不復(fù)的。但這種不按常理出牌其實(shí)是有道理的，并不是什么野蠻生長。互聯(lián)網(wǎng)公司信奉強(qiáng)者通吃，比如騰訊公司，一旦它的用戶達(dá)到相當(dāng)量級，基本上做什么都可以成功，什么新興的業(yè)務(wù)都可以成為插件，因?yàn)樗呀?jīng)形成了強(qiáng)大的用戶依賴，所以這種逆定位都是基于用戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的。比如京東金融的出現(xiàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)電商平臺發(fā)展的必然產(chǎn)物和延伸，存在著天然的關(guān)聯(lián)性。但是做香煙起家的紅塔去做地板就很生硬，如同當(dāng)初的肛泰去做其他產(chǎn)品一樣，基本是沒有出路的。
但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代仍然需要定位，消費(fèi)者也會(huì)有差異化識別的需求，不管是通過何種方式獲得的。阿里開創(chuàng)了雙十一購物狂歡節(jié)，隨后其他電商也紛紛介入，最終差異化還是要形成，比如京東就提出“要買就買好的”的理念，以區(qū)別于天貓。
奇虎360公司董事長周鴻祎曾表示，“如果有一些公司試圖去把自己的產(chǎn)品線做得很寬廣，我覺得他不是在跟你競爭，他是在跟定位理論在做斗爭，它是在跟人們的智商做斗爭”。今日資本總裁徐新更是提醒初創(chuàng)企業(yè)，要做細(xì)分品類中的第一，要占領(lǐng)用戶心智，才能建立自身的競爭優(yōu)勢壁壘。
所以，我們還是需要去進(jìn)行定位的。
