如果沒有公司一盤棋的大家族主義思維，沒有利他之心，“阿米巴”的鮮活機(jī)制是發(fā)揮不出作用的。
受新冠肺炎疫情影響，各行各業(yè)都不同程度上推遲了復(fù)工時(shí)間。然而，有一家學(xué)習(xí)稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，卻在春節(jié)假期結(jié)束后立馬復(fù)工復(fù)產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)行。在2020年3月份舉行的一次“阿米巴'巴長(zhǎng)’線上經(jīng)營(yíng)體驗(yàn)發(fā)表會(huì)”上，其公司創(chuàng)始人、總經(jīng)理鄭小軍總結(jié)了2月份經(jīng)營(yíng)成果：銷售訂單完成目標(biāo)的121.3%、銷售收入完成預(yù)算的111.7%；單月產(chǎn)品合格率突破了近3年的歷史記錄，綜合合格率相比2019年的平均合格率增長(zhǎng)了6％。這家公司就是北京創(chuàng)思工貿(mào)有限公司（以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為：創(chuàng)思）。他們是如何做到的呢？近期《中外管理》采訪到了其創(chuàng)始人、總經(jīng)理鄭小軍女士，希望創(chuàng)思的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)廣大中小企業(yè)有所借鑒。
疫情是真正考驗(yàn)稻盛哲學(xué)“利他”價(jià)值觀的時(shí)候鄭小軍介紹：疫情發(fā)生之后，公司立即要求全體員工加強(qiáng)個(gè)人防護(hù)，并每天在微信群內(nèi)播報(bào)自己的健康狀況，形成完整的員工假期健康檔案，然后據(jù)此初步確定能夠到崗的員工。為迎接復(fù)工，公司提前預(yù)備好了消毒片、口罩、額溫槍等防疫物資。1月31日，公司收到了客戶深圳華大智造科技有限公司，請(qǐng)求創(chuàng)思配合疫情防控緊急開工的求援信，事關(guān)疫情防控大局，創(chuàng)思決定2月3日立即復(fù)工。為此，公司專門成立了疫情防控小組，全面部署疫情防控工作。但就在復(fù)工一切順利的時(shí)候，一個(gè)“麻煩”不期而遇。2月5日，有居民投訴創(chuàng)思不規(guī)范復(fù)工。接到投訴后，鄭小軍想起了盛和塾2017年在日本游學(xué)的一次經(jīng)歷：游學(xué)中參訪的日本企業(yè)核心價(jià)值觀是“利他”，認(rèn)為企業(yè)要與所在地的環(huán)境、社會(huì)相融合，為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)做出貢獻(xiàn)。聯(lián)想到此，鄭小軍為復(fù)工員工寫了一封題為《不辱使命，創(chuàng)思在疫情下的作為》的信，列明創(chuàng)思的經(jīng)營(yíng)理念和復(fù)工原因。創(chuàng)思復(fù)工不是為了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而是因?yàn)閯?chuàng)思的產(chǎn)品對(duì)防控疫情有幫助。在充分了解北京市對(duì)企業(yè)復(fù)工的政策規(guī)定之后，由疫情防控領(lǐng)導(dǎo)小組組織員工簽署《員工健康證明》。此后，創(chuàng)思再也沒有接到過類似的投訴。當(dāng)然，這一切都和企業(yè)與員工之間的互相信賴息息相關(guān)，不然很難正常復(fù)工。正如前面提到的那樣：在疫情之下，創(chuàng)思2月份的銷售收入、單月產(chǎn)品合格率、綜合合格率等均有明顯提升。那么，鄭小軍從容應(yīng)對(duì)疫情的能力和底氣，到底是來自哪里呢？創(chuàng)思又是如何與稻盛哲學(xué)結(jié)緣、如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的呢？創(chuàng)業(yè)之路屢遭波折，升級(jí)瓶頸凸顯當(dāng)年大學(xué)畢業(yè)參加工作后的鄭小軍，因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，很快升任工程師、車間技術(shù)主任。后應(yīng)聘到了中國(guó)大恒公司光電研究所，從事光學(xué)產(chǎn)品海外銷售工作。1998年，為了證明自己的能力和實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值，鄭小軍離開大恒公司。并于2000年注冊(cè)了自己的公司，產(chǎn)品全部銷往美國(guó)。但在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就遭遇了危機(jī)。2001年“9.11事件”的影響逐漸波及到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)思訂單一路下滑，2003年又遭遇了席卷中國(guó)的“非典”。面對(duì)雙重危機(jī)，公司主動(dòng)加強(qiáng)內(nèi)功修煉，同時(shí)積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，就這樣，創(chuàng)思度過了中小企業(yè)的死亡期，連續(xù)5年以超過50%的速度增長(zhǎng)。可好日子還沒過多久，2009年又遇到了百年罕見的金融危機(jī)，市場(chǎng)形勢(shì)非常嚴(yán)峻。面對(duì)如此局面，創(chuàng)思采取了雙策略：對(duì)外積極開拓歐洲市場(chǎng)；對(duì)內(nèi)理念統(tǒng)一，提升能力。喊出了：“苦練內(nèi)功、安全過冬、積蓄力量，待機(jī)而動(dòng)；抓住機(jī)會(huì)、迅速擴(kuò)充”的24字口號(hào)。全體員工以這樣自強(qiáng)的精神努力工作，2009年創(chuàng)思的業(yè)績(jī)只降低了10%，到2010年市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)，銷量猛增。金融危機(jī)使創(chuàng)思跨入了規(guī)模型企業(yè)，并且在此后幾年不斷擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/span>2015年被成為“世界光年”，光學(xué)產(chǎn)品的應(yīng)用更加廣泛，精度要求也越來越高。從事光學(xué)精密制造的創(chuàng)思該如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，如何保持可持續(xù)發(fā)展，成為擺在鄭小軍面前的新難題。鄭小軍發(fā)現(xiàn)，過去成功的方法不那么奏效了。新產(chǎn)品屢屢受挫，交付時(shí)間一次次拖延，有難度產(chǎn)品的重復(fù)投料不斷增加。大家似乎都在努力，但客戶抱怨還是經(jīng)常出現(xiàn)，再加上公司人數(shù)擴(kuò)大，管不過來了，對(duì)此鄭小軍焦慮不已。初遇盛和塾，開啟阿米巴經(jīng)營(yíng)模式2016年4月，鄭小軍參加了北京盛和塾舉辦的一次塾生“哲學(xué)共有”會(huì)，很受啟發(fā)。聯(lián)想到2015年在“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上聆聽過有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的介紹，鄭小軍認(rèn)為盛和塾這個(gè)組織是可以幫助經(jīng)營(yíng)者看透企業(yè)、培養(yǎng)人才、推倒部門墻、獲得高收益的企業(yè)家組織。于是在2016年8月決定，正式在公司內(nèi)啟動(dòng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。第一階段導(dǎo)入。公司很熱鬧，員工訪談、標(biāo)桿企業(yè)參訪、競(jìng)選踐行小組帶頭人、全員學(xué)習(xí)《活法》和日打卡、編寫《創(chuàng)思哲學(xué)手冊(cè)》、參加《六項(xiàng)精進(jìn)》研修等，內(nèi)容一項(xiàng)項(xiàng)有序展開，年底經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)19%。2017年年初的市場(chǎng)形勢(shì)比較好，公司定位的幾大領(lǐng)域都表現(xiàn)不錯(cuò)，按照阿米巴項(xiàng)目計(jì)劃，應(yīng)該在第一季度進(jìn)行組織切割。但是由于訂單的增加，以及對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的不理解，很多管理者和骨干員工跟不上節(jié)奏，出現(xiàn)人員不穩(wěn)和訂單交付率下降的現(xiàn)象。這時(shí)，鄭小軍不敢進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)動(dòng)作，心里很著急。帶著心中的焦慮，鄭小軍參加了2017年4月的一次日本游學(xué)，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長(zhǎng)曹岫云關(guān)于《日航重生》的演講，讓鄭小軍開始反省和思考：不是下屬跟不上節(jié)奏，是哲學(xué)浮于表面，更是自己自以為是，而且疏于溝通。不信任的語言、急于行動(dòng)和不滿情緒造成了人員不穩(wěn)。創(chuàng)思要想改變，只能從改變自己開始！隨后，創(chuàng)思進(jìn)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的第二階段。回到公司后，鄭小軍將日本游學(xué)期間所見所聞和感悟向全體員工分享。之后，去拜訪客戶，與伙伴們一道了解客戶訴求和解決交付延期的問題。隨后，組織多次集體活動(dòng)，加深全員的互相了解和磨合，公司核心層在哲學(xué)層面首先達(dá)成了共識(shí)。隨后，公司所有管理者到大連學(xué)習(xí)《會(huì)計(jì)七原則》課程。課程結(jié)束后，馬上召開了《創(chuàng)思經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)研討會(huì)》。會(huì)上鄭小軍將公司的家底和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和盤托出，全員達(dá)成了充分的共識(shí)，確定了阿米巴的核算規(guī)則和具體方案?；氐焦竞?，按照計(jì)劃有序執(zhí)行。2017年10月8日，創(chuàng)思第一次阿米巴業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)順利召開，這一年銷售收入增長(zhǎng)了51%。2018年，是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的第三階段，基于2017年業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，這一年員工每日繼續(xù)學(xué)習(xí)打卡，“巴長(zhǎng)”及干部們每周學(xué)習(xí)一次。公司啟動(dòng)了智能制造項(xiàng)目，“ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）升云”、阿米巴日核算等先后上線?？墒请S著時(shí)間的推移，鄭小軍發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升并不大，單位小時(shí)附加價(jià)值反而有所降低，體現(xiàn)以客戶為中心的履約率指標(biāo)也提升很小，公司內(nèi)部互相抱怨的聲音出現(xiàn)。經(jīng)過認(rèn)真反省，鄭小軍認(rèn)識(shí)到2017年的51%增長(zhǎng)使大家產(chǎn)生了錯(cuò)覺，“我們認(rèn)為我們貫徹了全局意識(shí)、全員經(jīng)營(yíng)、為伙伴盡力，實(shí)際上沒有做到！”沒有公司一盤棋的大家族主義思維，沒有“利他”之心，阿米巴的鮮活機(jī)制是發(fā)揮不出作用的?！拔覀冋J(rèn)識(shí)到'哲學(xué)共有’不僅僅是每天打卡分享和學(xué)習(xí)知識(shí)，而應(yīng)該是把知識(shí)應(yīng)用在每天的持續(xù)改善中。”鄭小軍如是說。思考再出發(fā)，深入學(xué)習(xí)和踐行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)過2018年的反思再出發(fā)，從2019年開始，創(chuàng)思導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入第四階段。公司進(jìn)入了深入學(xué)習(xí)稻盛經(jīng)營(yíng)學(xué)與工作實(shí)際緊密結(jié)合的階段，將每日打卡升級(jí)為多個(gè)旋渦中心的家書傳遞，將《六項(xiàng)精進(jìn)》轉(zhuǎn)化成結(jié)合企業(yè)實(shí)際的《企業(yè)版六項(xiàng)精進(jìn)》，公司核心成員一起通過專業(yè)學(xué)習(xí)、游學(xué)等活動(dòng)，找差距制定改善方案，每月總結(jié)閉環(huán)?！拔覀兩钚攀袌?chǎng)景氣不是別人給的，是自己創(chuàng)造的，只要?jiǎng)?chuàng)造出顧客無論如何都想買的產(chǎn)品，企業(yè)就成功了?！?/span>正是這樣的意識(shí)和信心，造就了創(chuàng)思堅(jiān)挺的業(yè)績(jī)。作為一家出口為主的公司，2019年，由于中美貿(mào)易戰(zhàn)的原因，創(chuàng)思一類客戶出現(xiàn)了合作以來沒有過的訂單銳減。加之，美國(guó)25%的關(guān)稅，創(chuàng)思要承擔(dān)12.5%，所以銷售收入出現(xiàn)下滑，但銷售毛利率只降低了0.09%。而即使在收入下滑的情況下，公司仍承諾：訂單下降，大家的收入水平不降。同時(shí)，公司加大研發(fā)投入力度，提升綜合能力，所以才有了開頭提到的一些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。“經(jīng)過幾年的學(xué)習(xí)我感悟到——如果企業(yè)要想變化，只有從企業(yè)家自身開始變化，企業(yè)才能變化。我們的員工，看到的不是稻盛和夫，而是我們經(jīng)營(yíng)者的一言一行。導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的波折，使我懂得不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)家都要以守護(hù)員工、家人和客戶為己任，認(rèn)真努力工作。同時(shí)，我意識(shí)到踐行稻盛經(jīng)營(yíng)學(xué)不是一朝一夕的事情，絕非一個(gè)企業(yè)只要簡(jiǎn)單地按照稻盛先生的方法去經(jīng)營(yíng)就能輕而易舉地獲得成功，而是要將稻盛經(jīng)營(yíng)學(xué)落到實(shí)處，讓哲學(xué)與員工共有。企業(yè)家先要從修煉自己開始，而學(xué)習(xí)、修煉、成長(zhǎng)是一生的事情?！编嵭≤娮詈罂偨Y(jié)道。【專家點(diǎn)評(píng)】
曹岫云：稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長(zhǎng)鄭小軍的北京創(chuàng)思在2月3日就正式復(fù)工，2月底復(fù)功率達(dá)96%。一季度訂單完成目標(biāo)的132.9%，這在疫情嚴(yán)重時(shí)期的北京實(shí)在是難能可貴。因?yàn)閯?chuàng)思的產(chǎn)品與防疫儀器有關(guān)，所以創(chuàng)思人帶著使命感。嚴(yán)防復(fù)工導(dǎo)致感染擴(kuò)大，該怎么辦呢？創(chuàng)思的經(jīng)驗(yàn)很簡(jiǎn)單。從物理上講，人與人做好個(gè)人防護(hù)，保持一米以上的社交距離就可避免感染。問題是必須全員立即一齊付諸行動(dòng)，同時(shí)衛(wèi)生、消毒、帶口罩等也要重視。為此，公司制訂了復(fù)工細(xì)則，鄭小軍天天到工作現(xiàn)場(chǎng)、餐廳檢查確認(rèn)，2月份幾乎每晚與員工視頻連線。關(guān)鍵是人的意識(shí)：自己不小心感染了，不僅自己個(gè)人危險(xiǎn)，還會(huì)把危險(xiǎn)帶給親屬、伙伴，影響公司，影響社會(huì)。從“自利”到“利他”，公司的規(guī)定必須成為每個(gè)人自覺的行動(dòng)。創(chuàng)思做到了，做得很好，這決非偶然。鄭小軍創(chuàng)辦企業(yè)的初始目的，是為了證明自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己更大的價(jià)值。學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)后，她懂得了“企業(yè)不是經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的工具，而是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的平臺(tái)?！?/span>因?yàn)橛辛诉@一根本理念的轉(zhuǎn)變，上述愛護(hù)員工，與員工心連心的事情就自然而然產(chǎn)生了。在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，處于焦慮中的鄭小軍有緣參加了北京盛和塾的一次活動(dòng)，被深深吸引。隨后，她和她的團(tuán)隊(duì)熱心學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)，讀書打卡、編制哲學(xué)手冊(cè)、到標(biāo)桿企業(yè)訪問取經(jīng)、全員參加培訓(xùn)活動(dòng)、辦空巴懇親會(huì)、連續(xù)四波導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式等。這樣的學(xué)習(xí)當(dāng)然有效，但也有波折起伏。鄭小軍意識(shí)到，實(shí)踐哲學(xué)，首先必須改變自己。員工看到的不是稻盛和夫，而是經(jīng)營(yíng)者的一言一行。改變自己也許很難，但比改變別人容易。所謂改變自己，就是要改變自己不為別人著想、不在乎別人感受的“利己心”，用“利他心”待人處事。過去鄭小軍到工作現(xiàn)場(chǎng)，只詢問生產(chǎn)狀況，很少關(guān)心員工，很少陪員工聚餐。但是，現(xiàn)在她改變了自己，因此領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的心自然更近。經(jīng)營(yíng)者的利他心贏得了員工由衷的信任和尊敬，激發(fā)了員工的工作熱情。這就是自利利他的道理。
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