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注意：鑒于目前的人力資源市場(chǎng)狀況，企業(yè)更需要在留住老員工上下功夫；既然預(yù)知新員工素質(zhì)、能力偏低，甚至工作意愿不高，管理者更需要在員工輔導(dǎo)和激勵(lì)上多花費(fèi)心思。否則，“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的廣告詞。員工技能得不到提高，怎么可能拿到這樣的工資，隨之他們的工作意愿將會(huì)降低。2）與招聘工作本身有關(guān)（用人標(biāo)準(zhǔn)模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人）。注意：職務(wù)說(shuō)明書(shū)是員工招聘的依據(jù)；如果找不到合適的人，那就退而求次尋找有培養(yǎng)潛力的人；不能經(jīng)過(guò)正常培訓(xùn)就可達(dá)到基本要求的人不能招，沒(méi)有工作意愿的人不能招，這些是招聘的底線（盡管現(xiàn)在找人好難），否則，企業(yè)將會(huì)付出高昂的代價(jià)，即使把他們招進(jìn)來(lái)，很快也會(huì)離開(kāi)。3）與企業(yè)的吸引度有關(guān)（企業(yè)的品牌、性質(zhì)、規(guī)模、政策、環(huán)境、文化、所在地等）。注意：?jiǎn)T工加入或離開(kāi)一家公司主要考慮薪酬福利、工作環(huán)境（軟環(huán)境和硬環(huán)境）以及個(gè)人成長(zhǎng)（技能和職位）三個(gè)主要因素；改變企業(yè)軟環(huán)境，從來(lái)沒(méi)有像今天這樣變得如此迫切；改變企業(yè)軟環(huán)境，管理者首先必須改變自己。2、與管理者的職能履行有關(guān)1）管理者具有實(shí)務(wù)操作和管理兩大職能。所謂實(shí)務(wù)操作職能，是親自去完成工作任務(wù)；所謂管理職能，是通過(guò)他人去完成工作任務(wù)，集眾人的力量以達(dá)成一組織的目標(biāo)。在組織機(jī)構(gòu)中，職務(wù)層級(jí)越高，他/她的管理職能所占的比例越大；反之，職務(wù)越低，他/她的管理職能所占的比例越小。注意：一線主管在完成自身的工作后，應(yīng)盡量多花些時(shí)間在管理職能上。即使在親自實(shí)務(wù)操作時(shí)，也不能忽視其管理職能，否則，其表現(xiàn)將等同于普通員工。一線主管應(yīng)避免操作員的傾向。2）管理者的管理職能包括計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個(gè)職能。計(jì)劃，是指做什么，怎樣去做。如果希望下屬實(shí)現(xiàn)你所期望的目標(biāo)，你就必須在一開(kāi)始讓他/她清楚地知道：他/她應(yīng)該做什么，怎樣去做，做到什么程度才是最好的，他/她的職權(quán)是什么，可能遇到什么困難，誰(shuí)可以給他/她幫助，他/她的回報(bào)是什么。因此，在計(jì)劃階段各層級(jí)的管理者首先需要建立或者熟悉管理系統(tǒng)，包括組織架構(gòu)、部門職能說(shuō)明、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、工作流程、操作規(guī)程、人力資源管理制度等，然后與下屬進(jìn)行面對(duì)面的交流、溝通，給予必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。組織，是指用最佳的方法安排資源（包括物質(zhì)資源和人力資源）。一旦確定了需要做什么，怎樣去做，下一步就要合理地安排資源，以有效完成組織下達(dá)的目標(biāo)。管理者需要細(xì)心研究工作計(jì)劃，合理安排人員，分派工作任務(wù)；將計(jì)劃及要求清楚地傳達(dá)給下屬；授予員工完成任務(wù)的權(quán)力；準(zhǔn)備好完成工作任務(wù)的工具和物資；身為主管應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備支持下屬，確保下屬完成任務(wù)的條件。人員配置，是指員工聘用、調(diào)配和晉升。要實(shí)現(xiàn)組織下達(dá)的目標(biāo)，就需要合格的員工來(lái)完成工作任務(wù)。人員配置的好壞，對(duì)組織的績(jī)效至關(guān)重要。因此，各層級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)積極參與屬下人員的配置。需要特別提醒的是，在很多企業(yè)一線主管（如班組長(zhǎng)）可能不具有人員配置的權(quán)力，但是他們具有對(duì)其下屬考核的責(zé)任，他們的意見(jiàn)不可忽視。培訓(xùn)，是指使員工獲得與工作相關(guān)的知識(shí)和技能。如果你需要合格的員工來(lái)工作，你就必須培訓(xùn)他們。作為一個(gè)部門的管理者，你最熟悉這個(gè)部門的運(yùn)作，在你上任的時(shí)候，要做的第一件事是制定或是重新確定標(biāo)準(zhǔn)，接著就是培訓(xùn)屬下員工按照你已確定的標(biāo)準(zhǔn)工作，你的培訓(xùn)將保證部門有條不紊地運(yùn)作；你最了解部門運(yùn)作的動(dòng)態(tài)，通過(guò)及時(shí)的培訓(xùn)，可以預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，或是糾正已發(fā)生的問(wèn)題；你和屬下一起工作，了解每一位員工的個(gè)性、能力和工作狀況，沒(méi)有人比你更能切中要害地確定培訓(xùn)的需求和培訓(xùn)方式，有效地達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)；當(dāng)你做培訓(xùn)的時(shí)候，你把熱情、真誠(chéng)和期望帶給了員工，你激勵(lì)了他們；你親自做培訓(xùn)，你的收獲更多，員工感激引領(lǐng)他們成長(zhǎng)的管理者，你獲得了員工更多的尊重，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工將會(huì)創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)，你從他們的工作中得到了回報(bào)，因?yàn)閱T工是你創(chuàng)造業(yè)績(jī)的唯一指望；你親自做培訓(xùn)也保證了工作標(biāo)準(zhǔn)從一開(kāi)始就能清晰、完整、準(zhǔn)確地傳遞給每一位員工。因此，無(wú)論多么忙，管理者都別忘了做培訓(xùn)，別人代替不了你的親自培訓(xùn)。指導(dǎo)，是指引導(dǎo)和激勵(lì)員工朝著正確的方向去工作。在系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，為什么還要在工作中指導(dǎo)呢？有利于增強(qiáng)員工的意識(shí)和能力。你無(wú)法做到，通過(guò)一兩次培訓(xùn)就能使員工達(dá)到期望的要求，學(xué)習(xí)是個(gè)過(guò)程，培訓(xùn)后的指導(dǎo)不可忽視。有利于澄清員工不明白的問(wèn)題。有時(shí)，我們以為已經(jīng)交代清楚了，其實(shí)不然。這就需要我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并給予指導(dǎo)，使員工完全領(lǐng)會(huì)上司的指令。有利于糾正令人不滿意的表現(xiàn)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)及時(shí)指出問(wèn)題所在，幫助員工改變令人不滿的行為。有利于培養(yǎng)員工自我指導(dǎo)能力。你的職責(zé)不僅是完成具體的任務(wù)，還要培養(yǎng)員工的能力。當(dāng)你指導(dǎo)員工的時(shí)候，你也在教授他們解決問(wèn)題的方法。有利于激勵(lì)員工的士氣。當(dāng)你通過(guò)指導(dǎo)來(lái)幫助員工提高能力、解決問(wèn)題、改進(jìn)績(jī)效的時(shí)候，你也激勵(lì)了他們的士氣，因?yàn)閱T工知道你很關(guān)心他們，愿意與他們溝通并幫助他們。控制，是指對(duì)照工作標(biāo)準(zhǔn)，檢查員工的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)偏差并給予糾正?？刂坡毮芤蠊芾碚吒M(jìn)工作的全過(guò)程直至工作完成，工作的結(jié)束即是控制的結(jié)束。工作標(biāo)準(zhǔn)自始至終貫穿于各個(gè)管理環(huán)節(jié)。它是管理者和員工雙方接受的關(guān)于工作績(jī)效的準(zhǔn)則，對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效起著衡量的作用。舉一個(gè)例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見(jiàn)服務(wù)員過(guò)來(lái)更換。我把服務(wù)員叫了過(guò)來(lái)，問(wèn)她煙灰缸里有幾個(gè)煙頭就應(yīng)該更換。她不假思索地回答說(shuō)兩到三個(gè)就要更換。這個(gè)服務(wù)員很清楚服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，她為何不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行呢？是服務(wù)員的錯(cuò)嗎？不是。是管理者的錯(cuò)。她的上司從來(lái)不到現(xiàn)場(chǎng)檢查，或是從現(xiàn)場(chǎng)走過(guò)視而不見(jiàn)。時(shí)間久了，服務(wù)員的服務(wù)意識(shí)和工作意愿就下降了。3）管理者為什么不能有效地履行管理職能呢？有四個(gè)原因。1、選拔錯(cuò)誤，優(yōu)秀員工未必是優(yōu)秀的管理者；2、慣性導(dǎo)致的實(shí)務(wù)操作傾向，當(dāng)員工被提拔到管理崗位后，他/她還沒(méi)意識(shí)到、甚至不理解角色的不同；3、員工本人不努力提升自己的管理能力；4、在角色轉(zhuǎn)換前和轉(zhuǎn)換之后得不到幫助。注意：管理大師明茨伯格說(shuō)：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富，糟糕的管理者是在浪費(fèi)企業(yè)資源和員工的才干。”3、與管理者的意識(shí)、風(fēng)格有關(guān)1）錯(cuò)誤的管理意識(shí)：-  將績(jī)效差的員工視為無(wú)可救藥，要么棄之不管，要么打壓；-  對(duì)不喜歡的員工處處找茬，或是不理不睬；-  對(duì)喜歡的員工呢處處袒護(hù)，甚至喪失公正；-  搞平衡，自以為是公正派；-  認(rèn)為員工的個(gè)人問(wèn)題與企業(yè)無(wú)關(guān)，對(duì)員工的個(gè)人問(wèn)題漠不關(guān)心；-  關(guān)心和幫助員工需要回報(bào)；-  對(duì)員工缺乏信任，不能夠充分授權(quán)。注意：激勵(lì)也是信任(TRUST)T ：時(shí)間   （激勵(lì)需要抓住時(shí)機(jī)）  TimeR ：尊重   （每個(gè)人都需要尊重）  RespectU ：無(wú)條件 （關(guān)心人是無(wú)條件的）  UnconditionalS ：敏感   （千萬(wàn)別漠視了員工）  SensitiveT ：接觸   （接近員工就是激勵(lì)）  Touch2）令人沮喪的風(fēng)格：-  自以為是，或是不能令人信服的強(qiáng)勢(shì)，缺乏溝通；-  猶豫不決，缺乏主見(jiàn)，或是圓滑，不愿承擔(dān)責(zé)任，甚至推卸責(zé)任；-  多變，讓人無(wú)法適從；-  不守信用，不能為下屬合理的要求和委屈據(jù)理力爭(zhēng)；-  對(duì)員工不尊重、不關(guān)心、不鼓勵(lì)，不能幫助員工成長(zhǎng)；-  過(guò)分施加壓力，或漠視員工的體能；-  缺乏激情，或是忽視個(gè)人職業(yè)形象。注意：?jiǎn)T工有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，主管有幫助他們改善的責(zé)任。沒(méi)有不是的員工，只有不是的主管；沒(méi)有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理。沒(méi)有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。4、與人力資源管理體系有關(guān)讓我們看一段一位離職員工的表述：“當(dāng)我接到面試通知時(shí)，非常高興。我穿好西裝，打上精心挑選的領(lǐng)帶，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)招聘的公司。我被領(lǐng)進(jìn)銷售部王經(jīng)理的辦公室，他很熱情地請(qǐng)我坐下，一邊泡茶一邊與我交談，他拿著我寄來(lái)的簡(jiǎn)歷，問(wèn)了很多問(wèn)題。事后，我有點(diǎn)不解，這家公司怎么沒(méi)讓我填寫(xiě)《職位申請(qǐng)表》，人力資源部也沒(méi)有初試。過(guò)了一星期，我接到了被錄用的電話通知。說(shuō)句心里話，想去這家公司上班的興趣開(kāi)始下降了，最后還是抱著看看再說(shuō)的想法去報(bào)到了，畢竟一份工作對(duì)于失業(yè)的我還是很重要的。一上班就投入到了繁忙的銷售工作中去了，我很想有所表現(xiàn)。王經(jīng)理熱情開(kāi)朗，一直在鼓勵(lì)我，打心里我喜歡這樣的領(lǐng)導(dǎo)?？墒?，三個(gè)月后我還是辭職了。導(dǎo)火索是我的工資問(wèn)題，但不是唯一的原因。三個(gè)月試用期后我的工資沒(méi)有調(diào)整。人力資源部說(shuō)當(dāng)初定的就是這個(gè)工資，王經(jīng)理說(shuō)我也是這樣說(shuō)的啊，試用期后根據(jù)業(yè)績(jī)提成。那是我聽(tīng)錯(cuò)了？只能怪我當(dāng)初沒(méi)堅(jiān)持向公司要一份書(shū)面錄用確認(rèn)信?？墒堑浆F(xiàn)在也沒(méi)人告訴我業(yè)績(jī)提成的政策啊。在我離開(kāi)公司的那天，我很想對(duì)王經(jīng)理說(shuō)兩句話，話到了嘴邊還是沒(méi)說(shuō)出來(lái)。第一句話是，王經(jīng)理，你人很好，很想跟著你干，但公司的管理太不規(guī)范了。公司連個(gè)入職培訓(xùn)都沒(méi)有，你怎么能讓員工從一開(kāi)始就明白哪些是他應(yīng)該獲得的，哪些是他應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的。第二句話是，你人雖然好，可是來(lái)了這么久，你也沒(méi)給我做過(guò)一次培訓(xùn)，我拿什么本事去拿業(yè)績(jī)提成，在這樣的公司我怎么能有發(fā)展？”這位員工的經(jīng)歷和感受只是企業(yè)人力資源管理體系缺失的一部分反映。我們說(shuō)，建立企業(yè)人力資源管理體系需要專家（沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人，可能建立起來(lái)的體系不合理、不周全），但是企業(yè)人力資源管理運(yùn)行依賴的是體系而不是哪個(gè)個(gè)人。有了體系，一切都將變得秩序井然。所有人在這個(gè)體系中都將逐漸變成專家。以上案例中的那位離職員工算得上是一位人力資源管理的專家，他有過(guò)規(guī)范管理的經(jīng)歷。人力資源管理體系是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，一旦被破壞，企業(yè)將失去引進(jìn)人才、留住人才的肥沃土壤。我們從來(lái)不否認(rèn)管理者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力。在前面我們已經(jīng)分析了員工的工作表現(xiàn)不能達(dá)到期望的要求，與主管的管理職能履行，與主管的管理意識(shí)、風(fēng)格密切相關(guān)。但是，沒(méi)有人力資源管理體系或者已建立的體系不能得到有效執(zhí)行（關(guān)鍵看總經(jīng)理），主管的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力總有一天會(huì)被削弱和抵消。再說(shuō)，如果有領(lǐng)導(dǎo)魅力的王經(jīng)理走了，來(lái)了沒(méi)有魅力的李經(jīng)理怎么辦呢？因此，我們需要將激勵(lì)制度化，不能單靠管理者的個(gè)人魅力；形成體系，從多方面、多層次激勵(lì)員工；營(yíng)造企業(yè)整體激勵(lì)氛圍，讓員工融入企業(yè)文化，使管理者的個(gè)人魅力與企業(yè)制度化結(jié)合起來(lái)；同時(shí)，也讓人力資源管理體系約束一下有些管理者的錯(cuò)誤意識(shí)和令人沮喪的風(fēng)格。四、如何有效激勵(lì)員工為了便于大家記憶和應(yīng)用，我們將眾多的員工激勵(lì)理論和方法，以及我們個(gè)人對(duì)員工激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)和分析，按照順序歸納為“員工激勵(lì)的七大法寶”。一顆愛(ài)心要想有效激勵(lì)員工，首先管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬懷有一顆愛(ài)心。這份對(duì)員工的愛(ài)，就是尊重、關(guān)心、從正面看待員工、幫助員工成長(zhǎng)。先給大家講一個(gè)古希臘神話故事。在古希臘，塞浦路斯國(guó)王皮格馬利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。在夜以繼日的工作中，皮格馬利翁將他全部的精力、熱情都傾注在這尊雕像上。他深深地愛(ài)上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他給她穿上美麗的長(zhǎng)袍，每天擁抱她，親吻她，期望他的愛(ài)能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。于是，他帶著豐盛的祭品來(lái)到神殿，祈求女神賜給他一位如蓋拉蒂一樣美麗的妻子。皮格馬利翁的真誠(chéng)期望感動(dòng)了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁回到家后，徑直走到雕像前，凝視著她。這時(shí)，雕像發(fā)生了變化。她的臉頰慢慢地呈現(xiàn)血色，她的眼睛開(kāi)始釋放光芒，她的嘴唇緩緩張開(kāi)，露出了甜美的微笑。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來(lái)，她用充滿愛(ài)意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。不久，蓋拉蒂會(huì)說(shuō)話了。皮格馬利翁的少女雕像終于成了他心愛(ài)的妻子。皮格馬利翁的故事給了我們什么啟示呢？對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他精神振奮，充滿活力，進(jìn)步得更快；反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望，則會(huì)使他自暴自棄，放棄努力。本文一開(kāi)始講的青蛙故事說(shuō)的也是這個(gè)道理。這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)。這種效應(yīng)體現(xiàn)的是心理暗示的力量。再講一個(gè)蘇東坡與佛印的故事。有一天，蘇東坡與佛印和尚對(duì)坐聊天。聊到高興時(shí)，蘇東坡問(wèn)佛?。?#8220;你看我坐禪的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點(diǎn)頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。”佛印反問(wèn)道：“那你看我像什么呢？”蘇東坡故意氣佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，沒(méi)有提出反駁。蘇東坡回到家中得意地告訴蘇小妹：“今天佛印被我好好地戲弄了一番。”當(dāng)蘇小妹聽(tīng)了事件原委后，哈哈大笑。蘇東坡不解地問(wèn)道：“你笑什么？”蘇小妹說(shuō)：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有屎，所以看人如屎，其實(shí)輸?shù)檬悄惆。?#8221;蘇東坡這才恍然大悟。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會(huì)怎么看他；你怎么看他，你就會(huì)怎么對(duì)待他；你怎么對(duì)待他，他就怎么對(duì)待你。有一次去一家公司做培訓(xùn)，這家公司的人力資源部負(fù)責(zé)人在向我們介紹公司人力資源狀況時(shí)說(shuō)，一線工人有80%來(lái)自農(nóng)村，素質(zhì)很低，沒(méi)有規(guī)矩，很難管理。他舉了個(gè)例子，很多人在員工食堂吃完飯，把盤子丟在桌子上就走了。講他們一次，他們就收拾一次，而且非常不情愿，把盤子重重地扔進(jìn)塑料框里。在這位人力資源負(fù)責(zé)人的眼里，這群?jiǎn)T工顯然就是一堆垃圾。那么你是否思考過(guò)，是誰(shuí)把這堆垃圾搬到這里來(lái)的呢？如果這些員工是垃圾，你就是垃圾場(chǎng)的場(chǎng)長(zhǎng)啊。如果舊的垃圾沒(méi)有被清理干凈，新的垃圾將會(huì)越積越多，人們是不敢往干凈的工廠里隨便倒垃圾的。我們以在酒店工作的服務(wù)員作了比較。他們一樣大多數(shù)來(lái)自農(nóng)村，文化水平不高，但是每個(gè)人看起來(lái)都是那么的精神、有禮貌，就連酒店里最低層的清潔工見(jiàn)到客人也會(huì)問(wèn)聲你好。為什么酒店能夠做到，而我們的工廠就做不到呢？首先，酒店從一開(kāi)始就建立了這樣的秩序、氛圍、文化，每一個(gè)新進(jìn)的員工很快就融入了這樣的秩序、氛圍和文化，否則是無(wú)法生存下去的；其次，從每一個(gè)新員工入職的第一天起，人力資源部和用人部門就不斷地給予他們培訓(xùn)、指導(dǎo)。在酒店管理者的眼里，員工是最重要的人，沒(méi)有開(kāi)心的員工，就沒(méi)有開(kāi)心的客人。在我們的工廠里，組織架構(gòu)的最上方是總經(jīng)理，最底層是員工。而酒店的組織架構(gòu)是倒金字塔，最上方的是一線員工，其次是主管、部門經(jīng)理，最底層的才是總經(jīng)理。在沃爾瑪?shù)膲ι?，我們也能看到這樣倒金字塔的組織架構(gòu)。這不僅僅是一種形式，它體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)普通員工的尊重。當(dāng)我們真誠(chéng)地愛(ài)我們的員工，把他們視為企業(yè)最重要的人，你就會(huì)尊重他們，關(guān)心他們，把熱情和期望帶給他們，他們一定會(huì)給你好的回報(bào)。一份耐心提高員工的工作技能和意愿，需要投入相當(dāng)多的心力和情緒，有時(shí)讓我們感到精疲力竭，甚至?xí)?duì)“不爭(zhēng)氣”的員工大罵一通，對(duì)他們喪失希望。激勵(lì)員工真的需要一份耐心。兩種選擇我們經(jīng)常對(duì)管理者說(shuō)，對(duì)待“不爭(zhēng)氣”和“失望”的員工，你只有兩種選擇，要么耐心地幫助他們提高工作技能和意愿，要么就淘汰他們。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和業(yè)績(jī)。需要特別提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意識(shí)、風(fēng)格和技能（計(jì)劃、組織、人員配置、培訓(xùn)、指導(dǎo)和控制），即使調(diào)換了員工，員工工作技能差或工作意愿不高的問(wèn)題還將重蹈覆轍。三個(gè)需求三個(gè)需求是指了解需求、激發(fā)需求、滿足需求。我們認(rèn)為，員工的需求有外顯需求和隱藏需求。管理者要善于了解員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。作為一個(gè)管理者，你了解你的員工的外顯需求嗎？讓我們以魚(yú)作比，來(lái)分析員工的不同需求。第一種：水溝里的魚(yú)水溝面積小，水也淺，儲(chǔ)水非常有限。除了自然下雨和人工供水外，沒(méi)有其他供水渠道。因此溝里的水很容易干涸，另外水質(zhì)也不好。在這種生存環(huán)境下的魚(yú)，最迫切需要的是水。沒(méi)有水，魚(yú)就會(huì)死亡。只有在滿足魚(yú)的最基本需求情況下，其他的才有意義。在工廠里的一線工人中有很多人是屬于這種類型的。他們的文化不高，沒(méi)有多少本領(lǐng)，也沒(méi)有很高的追求，家庭經(jīng)濟(jì)困難。因此，他們可以做最累、最臟、最不體面的工作，只要有一份不錯(cuò)的收入就行。對(duì)于這部分員工，金錢和物質(zhì)是最需要的。如果不能滿足他們最基本的物質(zhì)需求，給予再多的精神激勵(lì)也起不到任何作用。第二種：水塘里的魚(yú)水塘比水溝的容量大多了，具有一定的儲(chǔ)水能力。但是，水塘里的水是靜止的，塘里淤泥多，塘水渾濁，甚至腐臭，水質(zhì)較差。在這種生存環(huán)境下的魚(yú)，水不再是最需要的了，它們最需要的是良好的生存環(huán)境。在員工的基本物質(zhì)生活得到滿足之后，良好的工作環(huán)境對(duì)于他們變得更加重要了。他們希望受到別人的尊重、關(guān)懷和幫助。因此，對(duì)這類員工不僅要給予物質(zhì)激勵(lì)，還需要給予相當(dāng)?shù)木窦?lì)。第三種：小河里的魚(yú)河水是流動(dòng)的，朝著既定的目標(biāo)，一直流向廣闊的大海。在這種生存環(huán)境下的魚(yú)，有的徘徊于原來(lái)的水域，有的躍躍欲試順流游向大海。對(duì)于河里的魚(yú)，它們最需要的是目標(biāo)、動(dòng)力與游向大海的能力。這一類型的員工，已經(jīng)不再為衣食擔(dān)憂，他們具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和技能。在他們中間，有些人安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)步的意愿；有些人很想發(fā)展，但又苦于得不到指導(dǎo)。對(duì)于前者，最需要的是目標(biāo)和動(dòng)力；對(duì)于后者，最需要的是指導(dǎo)。物質(zhì)激勵(lì)可以次之。第四種：大海里的魚(yú)海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛。大海具有無(wú)限的空間，并且物質(zhì)條件豐富。但是，由于海里的魚(yú)類和生物很多，魚(yú)的生命很容易受到威脅。在這種生存環(huán)境下的魚(yú)，它們最需要的是鍛煉自我生存的能力。企業(yè)中高層管理人員屬于這一類型的員工。他們一般都擁有比較豐厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，能過(guò)上優(yōu)越的日子，不會(huì)為生活發(fā)愁。他們需要的是自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。同時(shí)，他們又迫切需要駕馭舞臺(tái)的能力。否則，很快就會(huì)敗下陣來(lái)。在上面的“員工需求冰山”圖上，大約只有十分之一是浮出海面的部分，是我們看得見(jiàn)的部分，也就是員工的外顯需求。至于其他需求都隱藏在海面以下，我們看不見(jiàn)，可能連員工自己也不清楚。但是，這不等于說(shuō)這些隱藏的需求不存在，它們可能存在于員工的潛意識(shí)里，在外界的刺激下，到了成熟的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)。前幾天參加了一個(gè)朋友的婚禮。受邀請(qǐng)的幾乎都是伴隨他成長(zhǎng)的人。在三拜之后，他把一位老師傅請(qǐng)到臺(tái)上，深深地鞠了一躬。他動(dòng)情地說(shuō)，在他十六歲那年從老家鄉(xiāng)下來(lái)到廈門打工，第一份工作是在酒店廚房里切菜，是這位師傅的鼓勵(lì)和教導(dǎo)才使他走到今天。他感謝引領(lǐng)他成長(zhǎng)的第一人（那位師傅），同時(shí)感謝在場(chǎng)的所有幫助過(guò)他的人。我的這位朋友今年32歲，已經(jīng)是一家喜來(lái)登酒店的行政總廚，可以講一口流利的英語(yǔ)和粵語(yǔ)。參加完婚禮之后，我一直在思考他成功的激勵(lì)因素。他十六歲那年從農(nóng)村來(lái)到城里打工時(shí)，沒(méi)有多少文化，也沒(méi)有什么本事，還是一個(gè)未成年工。那時(shí)，他最大的需求莫過(guò)于有人給他一份工作，有飯吃，有地方住，臟活、累活都愿意做。他絕對(duì)沒(méi)有想過(guò)成為一名國(guó)際酒店的行政總廚。但是，在他的內(nèi)心深處一定隱藏著想改變命運(yùn)的需求。幸運(yùn)的是，他的職業(yè)生涯第一步就踏入了一個(gè)好企業(yè)（假日酒店，具有良好的員工成長(zhǎng)和激勵(lì)氛圍），遇到了一位好領(lǐng)導(dǎo)（引領(lǐng)他成長(zhǎng)的那位師傅）。我們是否可以說(shuō)，這里的環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)激活了隱藏在他內(nèi)心的成長(zhǎng)需求。在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯(cuò)的收入是他最迫切的需求（外顯需求），但是他的工作表現(xiàn)并沒(méi)有因此越來(lái)越好。問(wèn)題出在：1、你不教會(huì)他掙錢的本事，他也掙不到不錯(cuò)的收入；2、你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會(huì)習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤；3、如果你不說(shuō)明他的工作對(duì)公司事業(yè)和社會(huì)的意義，他就不會(huì)為其工作而自豪；4、你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不就干脆裝傻；5、如果你沒(méi)發(fā)現(xiàn)他的潛力，并鼓勵(lì)他成長(zhǎng)，他就沒(méi)有努力的意愿。實(shí)際上，這類員工隱藏著想學(xué)會(huì)掙錢本事的需求、受教育的需求、成長(zhǎng)的需求、渴望受到尊重和關(guān)懷的需求。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的。滿足員工的需求，說(shuō)的容易，關(guān)鍵是要做到。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。當(dāng)我向基層員工解讀新的福利制度時(shí)，我以為員工們一定會(huì)為給他們帶來(lái)的利好而熱烈鼓掌。令我意外地是，一個(gè)女員工忽然大聲說(shuō)：“你說(shuō)的都是屁話。”開(kāi)始我很生氣，后來(lái)我對(duì)這家公司高管說(shuō)，不要批評(píng)那個(gè)員工，她沒(méi)有錯(cuò)，是我們管理層失信于員工啊。再舉一個(gè)例子，有一個(gè)心理學(xué)家做了這樣一個(gè)試驗(yàn)，他將一條金魚(yú)放入魚(yú)缸，先讓它餓了兩天，然后在魚(yú)缸中間插入一塊玻璃，在魚(yú)的另一側(cè)放入食物。饑餓的金魚(yú)看見(jiàn)食物就游了過(guò)去，可是每一次都被玻璃擋住了。經(jīng)過(guò)幾次挫折后，金魚(yú)停止向食物游去。接著，心理學(xué)家將玻璃抽出，但是金魚(yú)已失去了對(duì)眼前食物的任何興趣。“員工中有90%以上的人認(rèn)為自己對(duì)公司的運(yùn)作方式有更好的想法”，但是有多少管理者愿意坐下來(lái)傾聽(tīng)他們的心聲，能夠滿足他們想說(shuō)出來(lái)的愿望？聽(tīng)取員工意見(jiàn)，是一種集思廣益、簡(jiǎn)單易行的好方法。其一，員工身處操作第一線，在工作中常有一些管理者未曾想到的有建設(shè)性的意見(jiàn)；其二，由于它表現(xiàn)了對(duì)員工意見(jiàn)的重視，可以增強(qiáng)員工的參與感，從而增進(jìn)了集體的向心力，改變?cè)鹊臏o散狀態(tài)；其三，下屬的參與令其更了解改善之計(jì)劃且與管理者具有共同目標(biāo)，便于日后的監(jiān)督工作。如果把員工擋在門外，不僅使員工的想法成了白白浪費(fèi)的資源，更可怕的是將嚴(yán)重傷害他們參與的意愿。如此，何談?wù){(diào)動(dòng)員工的積極性呢？難怪一些員工說(shuō)：跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)干活沒(méi)勁！由于員工的需求沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進(jìn)公司時(shí)的那股熱情和勁頭很快淡化了。日后再來(lái)補(bǔ)救好難??！三個(gè)不要1、不要用同樣的方法激勵(lì)所有的人         —— 要個(gè)性化（不同的人需求不同）2、不要始終用同樣的方法激勵(lì)同一個(gè)人 —— 要多樣化（我們的需求在變化）3、不要以為隆重正式的激勵(lì)最有效         —— 要日?；ㄎ覀冃枰皶r(shí)表?yè)P(yáng)）三個(gè)原則激勵(lì)原則1：有要求才會(huì)做（告訴員工做什么、為什么做、怎樣做、做到什么程度最好）；有測(cè)評(píng)會(huì)做得更好（對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，給予監(jiān)控，隨時(shí)評(píng)價(jià))；有獎(jiǎng)勵(lì)才能做得最好(包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是贊賞和肯定）。激勵(lì)原則2：員工在工作中的表現(xiàn)，是他們的管理者給予強(qiáng)化的結(jié)果（不斷的輔導(dǎo)、糾正、激勵(lì)）。激勵(lì)原則3：如果員工的工作表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說(shuō)明管理者的強(qiáng)化沒(méi)起作用。那么就繼續(xù)強(qiáng)化，直到員工的行為表現(xiàn)發(fā)生變化為止。四個(gè)陷阱陷阱 1、依賴金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)金錢和物質(zhì)是維持因素，不給不行，給了也不能起到激勵(lì)的作用。我們經(jīng)常聽(tīng)到這些聲音：辛苦了一年就發(fā)這么點(diǎn)獎(jiǎng)金，老板太摳門了；給我加工資是應(yīng)該的，早該給我加了，我還嫌少了呢，誰(shuí)誰(shuí)做了什么，他憑什么拿的比我還多；績(jī)效工資還不如不搞，達(dá)到了指標(biāo)就獎(jiǎng)勵(lì)那么點(diǎn)，如果沒(méi)完成罰得更多；我辭職不是因?yàn)楣べY問(wèn)題，是干得沒(méi)勁，沒(méi)法做。再說(shuō)，企業(yè)不可能無(wú)限制地使用金錢，各層級(jí)管理者對(duì)于金錢資源的支配權(quán)是有限的。陷阱 2、哥們義氣，拉幫結(jié)派個(gè)別管理者會(huì)說(shuō)：你是我的人，你要聽(tīng)我的，你有什么困難，我也會(huì)幫你解決；我們是兄弟，你得支持我??！不能否認(rèn)私人感情的作用，但不能取代以原則（目標(biāo)、職責(zé)、流程、制度、策略）維系團(tuán)隊(duì)的凝聚力。用哥們義氣、拉幫結(jié)派所建立起的員工關(guān)系沒(méi)有生命力，只會(huì)把企業(yè)搞亂。陷阱 3、喜歡忽悠，亂開(kāi)支票有一次，我去福州講課，培訓(xùn)承辦公司的總經(jīng)理晚上很熱情地請(qǐng)我吃飯。席間，他對(duì)他的員工說(shuō)：“只要費(fèi)老師來(lái)福州講課，你們就通知我，我一定要親自請(qǐng)他吃飯，其他老師來(lái)就不要告訴我了。”我明白他這樣說(shuō)是為了表示對(duì)我的重視，但我聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)非常不實(shí)在（“其他老師來(lái)就不要告訴我了”，我還沒(méi)到這樣的份上吧）。我私下問(wèn)接待我的員工，你們老總在其他老師面前是不是也這樣說(shuō)啊。中肯的贊賞會(huì)令人快樂(lè)，但話里水分多了，則令人不可信，叫“忽悠”。還有一種領(lǐng)導(dǎo)喜歡以畫(huà)餅激勵(lì)屬下。說(shuō)它是畫(huà)餅，是因?yàn)榭吹玫剑瑓s吃不到。曾經(jīng)有員工對(duì)我說(shuō)，在我們公司，畫(huà)餅不是掛在墻上，而是掛在月亮上，看都看不到。這類領(lǐng)導(dǎo)，有的是習(xí)慣性亂開(kāi)支票，有的確實(shí)是出于激勵(lì)員工的好意，但方案還不成熟。還有一點(diǎn)需要特別提醒的。我們贊賞管理者能為屬下員工的利益據(jù)理力爭(zhēng)，但是在與人力資源部或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通前，不應(yīng)對(duì)員工做出承諾，最好先不要告訴員工。等到批準(zhǔn)后再知會(huì)員工，激勵(lì)的效果會(huì)更好。在企業(yè)里偶有上司對(duì)下屬說(shuō)，我已經(jīng)幾次找人力資源部經(jīng)理給你加工資了，可是他就是不批準(zhǔn)啊！這不僅不能“討好”員工，反而會(huì)增加矛盾，更會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的向心力。遇到這樣的情況，管理者應(yīng)當(dāng)從正面向下屬解釋不批準(zhǔn)的原因。即使是人力資源部“作梗”，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，你也應(yīng)當(dāng)向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申訴，而不是“討好”屬下員工。注意：如果承諾不能兌現(xiàn)，比沒(méi)有承諾更易打擊員工的積極性，降低忠誠(chéng)度，甚至導(dǎo)致員工流失。陷阱 4、濫用權(quán)力，強(qiáng)制責(zé)罵如果有人經(jīng)常使用“權(quán)力、強(qiáng)制、責(zé)罵”作為促使員工有所表現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力，那么只能說(shuō)明：這樣的管理者已經(jīng)是黔驢技窮、山窮水盡了；在他管理下的員工只會(huì)變得越來(lái)越糟；整個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)失去生氣。同時(shí)也說(shuō)明，這樣的企業(yè)沒(méi)有企業(yè)精神，否則，怎么能允許他濫用權(quán)力、隨意強(qiáng)制責(zé)罵呢？需要強(qiáng)調(diào)的是，高高掛在墻上的，卻形同虛設(shè)、沒(méi)有起到任何作用的口號(hào)，不是真精神。因?yàn)?，文化就是我們做事的風(fēng)格。注意：有時(shí)，管理的含義等同于強(qiáng)制、脅迫，伴隨而來(lái)的往往是被動(dòng)的工作、消極的抵制；而領(lǐng)導(dǎo)則意味著指引、激勵(lì)，接踵而至的必然是積極的意愿、主動(dòng)的工作。因此，我們應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)員工，而不是管理員工。五個(gè)要素大家熟悉的《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》一書(shū)的作者斯賓塞·約翰遜博士還寫(xiě)了一本管理暢銷書(shū)，叫《一分鐘經(jīng)理》。在這本書(shū)里，管理大師以生動(dòng)的形象和通俗的語(yǔ)言向我們傳授了三條管理秘訣。一分鐘目標(biāo)，一分鐘表?yè)P(yáng)和一分鐘懲戒。在前面，我們提到了不要以為隆重、正式的激勵(lì)最有效。沒(méi)有誰(shuí)是為了被評(píng)為年度優(yōu)秀員工而在每一天里都能夠保持著積極的心態(tài)。一分鐘表?yè)P(yáng)（激勵(lì)日?；└匾?。我們可能都有過(guò)這樣的經(jīng)歷。例1：為了第二天趕往濟(jì)南投標(biāo)，王經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)工作了兩天兩夜沒(méi)有合眼。由于一個(gè)重大失誤（極度疲勞是其中的一個(gè)原因），所有團(tuán)隊(duì)成員都受到了嚴(yán)重處分。王經(jīng)理說(shuō)受到處分是應(yīng)該的，可是在我們?nèi)找构ぷ鞯臅r(shí)候，卻沒(méi)有聽(tīng)到一句贊揚(yáng)的話。例2：小李近來(lái)忙著給香港總部準(zhǔn)備上市的資料，連續(xù)幾天加班，終于在截止日前完成了任務(wù)。小李對(duì)上司說(shuō)，總部那邊沒(méi)有人統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)，一份資料傳送過(guò)了，另一個(gè)部門又來(lái)要；在一開(kāi)始也沒(méi)說(shuō)清楚，花了很大精力做好的報(bào)表，格式一變又要重新做一遍。小李這樣說(shuō)，本來(lái)是想聽(tīng)到上司的表?yè)P(yáng)，由于總部沒(méi)有安排好，給她增加了很大的工作量。上司聽(tīng)后用責(zé)怪的語(yǔ)氣說(shuō)，你為什么不告訴我，我可以給你增派人手啊。小李郁悶極了，沒(méi)有得到表?yè)P(yáng)，還被批評(píng)一頓。例3：林經(jīng)理是新來(lái)的行政部經(jīng)理，新官上任三把火。她很快發(fā)現(xiàn)公司檔案管理很亂。于是在她的指導(dǎo)和帶領(lǐng)下，行政部全體員工利用兩個(gè)休息日對(duì)所有檔案進(jìn)行了整理。星期一早晨一上班，行政總監(jiān)就叫上林經(jīng)理和檔案員走進(jìn)檔案室，一邊檢查一邊說(shuō)：“林經(jīng)理，你做的非常好，經(jīng)過(guò)整理，檔案分類更科學(xué)，便于查找。同時(shí)，你還將檔案管理的經(jīng)驗(yàn)傳授給檔案員和其他人。你們都辛苦了，犧牲了雙休日，替我向他們表示感謝。林經(jīng)理，別忘了給大家記加班。”林經(jīng)理接著就把行政部的員工召集起來(lái)，告訴他們：“總監(jiān)表?yè)P(yáng)我們了，說(shuō)我們的檔案整理得很好，還特意交代你們雙休日來(lái)公司整理檔案全部算加班，我也要感謝大家給予我的大力支持。我們的下一個(gè)目標(biāo)是整理固定資產(chǎn)檔案。”員工歡呼起來(lái)！從以上的案例，我們應(yīng)該能體會(huì)到一分鐘激勵(lì)的力量吧。那么，怎樣才能使一分鐘激勵(lì)更有效呢？這是我們要談的五個(gè)要素。我們將以兩個(gè)一分鐘表?yè)P(yáng)作一對(duì)比。A一分鐘表?yè)P(yáng)：總經(jīng)理：曾經(jīng)理，你那份報(bào)告我看了，還不錯(cuò)！曾經(jīng)理：（心里話）哇塞！我那份報(bào)告是一個(gè)月前給你的，你才看??！還不錯(cuò)？好在哪呢？B一分鐘表?yè)P(yáng)：總經(jīng)理：曾經(jīng)理，你昨天給我的那份報(bào)告我看了。曾經(jīng)理：（心里話）哇！好快??！總經(jīng)理：你對(duì)目前員工心態(tài)的分析很透徹，尤其是你的分析是建立在大量員工訪談上的。曾經(jīng)理：（心里話）看來(lái)，你很認(rèn)真地閱讀了我的報(bào)告。你對(duì)我的分析和訪談很滿意哦。總經(jīng)理：你的分析對(duì)各部門管理人員改進(jìn)員工激勵(lì)方式將會(huì)提供很大幫助。曾經(jīng)理：（心里話）太棒了！我的報(bào)告將會(huì)發(fā)揮作用！我的努力終于得到了認(rèn)可！總經(jīng)理：我對(duì)你的報(bào)告很滿意！曾經(jīng)理：（心里話）我很高興聽(tīng)到你這么說(shuō)。總經(jīng)理，你的表?yè)P(yáng)比獎(jiǎng)金還重要。總經(jīng)理：我希望你以后多和員工交流，及時(shí)了解員工的心態(tài)。曾經(jīng)理：（心里話）我會(huì)繼續(xù)努力的。以前我在這方面做的不夠好，現(xiàn)在你給了我很大的激勵(lì)。很顯然，B一分鐘表?yè)P(yáng)比A一分鐘表?yè)P(yáng)要精彩多了，這是因?yàn)檫@段簡(jiǎn)短的表?yè)P(yáng)里包含了五個(gè)要素。要素1、及時(shí)反饋（曾經(jīng)理，你昨天給我的那份報(bào)告我看了。）要素2、明確具體（你對(duì)目前員工心態(tài)的分析很透徹,尤其是你的分析是建立在員工訪談上的。）要素3、闡述益處（你的分析對(duì)各部門管理人員改進(jìn)員工激勵(lì)方式將會(huì)提供很大幫助。）要素4、個(gè)人感覺(jué)（我對(duì)你的報(bào)告很滿意！）要素5、再接再厲（我希望你以后多和員工交流，及時(shí)了解員工的心態(tài)。）六種經(jīng)典激勵(lì)方法1、目標(biāo)激勵(lì)法：（關(guān)鍵詞：了解、改造、幫助）目標(biāo)激勵(lì)法的定義：通過(guò)設(shè)立目標(biāo)，傳遞動(dòng)力，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)和工作熱情，不斷挖掘員工的潛力。目標(biāo)激勵(lì)法的方法：了解員工的目標(biāo)（我想做什么）；改造員工的目標(biāo)（我能做什么）；協(xié)助員工設(shè)立目標(biāo)（我要做到什么）；幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（我做到了）。注意：不要讓員工感到自己是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，要讓員工明白企業(yè)是自己實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的平臺(tái)。2、需求滿足法：（關(guān)鍵詞：需求、層次、滿足）這種方法的理論依據(jù)是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論（前面已分析）。3、工作激勵(lì)法：（關(guān)鍵詞：保健因素、激勵(lì)因素）這種方法的理論依據(jù)是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論（前面已分析）。4、行為強(qiáng)化法：（關(guān)鍵詞：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化）這種方法的理論依據(jù)是斯金納的操作條件反射理論。行為強(qiáng)化法的定義：當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人并得到正強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個(gè)人并得到負(fù)強(qiáng)化時(shí)，行為就會(huì)削弱和消退。行為強(qiáng)化法的方法：利用表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)鞏固員工的正確行為，讓員工繼續(xù)這樣做；利用批評(píng)和懲罰打擊員工的錯(cuò)誤行為，使員工不敢重復(fù)類似錯(cuò)誤。注意：正確的批評(píng)和懲罰方式是，了解事實(shí)，分清責(zé)任，指出錯(cuò)誤所在，提出改正錯(cuò)誤的方法，維持員工的自尊。5、期望引導(dǎo)法：（關(guān)鍵詞：激勵(lì)力量、效價(jià)、期望值）這種方法的理論依據(jù)是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆的期望理論。期望引導(dǎo)法的定義：激勵(lì)力量=效價(jià)x期望值。激勵(lì)力量：激勵(lì)作用的大??；效價(jià)：個(gè)人對(duì)激勵(lì)因素的價(jià)值判斷；期望值：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。期望引導(dǎo)法的方法：針對(duì)不同的員工，設(shè)計(jì)不同的效價(jià)；目標(biāo)設(shè)立要合理、具有挑戰(zhàn)性；通過(guò)輔導(dǎo)增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。6、公平激勵(lì)法：（關(guān)鍵詞：絕對(duì)值、相對(duì)值、比較）這種方法的理論依據(jù)是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。公平激勵(lì)法的定義：一個(gè)人對(duì)其所得是否滿意，不只看其所得的絕對(duì)值，還要看其相對(duì)值，即與比較對(duì)象的對(duì)比情況。如果某個(gè)員工感覺(jué)自己和一個(gè)比較對(duì)象同樣的付出，所得比人家少；或者一樣的所得，付出的比人家多，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。公平激勵(lì)法的方法：實(shí)行制度化管理，避免人為操作；建立對(duì)內(nèi)公平的各項(xiàng)制度；凡事有依據(jù)，實(shí)行科學(xué)決策；讓員工明白他的感覺(jué)到底是不是真的七種激勵(lì)形式1、榮譽(yù)激勵(lì)：給予榮譽(yù)和贊揚(yáng)，滿足員工的自尊需求；2、成長(zhǎng)激勵(lì)：給予員工培訓(xùn)、指導(dǎo)、輪崗、晉升的機(jī)會(huì)，幫助員工成長(zhǎng)；3、目標(biāo)激勵(lì)：為員工設(shè)定合適的目標(biāo)，激發(fā)員工積極向上的動(dòng)機(jī)和行為；4、榜樣激勵(lì)：要求員工做到的，管理者應(yīng)當(dāng)首先做到；5、參與激勵(lì)：讓員工參與與自己工作有關(guān)的討論，采取“開(kāi)門政策”，多聽(tīng)員工的意見(jiàn)；6、授權(quán)激勵(lì)：體現(xiàn)信任和對(duì)能力的肯定，增強(qiáng)員工的責(zé)任感；7、危機(jī)激勵(lì)：激發(fā)員工的危機(jī)感，激起員工背水一戰(zhàn)的士氣。 0人  |  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