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《新智囊》 2007-6-6 14：26：09

用21世紀的管理視角，來解讀20世紀的管理經(jīng)典

看板、標準作業(yè)、準時化、無庫存、提案制度、改善、少量多品種、柔性加工……這些在不同的學習和研究豐田生產(chǎn)方式的座談中、報告中都是難以回避的“關(guān)鍵詞”。

久而久之，甚至出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：在絕大多數(shù)場合里，是不是有能力更多地列舉出這樣一些“概念”，或者是不是能夠從更多的角度給出關(guān)于這些“概念”的解讀，成為評價研究水平的重要標志。遺憾的是，這樣評價的結(jié)果，并沒有能夠幫助更多的企業(yè)在這些專家的指導下，成功導入“可以賺錢”的豐田生產(chǎn)方式。

為什么，我們可以得到那樣多的學者的研究成果，以及那樣多的企業(yè)的勇敢實踐，卻沒有得到令人滿意的研究和推廣豐田生產(chǎn)方式的實際效果呢？原因就在于太多的人誤讀了豐田生產(chǎn)方式。

沒有歷史、思想、變化、辨證等思維角度，要將哲學研究、表述清楚是很困難的。但是僅僅圍繞歷史、思想、變化、辨證等概念，給出清晰的注釋，也不能替代對哲學的研究。換句話說，關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的各種概念，注釋得多么清楚，也不能等同于針對豐田生產(chǎn)方式的研究。

豐田生產(chǎn)方式誕生于豐田汽車公司最困難的時期，如果要真正研究豐田生產(chǎn)方式的精髓，就不能從第二次世界大戰(zhàn)之后開始，必須從豐田家最初的創(chuàng)業(yè)開始；從豐田喜一郎的悲劇人生開始；從喜一郎在戰(zhàn)敗后的最困難的時候，通過打魚、養(yǎng)泥鰍等手段，想盡一切辦法發(fā)工資開始；從那些為豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展做出重大貢獻的人，他們的成長經(jīng)歷開始；甚至從所有這些人很少有專攻管理學的共性開始。

當我們獲得了研究豐田生產(chǎn)方式的新視角、新高度之后，就不難發(fā)現(xiàn)：即便在豐富多彩、光怪陸離的信息時代，豐田生產(chǎn)方式依然是一套非常樸實的生活哲理；是一種非常實用的賺錢方法；是一種可以不斷進步的分工和分配制度；是一系列收集、整理、推廣“怎么做”和“怎么想”的理論和方法體系。
讓我們遠離概念的陷阱

要問豐田汽車成功的秘訣何在，就在豐田生產(chǎn)方式。人們不禁要問：“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”

從“YOU時代”到“豐田生產(chǎn)方式”，這樣的封面主題內(nèi)容是不是跳躍太大了？怎么一下子從管理前沿趨勢報道轉(zhuǎn)到了企業(yè)個案？又怎么從超前的“YOU時代”一下子轉(zhuǎn)到了傳統(tǒng)的制造業(yè)？

在本刊編輯部的選題討論會上，這些極其尖銳的問題被擺到了桌面上。

共識也在激烈的爭辯中達成，我們梳理著為什么此時此刻必須關(guān)注豐田生產(chǎn)方式的理由：

——如果“中國制造”依然停留在貼牌等簡單的加工層面，滿足于給自己創(chuàng)造1%-2%的利潤，中國終將淪為全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的最低端，只能獲得微薄利潤，失去持續(xù)快速發(fā)展的能力。中國企業(yè)能不能在技術(shù)上更多地投入，更快地提升創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，這將直接關(guān)系到中國制造業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到我們最終能否改變處于下游的弱勢地位。

——對熟悉或從事制造業(yè)的人來說，豐田生產(chǎn)方式及其對提高企業(yè)生產(chǎn)率的奇效早已如雷貫耳。而其發(fā)明者豐田汽車公司近年來一直成績驕人，一個鮮明的例證是，當美國三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時，豐田卻在年復一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤，其成功經(jīng)驗遠遠沒有得到真正的挖掘。

——從上個世紀80年代的一汽開始，中國企業(yè)就沒有停止過向豐田學習的腳步，大張旗鼓地從豐田邀請技師和管理者坐陣，幾乎不計成本地投入，然而收效卻甚微。

更為重要的是，豐田生產(chǎn)方式也絕不是一個企業(yè)個案，而是一個完整的、系統(tǒng)的、行之有效的管理系統(tǒng)，其真正的精髓也絕不僅僅在制造領(lǐng)域，而是始終以客戶為導向，豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者們認為產(chǎn)品的價值是由顧客定義的，并且是由生產(chǎn)者所創(chuàng)造的。
豐田生產(chǎn)方式的魅力

豐田公司不僅成功，而且十分開放。豐田公司的成功是顯著的：當美國同行都不賺錢的時候，豐田公司卻有100億美元的利潤；在日本同行中只有豐田公司能為自己的經(jīng)銷商留出超過10%的利潤空間（很多日本同行的這一數(shù)字只有1%~2%）。豐田公司的開放更是其他企業(yè)很難做到的：想去豐田的哪家工廠參觀，只要提前申請工廠就會準時準點地派出接待人員，邊帶領(lǐng)參觀邊講解著名的“看板管理”、“準時化生產(chǎn)”……等內(nèi)容。

豐田生產(chǎn)方式作為世界性的經(jīng)營手法而受到很高的評價；在企業(yè)界，也得到了廣泛的應(yīng)用，取得了顯著的效果。據(jù)調(diào)查，在不增加或少增加投資的情況下，實施TPS可以取得如下成果：

質(zhì)量改進100％；生產(chǎn)周期縮短70％；成本降低40%；市場占有率提高20％。

但很多企業(yè)學習豐田公司，卻很少有學到真諦的。美國的汽車廠學習豐田，不可謂不認真：MIT耗時5年，花費500萬美元研究豐田生產(chǎn)方式，最后用《豐田生產(chǎn)方式就這樣改變了世界汽車工業(yè)》概括他們的研究成果（這是該書日文版的書名，其英文原名為《THE MACHINE THATCHANGED THE WORLD》，翻譯成中文是《改變世界的機器》）。在包括克萊斯勒在內(nèi)的美國汽車廠與中國的合資企業(yè)中，很多涉及豐田生產(chǎn)方式關(guān)鍵思想的日文詞匯，都未被翻譯地直接使用（這樣做不僅出于虛心學習的需要，更是為最大限度地傳遞日文詞匯中原有的深刻含義）。即使如此，任何人走進這些企業(yè)時都會立刻感到與豐田公司的顯著差異。
中國企業(yè)的努力與誤區(qū)

中國有一家著名的汽車企業(yè)，花了3年時間學習、貫徹豐田生產(chǎn)方式，之后，一位豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部的專家到生產(chǎn)車間的當天，一下子提出了26個問題，令該公司的領(lǐng)導層十分震驚。

豐田生產(chǎn)方式早在1981年便被引入中國，可在歷經(jīng)豐田汽車公司專家的多次講座、現(xiàn)場指導，以及中國企業(yè)派員到豐田學習之后，它到底在多少中國企業(yè)中得到了較為徹底的貫徹實施，取得了怎樣的成果呢？據(jù)報道，長春一汽曾于80年代初就派出一個40人的代表團對豐田的TPS進行了現(xiàn)場考察學習達半年之久，回來后在一汽各分廠推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北東風汽車公司、上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在怎樣繼續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。國內(nèi)其它一些企業(yè)也試行過TPS，但未能成功。

有專家指出，振興我國制造業(yè)決不僅僅只是一個“先進制造技術(shù)”問題，更不是一個TPS問題，振興我國制造業(yè)是一個系統(tǒng)工程。我們疲于整天跟著外國人跑，而疏遠了我們安身立命的制造業(yè)基礎(chǔ)，炒作洋概念的學術(shù)風氣實在不是一條振興我國制造業(yè)的技術(shù)路線。中國企業(yè)的問題主要出自缺乏一種民族精神、一種經(jīng)營理念。日本能在短短的30年中趕上歐美工業(yè)發(fā)達國家，與其說是日本依靠了物質(zhì)力量，不如說依靠了一種精神力量，日本企業(yè)調(diào)動了最根本的資源——員工的能動性，不完全是靠物質(zhì)刺激，而是靠群體成就感，韓國正步其后塵?！熬嫔a(chǎn)”的企業(yè)經(jīng)營理念是日本成為新的世界制造業(yè)霸主的基礎(chǔ)，缺了這個理念的支持，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是沒有“魂”的。
豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式的英文縮寫為TPS，它是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間的生產(chǎn)理念，是豐田汽車公司在過去六十年的實踐摸索中逐步完善起來的一套理論體系。其目標是要實現(xiàn)平準化生產(chǎn)，兩個主要支柱是準時化生產(chǎn)和自動（“動”字在日文中寫作“亻動”）化
準時化生產(chǎn)講的不僅是時間

豐田生產(chǎn)方式是從消除浪費的角度，而不是從時間的角度來思考準時化生產(chǎn)的

在全球范圍里，大野耐一被認為是開創(chuàng)豐田生產(chǎn)方式的第一人。他在自己的《豐田生產(chǎn)方式》一書中，用“豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一”作為對準時化生產(chǎn)的概括（另一個支柱為自動化），從這一點就可以看出準時化生產(chǎn)在豐田生產(chǎn)方式中的地位。

日本人把準時化生產(chǎn)叫做“just in time”，稍有英文基礎(chǔ)的人就知道，準時的英文應(yīng)該是“to be on time”。在國內(nèi)很多場合，當我問及為什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的時候，很多中國人會說，這是因為日本人的英語不好。

其實情況并不是這樣的。“just in time” 的含義是對準時做了更嚴格的要求?！巴怼碑斎皇遣辉试S的，同時“早”也是不被允許的。換句話說，必須是在所要求的“那一點上”完成工作。在一個企業(yè)的整體工作上做到這一點就很不容易了。工作在每一個崗位上是一種循環(huán)，在崗位之間同樣是一種配合和循環(huán)。要求這其中的每一項工作都不能“早”也不能“晚”地準時完成，實際上這就是在要求建立更科學的工作體系。同時，也為不斷完善工作體系提出了更具體、更直接的要求。要做到這一點的前提就是對每一個崗位上的具體工作做徹底分析：

操作者到底在什么時候是在等待……

操作者什么時候是在加工……

操作者什么時候需要思考……

操作者必須完成哪些對工作成果的檢驗……

中國企業(yè)和日本企業(yè)看待準時化生產(chǎn)的角度是完全不一樣的。絕大多數(shù)的中國企業(yè)是從時間的角度來理解準時化生產(chǎn)的各項要求的。然而與之形成鮮明對比的是，日本企業(yè)是從消除浪費的角度，而不是從時間的角度來思考準時化生產(chǎn)的。換句話說，他們認為時間也好，其他的成本也好都是方法的“影子”。在他們的邏輯中，只要你確定了一種最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工時間，所消耗的原材料……等一切要素也就隨之被確定了。因此，他們認為如果你能控制好時間上的要求，就迫使相關(guān)工作人員思考更有效的方法，而當方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各種各樣的浪費就會得到大幅度的削減。

準時化生產(chǎn)是一種徹底消除浪費的思想和技術(shù)。所謂徹底消除浪費就是消除工作中各個環(huán)節(jié)上的浪費，各個角落中的浪費，以及各種有形的和無形的浪費。

因為市場不接受成本主義，所以才有豐田生產(chǎn)方式的誕生。所謂成本主義，就是把自己消耗的成本加上自己期待的利潤之后，得出一個基本的售價推向市場。

制作的順序和方式將帶來成本的改變。因此，要想壓縮成本，所關(guān)注的就不是金錢而是方法。
自動化所指的對象不是設(shè)備

“自動化”所指的是使用設(shè)備的人，甚至是管理者的思維以及相應(yīng)的制度安排

很多人都知道，自動化就是讓設(shè)備、讓工作具有“人的智慧”——也就是在企業(yè)中，當問題和意外發(fā)生的時候，在第一時間就會有人發(fā)現(xiàn)它們，并停止繼續(xù)生產(chǎn)不良產(chǎn)品，最終使“意外和問題”得到終結(jié)，使之不再繼續(xù)下去。

在大野耐一所著的《豐田生產(chǎn)方式》一書中，他是這樣評價“準時化”和“自動化”之間的關(guān)系的——如果用棒球比賽來做比方的話，那么準時化就相當于團隊協(xié)作，也就是通過團隊密切而巧妙的配合，將其實力發(fā)揮到極致。而自動化則是要求每一位選手的個人技術(shù)要越來越高超，并且進一步使得團隊的整體實力，在個人技術(shù)提高的基礎(chǔ)上得到更充分的體現(xiàn)。

稍有管理常識的人都知道，用眼睛監(jiān)督被管理者的時代早已過去。因此對企業(yè)工作的每個環(huán)節(jié)就提出了這樣的要求——操作者本人是不是能夠及時地發(fā)現(xiàn)問題。這就好像在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，無法具體地指導每一位戰(zhàn)士的射擊、投彈、翻滾等一系列的技、戰(zhàn)術(shù)動作，不能為他們的生命做出任何承諾一樣，需要在平時的訓練中告訴他們什么是危險，怎樣做可以保全自己，消滅敵人。自動化就相當于這方面的訓練，具體地講就是：讓每一個操作者知道，出現(xiàn)什么情況就證明設(shè)備出現(xiàn)異常了，刀具使用到什么程度就需要更換了，原材料必須滿足哪些指標，針對產(chǎn)品品質(zhì)的檢測都需要哪些步驟……

于是，在整個企業(yè)中就可以出現(xiàn)這樣的狀態(tài)：每一個人、在每一個崗位上都可以相當程度地主動發(fā)現(xiàn)問題，因為企業(yè)已經(jīng)為所有的人做過了系統(tǒng)的培訓，并讓他們掌握了大量的發(fā)現(xiàn)問題的手段。企業(yè)花如此多的精力做這樣事情的意義就在于：在實際生產(chǎn)過程中，由于設(shè)備故障、由于需要重新返工不良產(chǎn)品、由于預測上的誤差、由于出勤情況的變化、由于人員的流動，以及各種各樣行政事務(wù)上的失誤，將使得原本的計劃需要完成不斷的調(diào)整，甚至這樣的調(diào)整頻率還是很高的。

豐田公司意識到，完全消除這些“意外”是非常困難的。他們決定通過企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)上所實現(xiàn)的“三助”，努力消除某些不應(yīng)該有的意外，也就是：每一個崗位上的針對具體操作的自助；每一個小組、每一種配合中的互助；基于車間層面以及企業(yè)層面調(diào)整的公助。于是，就必須明確這樣的標準：遇到什么問題必須在自助層面上加以解決；遇到什么問題必須借助公助層面上的努力來實現(xiàn)緩解。自然地，在公助層面上必須定期完成的，系統(tǒng)解決的重大問題也就隨之一目了然了。

基于自動化的上述理念，豐田公司成功推進了一種叫“目視管理”的管理方式。這標志著不論你走到企業(yè)的哪一個角落，或者針對哪一種工作，當出現(xiàn)了“非期待”情況的時候，就會有人提出來。雖然提出問題的那個人未必就能夠給出解決問題的方法，但是他可以在第一時間告訴周圍的人：現(xiàn)在所出現(xiàn)的情況在我們的計劃中是不希望看到的。[CXU1]

當一個企業(yè)所有的工作都能夠進入剛才所說的那種狀態(tài)，那么，從管理者到操作者的工作就會更加具有針對性，而伴隨著工作針對性的提高，企業(yè)對問題的認識也就越發(fā)的清晰，到底哪些情況出現(xiàn)的頻率更高，到底哪些問題的性質(zhì)更加嚴重……

通過長時間的統(tǒng)計以及對解決問題方法的總結(jié)，豐田公司將這些經(jīng)驗通過設(shè)備化完成了定型工作。比如在相對簡單的操作層面上，他們在原有的設(shè)備上添加了“治具”，使得一些簡單的錯誤不再可能發(fā)生，使得操作的難易程度得到很大程度的改善……；另一方面，因為豐田公司將這些經(jīng)驗程序化后，使得各種工作更加規(guī)范，而更加規(guī)范的工作要求，反過來進一步提高了工作的針對性，從而推動了“目視管理”向更高層次的發(fā)展。因為對工作的要求越規(guī)范，人們就越容易判斷出哪種情況屬于異常。[CXU2]

舉一個相關(guān)書籍中最常使用的案例吧，在幾十年前的美國和現(xiàn)在的中國，如果你走進某一個企業(yè)的加工車間里，你會發(fā)現(xiàn)他們是按照設(shè)備的種類來布局整個車間的。比如說，這片廠房中都是車床，那一個車間里都是磨床。這是一種傳統(tǒng)的管理思維：在一種操作完成之后，將半成品移送到另一個工序，隨之完成另外一種操作。這樣做的結(jié)果是：在當前一種操作生產(chǎn)出來的100或1000個半成品轉(zhuǎn)移到后一道工序的時候，如果發(fā)生問題，那么影響就將是非常巨大的，很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全報廢。

幾十年前的豐田公司提出的口號，就是要讓這樣的傳統(tǒng)思維改變成“一個一個地加工”的思維。換句話說，它讓原本只會操作車床的工人，還要去操作磨床、刨床，甚至是承擔焊接工作。通過幾年的努力，豐田公司的操作者已經(jīng)可以一個人操作多臺設(shè)備。最早，他們是把設(shè)備“一字”排開，后來因為過長，為了壓縮人們走動的時間就變成了“等號型”，也就是一個工人在自己身體的兩側(cè)都有設(shè)備；再后來是“U”字型，直至發(fā)展到“口”字型。

這個過程就是讓操作者針對一套設(shè)備不斷地總結(jié)操作中的規(guī)律，同時發(fā)現(xiàn)操作中的問題，在實現(xiàn)“自動化”之后就再增加一臺設(shè)備，等到能夠完成“自動化”之后，就再增加一臺設(shè)備。于是就出現(xiàn)了這樣的局面：操作者的思想伴隨著解決問題的經(jīng)驗的增長而越發(fā)成熟，他們發(fā)現(xiàn)問題的能力越來越強。于是這種自下而上的問題發(fā)現(xiàn)者的“競賽”也就開始了。

想一想，如果一個企業(yè)從管理者到被管理者都能夠成為問題的發(fā)現(xiàn)者和解決者，這個企業(yè)的競爭力能夠不提高嗎？！

這就是自動化！——讓每一個選手提高自己的技、戰(zhàn)術(shù)水平，使得整個團隊因為每一個選手的高超技藝，相互之間的配合變得更加默契，戰(zhàn)法也更加成熟和豐富起來。當然，比賽的成績也就越來越優(yōu)異。

由此可見，提升“自動化”所指的對象不是設(shè)備，而是使用設(shè)備的人，甚至是管理者的思維，以及相應(yīng)的制度安排。

生產(chǎn)技術(shù)不可以等同于制造技術(shù)，當然管理技術(shù)更是超越生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)的另一種技術(shù)。

表現(xiàn)出沒有智慧的最多的地方是，說“我不知道，我不會”。

有動作、有努力……都不等于“在工作”。“在工作”的含義是在創(chuàng)造價值，沒有創(chuàng)造價值的結(jié)果就談不上工作。
無庫存管理與物流關(guān)系不大

無庫存管理其實是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的工具，是幫助人們針對工作、針對問題完成認真思考的工具

提到豐田生產(chǎn)方式幾乎所有的人都會聯(lián)想到無庫存管理。原因很簡單，確實只有豐田公司做到了無庫存管理。這里有一個案例，同樣是日本另一家著名的汽車公司，曾經(jīng)也試圖做到無庫存管理，但是戲劇性的是當一次猛烈的臺風之后，豐田公司因為交通受阻，供貨商無法供貨而全面停產(chǎn)了。而這一家汽車公司卻依然能夠生產(chǎn)，于是他的老板非常憤怒地說：“不是說已經(jīng)實現(xiàn)了無庫存管理的嗎？既然無庫存，沒有人送來零件，為什么還能繼續(xù)生產(chǎn)呢？！”為此，在這家汽車的中高層管理者中，很長時間彌漫著一股怨氣。

由此可以看出，即便是日本企業(yè)，即便是和豐田公司一樣生產(chǎn)汽車的知名企業(yè)，要做到無庫存管理不僅很難，而且在管理層中也需要為取得一致的認識而努力，就更不用說將這樣的一種方式移植到我們中國的企業(yè)中，難度是可想而知的。

在絕大多數(shù)人眼中，無庫存管理屬于物流范圍，屬于庫存管理。換句話說，在他們的眼中無庫存管理所要做的就是盡可能壓縮庫存量。這樣的看法絕對不能說是錯誤的，但是將無庫存管理局限在庫存領(lǐng)域、物流領(lǐng)域來理解卻是非常片面的。

比如我們在國內(nèi)的研究機構(gòu)和企業(yè)中談?wù)摕o庫存管理的時候，人們往往會從下面的角度來評價無庫存管理能夠為企業(yè)帶來什么樣的好處：

減少在制品；

使得流動資金的周轉(zhuǎn)更加迅捷，減少公司的資金成本；

因為現(xiàn)場的在制品減少了，所以更容易建設(shè)整潔的工作現(xiàn)場，尤其是生產(chǎn)車間；

由于去除了倉庫，所以可以減少一部份的占地和庫房建設(shè)；

由于沒有倉庫，所以搬運量減少，因此也減少了一些成本和損耗……

這些評價都是非常正確的，也是可以從包括豐田在內(nèi)的日本企業(yè)的資料中看到的。然而，所有這些可以看到的利益的總和，對于無庫存管理能夠給企業(yè)帶來的整體利益而言，卻也只占一小部分。

相信在今天討論一個企業(yè)的核心競爭力的時候，一定會將員工的思維方式，員工的價值觀，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的能力、徹底消除各種浪費的能力、迅速而準確的信息系統(tǒng)……等列入其中。那么我們就不難發(fā)現(xiàn)所有這一切都必須和人們的思考認真度、工作認真度相聯(lián)系，換句話說，如果沒有絕大多數(shù)員工結(jié)合工作，針對具體問題所完成的富有價值的思考，所有這些核心的競爭力都無法成立。

簡單地想象一下，如果要求一個人寫一份報告或者總結(jié)，如果為當事人無限量地提供草稿紙，他會怎么做呢。此時，他第一次、第二次、第三次在草稿紙上寫下自己思想的時候，會有多高的認真度呢？相反如果只給一張紙，就要求他寫出相對好的最終文案的時候，他又會怎么做呢？顯然，如果是后者他就必須認真思考。換句話說，如果庫存量為零，也就意味著操作者沒有替代品，這就要求操作者必須準確地完成操作，而準確地完成操作，就要求他必須在操作之前認真地思考。

當一個企業(yè)用無庫存管理的思想進行企業(yè)管理的時候，這個企業(yè)就有機會達成這樣的效果：所有的人因為手頭沒有備用品，所以必須讓自己第一次的操作就合格。當然，保證第一次的操作就合格不是一件容易的事情，要做到這一點，就必須使每一個個體、每一個小組，在每一天的每一項具體的工作中，都要去認真思考：怎么減少操作中的各類失誤，怎么讓自己不再重復曾經(jīng)的錯誤……等一系列現(xiàn)實的問題。

在不斷地壓縮庫存量的過程中，意味著即便是一個很小的、不曾被注意的問題，也可能因為沒有備用品、或者備用品不足而需要再一次提出“領(lǐng)取相關(guān)材料、零件”的申請。通過統(tǒng)計這些因發(fā)生問題而提出的申請，企業(yè)就有機會從不同層面把握各個環(huán)節(jié)上所出現(xiàn)的問題，并通過對其頻率以及性質(zhì)的進一步分析，提高接下來工作的針對性。通過確認自己提出的申請，也可以使一個人、一個小組、一個車間乃至一個事業(yè)部都有機會每天控制當天所發(fā)生的問題，從而使得第二天的工作更有針對性。

從這個角度講，無庫存管理的精髓所體現(xiàn)的是：

第一，在現(xiàn)場為操作者提供一種幫助——不得不認真思考的幫助。同時因為他認真思考，所以使得他完成同樣工作的時間將會不斷地壓縮，效果將不斷改善。

第二，現(xiàn)場的操作者可以借助無庫存管理的相關(guān)一系列的工具，提高自己操作的熟練度和準確性。比如，他們可以看到自己的前任曾經(jīng)遇到過哪些問題，曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些更有效的方法。

第三，因為沒有庫存，因為要求操作者在第一次操作時就能夠做好，所以在整個流程的節(jié)拍設(shè)計上，以及在每個工位的手持量的具體確認方面，使得一系列有形的指標更加科學、更加具體，從而也就使這些指標在實踐中不斷改善的過程更加方便。因為在生產(chǎn)線上沒有多余的庫存，所以任何的意外都會被迅速發(fā)現(xiàn)，從而使所有的人有機會在分析原因、研究對策方面貢獻自己的智慧。當完成這一努力的循環(huán)的時候，操作的熟練度、準確性、節(jié)拍、手持量等一系列的指標也就得到了進一步的改善。

當一個企業(yè)中的個人、小組、車間、事業(yè)部……直至整個企業(yè)都能夠在每一天的工作中不斷地改善一系列的有形的工作指標，就使得進一步推動認真思考的工作更容易進行，同時也就形成了一種良性的互動，讓人們在工作的時候思考，讓人們在工作之后繼續(xù)思考。工作中的思考是針對重點環(huán)節(jié)、重點操作的，工作后的思考是針對下一次的工作如何改善而進行的。

之所以在我們國家?guī)缀跛性噲D推進無庫存管理的努力都無功而返，原因就在于國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)推進無庫存管理的時候，僅僅將關(guān)注局限在庫存的領(lǐng)域。所以經(jīng)常會有這樣的爭論：“雖然壓縮了一部分在制品，節(jié)省了一部分的流動資金，但卻出現(xiàn)了其它的問題?！碑斆銖姷貙⒃械膸齑媪繅嚎s之后，就會出現(xiàn)各種各樣人為的或者非人為的“意外”，從而使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)不同的等待。這樣的結(jié)果當然是企業(yè)難以接受的，于是這樣難上加難的惡性循環(huán)就逼迫改革者放棄原有的初衷。當這樣一種推進無庫存管理的努力，在管理者迷失了努力的方向之后，只能是不了了之。

無庫存管理其實是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的工具，其實是幫助人們針對工作、針對問題完成認真思考的工具，然而太多的企業(yè)卻用“減少庫存之后問題太多，所以不能推進無庫存管理”作為理由，拒絕向更高的管理水準邁進?？吹搅藛?，這就是對無庫存管理的誤解。如果不糾正這樣的認識，不做好具體準備工作，就永遠不可能進入到 “無庫存管理”的狀態(tài)。

工作中要努力做到“削峰填谷”，也就是實現(xiàn)平準化生產(chǎn)；

從物品的流動，可以看出管理者的智慧以及企業(yè)的成熟度；

大多數(shù)看上去很有效率的事情，只是表面功夫，甚至是在浪費。因為真正有效率的事情是——做對、做準該做的事情。
看板管理不是小卡片

看板管理的本質(zhì)是要成為連接被管理者和管理者之間的橋梁，同時也就成為了工作的重要依靠

看板管理的大名可以說是如雷貫耳。甚至在我接觸過的企業(yè)中，有超過一半的企業(yè)都嘗試過導入看板管理。然而，他們中的絕大部分，卻都以失敗告終，或者沒有達到導入看板管理的初衷。這是為什么呢？

首先要知道什么是看板。所謂的看板，最初就是一張一張的小紙片，紙片上記載著不同的要求和信息。后來由于更多的人意識到看板管理的必要性，于是這樣的小紙片就需要粘貼到更多、更復雜的現(xiàn)場中，隨之而來的是小紙片的材質(zhì)也發(fā)生了某種變化：有塑料的、有木質(zhì)的、有金屬的……

推進看板管理最難的不是完成一張一張小紙片的制作，而是如何精確地給出小紙片所要承載的信息。在豐田公司，要求在看板中承載的信息既不能少，也不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準確，從而操作不能夠順利完成：如果多了，也將造成讓紙片過大，讓操作者負擔過多，注意力分散，給具體的工作帶來誤導……

如果基于豐田生產(chǎn)方式的特征來審視看板管理的話，就會發(fā)現(xiàn)：因為豐田生產(chǎn)方式是把提高效益作為判斷一切工作的基準，所以他們就對看板提出了這樣的要求——讓看板的制作者更有針對性地為看板的使用者提供服務(wù)，并又通過對看板內(nèi)容的嚴格要求來加以保證。應(yīng)該怎樣理解這句話呢？

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