三星電子全球CMO在德國漢諾威
3月9日，在德國漢諾威舉辦CeBIT展會上，三星電子耗費重金搭建了兩個龐大的豪華展臺，展示了三星電子多款科技新品。三星電子的下一步進(jìn)攻在哪兒？CeBIT無疑是了解三星秘密武器的最好地方。和身旁的競爭對手的不同，三星展示的是一個陣容龐大的武器組合，手機(jī)、LCD主攻品牌影響，打印機(jī)、筆記本等主攻流通渠道，半導(dǎo)體、芯片等制造利潤。
除了產(chǎn)品武器，三星電子向未來發(fā)起進(jìn)攻還有一明一暗兩種武器：品牌策略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
增高門檻的戰(zhàn)略聯(lián)盟
要想了解三星的戰(zhàn)略聯(lián)盟思路，不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小風(fēng)浪的Q1手持電腦。這款Q1就是微軟神秘兮兮的Origami，由微軟、英特爾及三星電子聯(lián)盟推出，采用7英寸顯示屏幕，支持藍(lán)牙2.0無線，內(nèi)置了30GB容量的硬盤。號稱融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此對撼蘋果iPod。
對于這種聯(lián)盟，三星電子PC事業(yè)部副總裁嚴(yán)圭浩表示，“現(xiàn)在越來越進(jìn)入移動數(shù)字融合的時代，因此在產(chǎn)品方面我們主要加強(qiáng)一些和重大軟件和芯片廠商的合作，比如和英特爾、微軟等進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)一些最新型的產(chǎn)品。”
在外部，三星電子同產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的上游廠商組成聯(lián)盟。在打印機(jī)方面，三星電子和惠普不僅是競爭者，也是聯(lián)盟合作關(guān)系。在面板制造環(huán)節(jié)，三星電子和索尼構(gòu)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，曾于2004年共同投資2.1萬億韓元成立了專門生產(chǎn)第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA領(lǐng)域，三星電子和高通公司已經(jīng)是多年的戰(zhàn)略聯(lián)盟，2005年11月雙方合作關(guān)系更進(jìn)一步，高通將制造業(yè)務(wù)外包給三星電子。
一個有趣的現(xiàn)象是，在MP3市場，三星最大的競爭對手是蘋果的iPod，但是iPod Nano的內(nèi)存芯片卻是由三星來提供。尹鐘龍認(rèn)為，與競爭對手的合作是不可避免的，甚至在將來，合作的程度會進(jìn)一步加深。“在過去我們可以單打獨斗，不需要跟對手合作，但是現(xiàn)在商業(yè)環(huán)境的變化太快，沒有人能獨自應(yīng)付。而且，你不能指望競爭對手只幫你一家，公司之間的合作是多層面的，我們只有互相合作才能夠在這個時代生存。這一規(guī)則在個人關(guān)系上也適用，即便是名人也不能獨自發(fā)展，他們也得靠和別人合作才能生存。”
三星中國研究所主席樸勝虎則把三星構(gòu)建的戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類，一類是產(chǎn)權(quán)型聯(lián)盟，這種類型的聯(lián)盟需要聯(lián)盟雙方或多方投入資金并分別持股，同時創(chuàng)立獨立的實體以執(zhí)行雙方達(dá)成的協(xié)議。比如三星和索尼在LCD領(lǐng)域的聯(lián)盟。另一類是非產(chǎn)權(quán)型聯(lián)盟，這種類型的聯(lián)盟不需要各自資本投入并創(chuàng)立單獨實體。
除了構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，三星電子也通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)“速度經(jīng)營”。三星電子的“生魚片理論”，落實到產(chǎn)品層面就是打時間差，即推出新品要比競爭對手快。以筆記本電腦為例，三星X10曾經(jīng)是全球范圍內(nèi)第一個推出迅馳CPU的輕薄筆記本，其他競爭對手的產(chǎn)品在三個月以后才推出來，這個時候，X10已經(jīng)火了一段時間了。
三星筆記本的領(lǐng)先一步，則是因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的緣故，嚴(yán)圭浩這樣解釋其中的奧秘，“我們是英特爾的驗證合作伙伴 (validation customer)，就是英特爾開發(fā)新CPU的時候，它有一個測試階段，可以有幾家廠商像IBM、戴爾和三星提前參與進(jìn)來，共同開發(fā)，這種CPU是試用，如果有問題可以反饋。像索尼等都不是這種validation customer”。
獨門產(chǎn)品組合拳
憑借眾多的創(chuàng)新產(chǎn)品，三星已經(jīng)成了“高品質(zhì)”的代名詞。三星也擅長用出人意料的“WOW”產(chǎn)品來刺激消費者的視網(wǎng)膜，世界上最大的等離子電視機(jī)（102英寸）、最大的LCD電視機(jī)（82英寸）和最強(qiáng)的拍照手機(jī)（700萬像素）等，在2006CeBIT，三星甚至推出了一款內(nèi)存8GB的手機(jī)。
三星已獨家買下法國Varioptic公司研制成功的液體變焦鏡頭生產(chǎn)技術(shù)，不出意外，年內(nèi)將會有附帶這種攝像頭新款三星手機(jī)上市。液體鏡頭最大的特點就是不需要變焦的距離，因此承載的設(shè)備可以做得更加小巧，同時保持高質(zhì)量的成像。這款手機(jī)搶奪的不僅是傳統(tǒng)的拍照手機(jī)的市場，而且將成為低端數(shù)字相機(jī)的“殺手”。
但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意兒有時反而是產(chǎn)品組合中的“成本中心”。2004年，一些搶盡風(fēng)頭的消費類產(chǎn)品反而入不敷出，而挑起養(yǎng)家糊口重?fù)?dān)的卻是其電子元件產(chǎn)品，其中光是閃存芯片和LCD顯示器這兩個產(chǎn)品，在2004年就為公司帶來了100億美元的營業(yè)利潤。為此，三星計劃在未來七年時間里投資330億美元并增加雇傭14000名員工，進(jìn)一步擴(kuò)張其在電子元件業(yè)的領(lǐng)地。
尹鐘龍?zhí)寡?，對于盈利能力相對較弱的電子消費類產(chǎn)品，三星指望靠它們“擊中最普通的消費者，讓三星的名字為大眾所熟知”。在三星電子的產(chǎn)品組合里，電視機(jī)、DVD播放機(jī)和MP3播放器等產(chǎn)品擔(dān)任的正是品牌推廣的重任。
三星的部分產(chǎn)品則承擔(dān)了打通流通渠道的職能，比如三星的手機(jī)和顯示器。在中國，三星甚至在實行捆綁銷售，即在那些流通渠道比較強(qiáng)的產(chǎn)品線里，捆綁進(jìn)其他產(chǎn)品，比如打印機(jī)就和顯示器、手機(jī)進(jìn)行過捆綁銷售。
反過來，強(qiáng)大的品牌價值又將有力地推動核心元器件的銷售。談到這一點，尹鐘龍非常推崇Intel的做法，“他們花大價錢在電腦上貼上‘intel inside’的標(biāo)簽，而不是直接推廣Intel的品牌”。
與眾不同的品牌戰(zhàn)役
在確定了品牌進(jìn)攻方向后，三星開始了一種近乎“偏執(zhí)狂”的品牌進(jìn)攻。事實上，相對于看得見的體育營銷、娛樂營銷等，這種品牌精神更難以模仿，更具殺傷力。
在營銷策略上，三星電子最擅長的就是“與眾不同”的策略。不管是奧運營銷，還是電影營銷；不管把廣告投向何種傳播介質(zhì)，平面媒體、電視還是網(wǎng)絡(luò)；也不管采取何種形式，贊助、展會、支持慈善還是娛樂合作，三星的營銷策略中心始終離不開事件，尤其是具有強(qiáng)烈現(xiàn)場感的事件，制造品牌沖擊波。
善于制造事件營銷的三星，也摸索出了自己的獨門策略。比如：
策略之一：擺平多個合作伙伴。對于三星這樣擁有多元化產(chǎn)品組合的公司來說，分銷商和渠道商之間的差異也很大，他們之間的關(guān)系如果處理不好則無異于一場夢魘。在三星美國公司發(fā)起的一個名為“希望的四季”的慈善活動中，三星的四家分銷商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都參與了義賣活動。這四家零售商原來互為競爭對手，在三星扯起的慈善大旗下，他們放下屠刀和平共處。三星的做法其實很簡單—讓每家商店主持一個季度的義賣。
策略之二：做不大就干脆回家。無論是針對最終用戶的贊助活動，還是B to B的營銷活動，三星的目的都是樹立領(lǐng)導(dǎo)地位。如果不能到達(dá)制高點，還不如不要踏上這條路。三星對待展會也是滿懷決心。負(fù)責(zé)三星展會事務(wù)的Ellen Yoo 說，“幾年前，我們通過發(fā)小禮品、歌舞表演等做法來吸引觀眾駐足，現(xiàn)在三星的展位成了觀眾計劃中的必經(jīng)之地。這樣我們就能把更多的精力放在提高質(zhì)量和提升用戶體驗上面”。
策略之三：善用各種渠道。三星在多渠道營銷方面有如千手觀音一般收放自如。最近的一個案例是三星在其贊助的電影《神奇四俠》中，力推了一款手機(jī)、兩款電視機(jī)和兩款電腦顯示器。并動用“海陸空三軍”所有武器：向用戶電郵促銷信件、在電視和平面媒體上做廣告、在網(wǎng)絡(luò)廣告中提供試聽片斷和抽獎游戲，大力促銷產(chǎn)品。
策略之四：認(rèn)清你的鄰居。這是三星正在嘗試的一種新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活躍或超級活躍的”品牌結(jié)盟。去年4月，微軟公司選擇三星作為其下一代Xbox高清游戲平臺唯一高清電視全球營銷伙伴，別的先不說，三星從一開始就獲得了特權(quán)，將25000多臺高清電視擺進(jìn)微軟在全球的Xbox零售店中。
在品牌戰(zhàn)役上，三星也在發(fā)起新的進(jìn)攻，在李宗錫看來，三星已經(jīng)有了較高的知名度，下一步的進(jìn)攻重心將放在美譽(yù)度、忠誠度建設(shè)上。三星也在全球啟動了一些市場調(diào)查活動，旨在了解消費者的潛在需求和新動向。調(diào)查中，李宗錫發(fā)現(xiàn)，大部分消費者認(rèn)為三星的產(chǎn)品和品牌是“冷性的”，“我們想成為‘暖性的’”。
從“冷”變“暖”，由“量”到“質(zhì)”，李宗錫面臨的挑戰(zhàn)絲毫不亞于其前任金炳國在1999年時面臨的困難。在李宗錫看來，過去，三星的品牌交流關(guān)注于產(chǎn)品，下一步，他將會更關(guān)注與客戶的交流。“羅馬并非一天建成”，三星的未來之戰(zhàn)除了全球化、競爭、環(huán)境等不確定因素，擅長速度經(jīng)營的三星也會遇到一個最大的敵人：時間。
“我們最大的挑戰(zhàn)是，以前我們是一個相對弱勢的企業(yè)，看到其他先進(jìn)的企業(yè)，我們只要快速跟進(jìn)就行?，F(xiàn)在，我們作為市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，市場需要什么，我們就做什么，品牌營銷怎么做，游戲規(guī)則都要由我們自己來開創(chuàng)。這也是我最大的挑戰(zhàn)。”
三星電子能否實現(xiàn)這種跨越？
