導(dǎo)讀 數(shù)據(jù)最重要的價(jià)值就是打通企業(yè)的邊界，企業(yè)的生命力在于其不斷延伸和擴(kuò)展的邊界，發(fā)現(xiàn)和利用這個(gè)邊界就是企業(yè)發(fā)展的無限可能性。企業(yè)內(nèi)外部都不缺乏數(shù)據(jù),缺的是高質(zhì)量的數(shù)據(jù),以及由數(shù)據(jù)產(chǎn)生的洞察。今天和大家分享下如何使用數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，透析企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)價(jià)值，通過數(shù)據(jù)來打通企業(yè)的各個(gè)邊界，幫助企業(yè)構(gòu)建無邊界的組織，讓企業(yè)找到新的增長曲線，以更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
今天的介紹會(huì)圍繞下面四點(diǎn)展開：
1. 什么是邊緣戰(zhàn)略
2. 如何通過數(shù)據(jù)打通企業(yè)邊界
3. 數(shù)據(jù)在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值
4. 數(shù)據(jù)邊界，洞察企業(yè)價(jià)值
分享嘉賓｜朱云濤 AI-BCD 創(chuàng)始人
編輯整理｜韋亮 復(fù)旦大學(xué)
出品社區(qū)｜DataFun
01
什么是邊緣戰(zhàn)略
1. 數(shù)據(jù)的邊界的價(jià)值，GPT 轉(zhuǎn)型企業(yè)數(shù)字生成要素
通過 GPT 可以把企業(yè)的主要元素在 AI 的輔助下完成相互的轉(zhuǎn)換和連接。
2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的無邊界
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的無邊界，就是把企業(yè)的邊界重新打開，否則企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不成功的。區(qū)分?jǐn)?shù)字轉(zhuǎn)型和企業(yè)信息化建設(shè)的區(qū)別，就是是否形成無邊界組織。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是單純?yōu)槠髽I(yè)開發(fā)一個(gè) IT 管理系統(tǒng)。而是通過技術(shù)打通商業(yè)，構(gòu)建無邊界組織，智慧型和輕資產(chǎn)化的公司。這時(shí)就可以無限量最大程度地發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值。
數(shù)字化編織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)生機(jī)勃勃又暗藏殺機(jī)，它可能是諾亞的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。當(dāng)數(shù)字化成為必然，它的無限魅力會(huì)讓奮斗者趨之若鶩，根據(jù)梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占據(jù)節(jié)點(diǎn)越多，企業(yè)的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)延展性就越強(qiáng)，功能和價(jià)值就越大。
數(shù)字化能夠幫助企業(yè)打破業(yè)務(wù)的邊界，突破邊界后就自然找到新的增長空間。所謂的邊界主要存在于內(nèi)部和外部，一個(gè)是企業(yè)各個(gè)部門間的內(nèi)部邊界，一個(gè)是合作廠商、供應(yīng)商和客戶間的外部邊界。在發(fā)展企業(yè)的過程中，就是不斷地突破和調(diào)整這些邊界，例如在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，不可避免地進(jìn)行部門調(diào)整和業(yè)務(wù)調(diào)整，隨著業(yè)務(wù)的改變，那企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生改變，對外部而言，隨著商業(yè)模式的改變，和消費(fèi)者、供應(yīng)商之間的關(guān)系也發(fā)生了改變，最后利益權(quán)衡和突破也都不一樣了。
因此企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵并不在于數(shù)字化和技術(shù)本身而是在其中每一個(gè)個(gè)體的創(chuàng)造力如何被激發(fā)與有效協(xié)同。
3. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思維
實(shí)施企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思維就是邊緣戰(zhàn)略，這個(gè)概念主要借鑒于以下兩本書：
（1）《生態(tài)系統(tǒng)邊緣》：為了在顛覆性競爭中取得成功，公司將需要利用眾多合作伙伴的力量，這些合作伙伴可以給任務(wù)帶來不同的技能、經(jīng)驗(yàn)、能力和自己的網(wǎng)絡(luò)。
（2）《邊緣競爭》：企業(yè)應(yīng)該不斷變革管理來構(gòu)建和調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，根據(jù)一系列不相關(guān)的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢，保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。
在傳統(tǒng)的商業(yè)模式里，數(shù)據(jù)很少，企業(yè)無法應(yīng)用數(shù)據(jù)，因此構(gòu)建邊緣戰(zhàn)略是有一定難度的。隨著企業(yè)從“業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)量化驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)起到了很好的連接作用，讓決策跟著數(shù)據(jù)走。所以在實(shí)施企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中能有效使用邊緣戰(zhàn)略的理論和方法，構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢和持續(xù)的盈利空間。通過數(shù)字化技術(shù)，穿透企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的邊界，整合外部資源，打造生態(tài)系統(tǒng)，構(gòu)建無邊際組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)邊界是不斷調(diào)整變化的，企業(yè)因?yàn)轭櫩投嬖冢灶櫩驮谀?，企業(yè)的邊界就在哪，調(diào)整邊界的主要過程如下：
（1）打破邊界：無論行業(yè)邊界還是企業(yè)邊界在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都被一一打破；
（2）重構(gòu)企業(yè)邊界：形成協(xié)同的第一步就是重構(gòu)企業(yè)邊界，比如當(dāng)前企業(yè)最大支出是人力成本，RPA 機(jī)器人的應(yīng)用就能夠重新調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)；
（3）經(jīng)營效率：企業(yè)邊界的決定因素是經(jīng)營效率。
綜上，協(xié)調(diào)行動(dòng)達(dá)成組織目標(biāo)是其根本的屬性。
談到私域和公域，從這張圖我們可以看到，公域是企業(yè)的外部資源，私域是企業(yè)的內(nèi)部資源，中間是企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，通過 DAO（區(qū)塊鏈）的技術(shù)創(chuàng)建一個(gè)新的組織形式。DAO 是什么呢？它是一種將組織的管理和運(yùn)營規(guī)則以智能合約的形式編碼在區(qū)塊鏈上，從而在沒有集中控制或第三方干預(yù)的情況下自主運(yùn)行的組織形式。所以我們可以看到整個(gè)企業(yè)通過內(nèi)部和外部資源的相互流通，形成一個(gè)合作機(jī)制。
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02
通過數(shù)據(jù)打通企業(yè)邊界
下面我們來看一下傳統(tǒng)企業(yè)和數(shù)字化企業(yè)特點(diǎn)與區(qū)別：
（1）傳統(tǒng)企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的理念，用戶體驗(yàn)入口包括手機(jī)、網(wǎng)點(diǎn)、瀏覽器，每一個(gè)產(chǎn)品都有相對應(yīng)的組織、流程、決策、數(shù)據(jù)；
（2）數(shù)字化企業(yè)是以客戶為中心的理念，即用戶數(shù)據(jù)是最核心的，用戶體驗(yàn)入口沒有變化，但其他部分都圍繞著用戶數(shù)據(jù)，這時(shí)候就可以很快調(diào)整各個(gè)模塊間的邊界，為整個(gè)企業(yè)邊界建設(shè)提供了很好的條件。
把企業(yè)由這種傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的理念變成以客戶為中心的理念，主要的變化是以數(shù)據(jù)為中心，接著就會(huì)把各部分的邊界打開，對各部分形成很好的劃分。
“開放性”是無邊界企業(yè)最重要的特征，沒有之一。這種開放性在三個(gè)層面帶來價(jià)值：
（1）內(nèi)部：在企業(yè)內(nèi)部，采用協(xié)作性更強(qiáng)、敏捷性更高的工作流程，連接各個(gè)部門和職能；
（2）外部：與日益發(fā)揮關(guān)鍵作用的企業(yè)外部合作伙伴開展合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心目標(biāo)；
（3）外部之外：參與更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)揮真正的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)效益；并且與希望或需要利用所有平臺(tái)優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)開展合作。
基于此內(nèi)部、外部、外部之外形成一個(gè)關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部資源包含企業(yè)實(shí)體、業(yè)務(wù)平臺(tái)、內(nèi)部組織、智能化工作流程、聘用、工具、本地/私有、本地。內(nèi)部往外部擴(kuò)展后，實(shí)體變成共享，業(yè)務(wù)平臺(tái)成為聯(lián)合平臺(tái)，形成內(nèi)部組織與外部的合作關(guān)系，智能化變成集成工作流程，聘用到外部就以簽約的形式存在，工具變成網(wǎng)絡(luò)，本地化的服務(wù)器變成外部的公有云。而外部之外就可以幫助企業(yè)構(gòu)建成無邊界，第一是內(nèi)部實(shí)體與外部共享就會(huì)虛擬出很多業(yè)務(wù)模式，第二是通過業(yè)務(wù)聯(lián)合平臺(tái)變成一個(gè)開放式平臺(tái)，把企業(yè)很多能力開放出去，形成一個(gè)完全不一樣的盈利模式。第三是內(nèi)部組織與外部的合作關(guān)系讓更多人參與進(jìn)來，構(gòu)建起一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。內(nèi)外展開后，更多人參與到企業(yè)的發(fā)展中，導(dǎo)致企業(yè)人事結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，形成新的員工構(gòu)建模式，就有了開放式擴(kuò)展工作流程，流程建立后很多人都可以訪問，依據(jù)一套標(biāo)準(zhǔn)，從而進(jìn)行協(xié)同工作。企業(yè)混合云融合了公有云和私有云，突破了私有云的硬件限制，利用公有云的可擴(kuò)展性，可以隨時(shí)隨地按需使用資源。
因此通過數(shù)據(jù)構(gòu)建無邊界的企業(yè)，企業(yè)首先是一個(gè)認(rèn)知型的公司，主要有六大構(gòu)成要素（由 IBM 定義）：
（1）開創(chuàng)性的平臺(tái)戰(zhàn)略與生態(tài)系統(tǒng)：開放性是無邊界企業(yè)的決定性特征。最重要的是，開放性有助于推動(dòng)構(gòu)想中的業(yè)務(wù)平臺(tái)擴(kuò)展，以包含更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)。
（2）科學(xué)和數(shù)據(jù)主導(dǎo)的創(chuàng)新：無邊界企業(yè)的開放性有助于快速獲取產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的新來源。它采用科學(xué)的發(fā)現(xiàn)方法，不斷開展試驗(yàn)，依賴于預(yù)測性和前瞻性分析，可從自身及生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴獲取的海量數(shù)據(jù)作為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（3）擴(kuò)展的智能化工作流程：智能化工作流程是激發(fā)無邊界企業(yè)活力的“金線”。它建立了價(jià)值鏈的支柱，將生態(tài)系統(tǒng)的參與者緊密聯(lián)系在一起。隨著工作流程的范圍不斷擴(kuò)大，極致自動(dòng)化、AI、物聯(lián)網(wǎng)等應(yīng)用技術(shù)的力量將成倍放大，發(fā)揮巨大的效率和差異化優(yōu)勢，并使平臺(tái)更具吸引力。
（4）可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)影響：無邊界企業(yè)加強(qiáng)了全球互聯(lián)互通的程度以及人類彼此之間和人類對地球的影響。它使企業(yè)的宗旨和意圖與更廣泛的社會(huì)影響保持一致。包容性的人技偕行：無邊界企業(yè)采用疫情期間已成為常態(tài)的新工具和工作方式。它充分利用人技接口加速重置的契機(jī)，包括面向客戶的數(shù)字化渠道以及跨流程的無縫虛擬工作方式。
（5）開放安全的混合云與網(wǎng)絡(luò)：無邊界企業(yè)充分利用混合云架構(gòu)所承諾的靈活性和敏捷性。它使企業(yè)能夠開放地與業(yè)務(wù)合作伙伴合作，并充分發(fā)揮主要開放技術(shù)的潛力以推動(dòng)創(chuàng)新。
進(jìn)一步從圖上可以看出整個(gè)打通過程，客戶 1、企業(yè)過程 2 與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程 4 之間是通過數(shù)據(jù)模塊 3 來做交換，進(jìn)行整個(gè)流程的打通。
接下來我們來看在不同經(jīng)濟(jì)狀況下，企業(yè)業(yè)務(wù)聚焦領(lǐng)域和商業(yè)模式的變化，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢不好和內(nèi)外部都面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)需要做好遠(yuǎn)程準(zhǔn)備來迎接經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨。接下來，企業(yè)不敢從事很高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，開展低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，能夠短期內(nèi)見到收益，來應(yīng)對經(jīng)濟(jì)放緩和不確定性因素的出現(xiàn)。然后通過數(shù)字化韌性來構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)的韌性，緊接著打造出新的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，隨著經(jīng)濟(jì)恢復(fù)增長，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)構(gòu)建趨于完善，就可以構(gòu)建一個(gè)未來企業(yè)，整個(gè)未來企業(yè)由一個(gè)未來組織賦能支撐，形成以市場為導(dǎo)向敏捷決策。
未來組織的關(guān)鍵職能就是讓一群 smart creatives 聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品，提供服務(wù)。
構(gòu)建企業(yè)邊界需要清晰了解邊界融合與模糊，需要我們對于組織邊界進(jìn)行如下三個(gè)維度的認(rèn)知：
首先，企業(yè)邊界需要理解企業(yè)外部邊界的清晰性——模糊性維度。高模糊性低清晰性有助于企業(yè)迅速獲得外部資源，這是適應(yīng)外部快速變化的環(huán)境需要。
其次，需要了解企業(yè)外部邊界的穩(wěn)定性——動(dòng)態(tài)可變性維度。企業(yè)外部邊界的高動(dòng)態(tài)可變性要求企業(yè)必須提高生產(chǎn)和組織的柔性和彈性，降低不確定和風(fēng)險(xiǎn)。
最后，需要了解企業(yè)外部邊界的不可滲透性——可滲透性維度。這是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展，不斷創(chuàng)新適應(yīng)環(huán)境的標(biāo)志?，F(xiàn)代企業(yè)是有機(jī)的活性的，除隔絕有害部分外，它必須是開發(fā)的、可穿透的。
因此組織不再能選擇通過建立組織壁壘的方式獲得成功，而是需要開放與合作的組織結(jié)構(gòu)，讓外界容易納入或者讓自己的組織更有彈性。
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03
數(shù)據(jù)在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值
今天對很多企業(yè)而言，內(nèi)部“部門墻”是一定要打破的，外部的壁壘也要打破，形成協(xié)同效應(yīng)，而核心是數(shù)據(jù)。在邊界融合上要做的事情主要分為以下兩部分：
（1）打破部門墻：首先企業(yè)必須打破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，否則很難談邊界融合的事情，否則也很難完成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第二是構(gòu)建一個(gè)共生系統(tǒng)，合作者互為主體的共生系統(tǒng)，這是挑戰(zhàn)的最大部分。第三是數(shù)據(jù)平臺(tái)、數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)為部門融合提供了有利的條件。最后是領(lǐng)導(dǎo)者的新角色，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色為決策角色、人際角色和信息角色，新的領(lǐng)導(dǎo)者角色為布道者、設(shè)計(jì)者和伙伴，需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠把夢想設(shè)計(jì)到產(chǎn)品和組織之中。
（2）打破外部壁壘：首先是內(nèi)部活動(dòng)市場化（外包），外包交易企業(yè)化（交易）。第二是對現(xiàn)在的企業(yè)而言，需要鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，還需要和其他產(chǎn)業(yè)、資本、顧客等組合在一個(gè)共同成長的網(wǎng)絡(luò)中，形成共生。第三是企業(yè)將自己的競爭力延伸到相互鏈接的不同區(qū)域，很難界定屬于哪個(gè)行業(yè)，競爭對手是誰。
接下來我們來看一些案例。
第一個(gè)是通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型完成企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)建具有競爭力的無邊界組織。一般來說，有了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)為基礎(chǔ)后，企業(yè)人力資源主要分為四部分，第一部分是全職核心員工，第二部分是大量兼職人員，第三部分是 RPA 機(jī)器人，第四部分就是數(shù)字人。
總所周知，在當(dāng)前疫情沖擊下，這幾年人力成本急劇上升，而且企業(yè)經(jīng)營最大成本就是人力成本，因此如何調(diào)整人力成本和優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)是當(dāng)前企業(yè)的重大難題。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的巨大價(jià)值之一就是在人力資源上起到一定作用。
之前做過一個(gè)教育公司的案例，第一階段通過小程序打開數(shù)字運(yùn)營的路口，突破線上線下邊界，打通教育 OMO 的路徑。第二階段通過構(gòu)建微型 ERP，打通企業(yè)部門間數(shù)據(jù)，完善數(shù)據(jù)考核模型，突破內(nèi)部組織邊界，打通全職、兼職并行管理模式。第三階段通過構(gòu)建需求管理平臺(tái)和數(shù)據(jù)運(yùn)營平臺(tái)，突破運(yùn)營邊界，構(gòu)建平臺(tái)讓公司供需雙方的運(yùn)營自動(dòng)化、智能化和算法化。最后幫助這家公司變成一個(gè)平臺(tái)型公司，從最初的 60 個(gè)人變成后面的 20 個(gè)人。
之前咨詢過很多中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)都面臨這樣一個(gè)困境。公司有 20 個(gè)人，然后年?duì)I收 500 萬，利潤率是 40%。這時(shí)候公司覺得需要繼續(xù)招人，擴(kuò)大業(yè)務(wù)來增加收入，年?duì)I收變成 1000 萬，但是利潤利卻下降了。這時(shí)候公司再融資，再招人，公司的人數(shù)增加到 60 人，年?duì)I收翻倍上去了，最后利潤反而為負(fù)了。
企業(yè)的利潤，被人力的耗損蠶食。人口紅利消失殆盡的中國商業(yè)，需要新的人力資源管理模式。傳統(tǒng)商業(yè)里，人力資源數(shù)據(jù)是獨(dú)立的，并不會(huì)和銷售數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)等打通和關(guān)聯(lián)，很難深入洞察人力成本。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的服務(wù)，建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)，從不同維度看到企業(yè)的發(fā)展情況，獲得企業(yè)突破發(fā)展戰(zhàn)略模型。
如圖所示，以數(shù)據(jù)為中心，形成工作任務(wù)，可以對應(yīng)到不同的人力去完成，通過數(shù)據(jù)形成企業(yè)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)管理，最后完成績效評估系統(tǒng) KPI 的定義，可以很好地算出各部分人員的激勵(lì)法則。企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義清楚，有很多業(yè)務(wù)流程都可以通過 RPA 機(jī)器人來實(shí)施，減少人力成本。最后是數(shù)據(jù)報(bào)表和數(shù)據(jù)預(yù)測，企業(yè)老板可以監(jiān)測到員工表現(xiàn)，做相應(yīng) KPI 的數(shù)據(jù)調(diào)整。因此整個(gè)過程都通過數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)，打通人力資源體系和業(yè)務(wù)體系的連接。
這是解決企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的一個(gè)案例，公司一開始全職 20 個(gè)人，兼職 10 個(gè)人，公司繼續(xù)整體增加人手，兼職人數(shù)變多，但是全職核心人員變少，年?duì)I收上去了，利潤率雖然有減少，但是整體利潤在增加。所以這就是很多公司出現(xiàn)的狀況，公司大量招人后，營收看起來賺了很多錢，但利潤為負(fù)。解決問題的關(guān)鍵就是通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，降低公司人力成本，增加利潤率。
超級新星是一個(gè)非常好的案例，做健身業(yè)務(wù)，有大量兼職教練，構(gòu)建了一套 IT 管理系統(tǒng)。公司門店數(shù)量不斷增加，用戶數(shù)量也不斷增加，但是沒有等比例增加員工數(shù)量并持續(xù)盈利。這家公司運(yùn)營模式非常不錯(cuò)，構(gòu)建了一個(gè)單次消費(fèi)模式，它的組織增長和規(guī)模增長不是等比例放大，即公司規(guī)模在增加，而它的組織保持不變。
因此組織的目的和意義就是商業(yè)組織不僅僅制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，還培育人。
什么是跨界重構(gòu)？顧客和技術(shù)是決定是否跨界的兩個(gè)維度和要素，當(dāng)客戶需求比較清晰，且技術(shù)變化沒有那么復(fù)雜，企業(yè)不需要跨界只需要專注于自己的產(chǎn)品。企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，在技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下?lián)碛辛丝缃鐚?shí)施的可能性。如果客戶需求提升，技術(shù)復(fù)雜，企業(yè)提供的產(chǎn)品已經(jīng)無法適應(yīng)市場和客戶的需求，此時(shí)企業(yè)需要延伸到價(jià)值鏈或者價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，開始跨界的商業(yè)模式探索。很多公司都是依靠技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與客戶價(jià)值創(chuàng)新相融合取得成果。
數(shù)字化正在重構(gòu)各個(gè)行業(yè)，在轉(zhuǎn)型當(dāng)中最根本的一個(gè)改變其實(shí)是組織自身的改變。企業(yè)能夠在數(shù)字時(shí)代找到自己新的成長機(jī)會(huì)。一方面是因?yàn)樗c顧客之間的互動(dòng)和發(fā)展，有很強(qiáng)的結(jié)合能力，另外一方面是因?yàn)樗慕M織體系能力因數(shù)字發(fā)展提升的速度非常快。企業(yè)的發(fā)展沒有它想象的那么好的時(shí)候，并不是它對于數(shù)字市場或者數(shù)字改變的技術(shù)沒有認(rèn)知，也并不是因?yàn)樗涣私庠跀?shù)字背景下對于企業(yè)戰(zhàn)略的要求到底是什么，更不是因?yàn)閿?shù)字帶來的企業(yè)變化所給它帶來的沖擊，很大的原因是因?yàn)檎麄€(gè)組織的力量、組織的發(fā)展本身沒有辦法匹配得這么快。數(shù)字化時(shí)代組織管理模式的形成經(jīng)歷從管控到賦能，競爭到共生，分工到協(xié)同這三個(gè)步驟。
傳統(tǒng)組織像“流程機(jī)器”一樣運(yùn)作，敏捷組織就是打破組織壁壘，重塑組織模式，成為生機(jī)勃勃、不斷進(jìn)化的“有機(jī)體”。領(lǐng)導(dǎo)在最中間扮演協(xié)調(diào)、支持、賦能角色，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)各自使命，各個(gè)得到賦能的團(tuán)隊(duì)以客戶為中心，緊密合作，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，并能夠快速分離重組。
下面看一個(gè)教學(xué)系統(tǒng)，第一部分是數(shù)據(jù)采集和處理即獲取、匯集、加工、記錄、存貯和顯示數(shù)據(jù)的方法和系統(tǒng)。第二部分是流程管理，第三部分是智能控制和智能決策。
客戶產(chǎn)品都通過一個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)來實(shí)施管控，兩個(gè)微中臺(tái)通過不同模塊來支撐服務(wù)客戶產(chǎn)品與運(yùn)營，其中微前端微服務(wù)到通用組件可以源源不斷地為客戶提供一系列知識(shí)服務(wù)。
如圖所示構(gòu)建起一個(gè)生態(tài)，形成一個(gè)生產(chǎn)者和服務(wù)者的關(guān)系，通過構(gòu)建一個(gè)以學(xué)習(xí)為主的知識(shí)型社區(qū)，分為不同學(xué)習(xí)小組，通過認(rèn)證與合作來產(chǎn)生客戶。這個(gè)模式一定需要生產(chǎn)者和服務(wù)者之間的這種關(guān)系來達(dá)成。
這也需要構(gòu)建一個(gè)從端到端、跨職能的組織，如上圖所示的是敏捷組織。
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04
數(shù)據(jù)邊界，洞察企業(yè)價(jià)值
數(shù)據(jù)的邊界的價(jià)值，GPT轉(zhuǎn)型企業(yè)數(shù)字生成要素
下面要分享的是新零售無邊界商業(yè)擴(kuò)張。
數(shù)字化新零售，通過私域流量、公域流量進(jìn)行變現(xiàn)的一體化運(yùn)營解決方案。
這是私域流量運(yùn)營解決方案，私域流量指的是，品牌或個(gè)人自主擁有的、可以自由控制、免費(fèi)的、多次利用的流量。私域通常的呈現(xiàn)形式是微信號、微信群、小程序或自主 APP。
其主要過程為推廣獲客、成交轉(zhuǎn)化、客戶留存、復(fù)購增購、分享裂變。
當(dāng)傳統(tǒng)零售從純線下業(yè)務(wù)場景向全渠道、全場景轉(zhuǎn)型時(shí)，催生了零售技術(shù)架構(gòu)向中臺(tái)化方向演進(jìn)，零售中臺(tái)由全渠道需求而誕生：
（1）數(shù)字化、可傳遞：將實(shí)體和虛擬資產(chǎn)數(shù)字化，以通過各種途徑傳遞給消費(fèi)者。
（2）購物場景滿足：滿足全渠道到家業(yè)務(wù)、掃碼購、社區(qū)營銷等業(yè)務(wù)。
為支撐數(shù)字化應(yīng)用生產(chǎn)與管理，企業(yè)亟需通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)字化中臺(tái)打通開發(fā)運(yùn)維流程，共享技術(shù)資源與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)、敏捷交付、持續(xù)運(yùn)維。數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的問題與挑戰(zhàn)主要來自以下幾個(gè)方面：
（1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)有系統(tǒng)多為單體應(yīng)用，內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，整體開放不足；單體應(yīng)用易形成煙囪型架構(gòu)，影響對快速迭代和擴(kuò)展的支撐；單體應(yīng)用修復(fù)和重新開發(fā)過程中，新老問題發(fā)生疊加，解決難度加大；
（2）業(yè)務(wù)連續(xù)：隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展，傳統(tǒng)架構(gòu)、新型架構(gòu)都要兼顧并存；目前缺少穩(wěn)態(tài)、敏態(tài)雙速應(yīng)用都支持的開發(fā)運(yùn)維一體化工具集；智能化、國際化總體戰(zhàn)略對敏捷交付與自動(dòng)化運(yùn)營能力的要求比較高；
（3）資源共享：單體應(yīng)用背景下，當(dāng)前應(yīng)用積累的業(yè)務(wù)價(jià)值和技術(shù)能力難以輸出供給；業(yè)務(wù)應(yīng)用使用；IT 資源和服務(wù)可以更加開放共享，進(jìn)一步降低 IT 成本；
（4）生態(tài)合作：智能化、國際化大戰(zhàn)略下，如何更好地更安全地借助外部生態(tài)豐富自身能力，成為關(guān)鍵內(nèi)部能力互聯(lián)網(wǎng)化移動(dòng)化之后，如何安全管控屏蔽風(fēng)險(xiǎn)，也是技術(shù)持續(xù)研究主題。
需要構(gòu)建新業(yè)務(wù)模式＋數(shù)字化平臺(tái)的新模式，擁有開放自治的 API 平臺(tái)化管理，微?；怦畹南到y(tǒng)構(gòu)架，合理調(diào)度敏態(tài)、穩(wěn)態(tài)相應(yīng)的資源，敏捷運(yùn)行的開發(fā)運(yùn)維體系，持續(xù)生產(chǎn)、改進(jìn)、交付，可視化的平臺(tái)運(yùn)營監(jiān)控服務(wù)，主動(dòng)運(yùn)維，全局可控，基于平臺(tái)定義的技術(shù)建設(shè)、治理標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，規(guī)定參與單元的“行為準(zhǔn)則”。
零售中臺(tái)的三駕馬車，業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)及技術(shù)中臺(tái)，將成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅(jiān)強(qiáng)基石。
接下來分享一個(gè)蔚來汽車的案例，它打破了汽車的邊界完成新零售，構(gòu)建了一個(gè)從社交媒體到商城綜合型的服務(wù) App，用戶打開蔚來汽車的 App，里面有五大模塊，包括發(fā)現(xiàn)、朋友、愛車、驚喜和我的。
驚喜模塊里面構(gòu)建了一個(gè)商城，不僅可以買車也可以買周邊產(chǎn)品，我們可以發(fā)現(xiàn)有些商品和汽車沒有任何關(guān)系，但它通過私域流量打破了汽車的邊界，完成新零售，打造了新的盈利空間。
然后就是構(gòu)成了一個(gè)粉絲群，用戶活躍度高，用戶獲得品牌及官方即時(shí)的一對一問答，蔚來 CEO 和高管也在群里和粉絲互動(dòng)。
所以私域流量的價(jià)值就在于一旦構(gòu)建私域，有助于打破邊界，這個(gè)私域幫蔚來完成了從汽車銷售廠商變?yōu)榱肆闶蹚S商的轉(zhuǎn)換。這是從公域向私域轉(zhuǎn)換的一個(gè)路徑圖，主要圍繞數(shù)據(jù)流進(jìn)行，公域購買大部分東西，通過留資領(lǐng)優(yōu)惠券、關(guān)注成為粉絲、首購/復(fù)購這些常規(guī)運(yùn)營方法進(jìn)行高意向客戶引導(dǎo)，用戶關(guān)注綁定微信成為粉絲，流量進(jìn)入到微信、微博、抖音、知乎、小紅書和其他論壇，然后通過公域引流到 CRM pool 里面，打破了企業(yè)邊界，順利實(shí)現(xiàn)銷售盈利。
下面講一個(gè)之前做過的一個(gè)手環(huán)案例，客戶定價(jià) 599 元人民幣，而小米的手環(huán)單價(jià)才一兩百塊錢，所以這個(gè)電子產(chǎn)品在市場上很沒有競爭力。
國內(nèi)商業(yè)競爭很激烈，會(huì)導(dǎo)致很多商業(yè)模式短時(shí)間內(nèi)遇到很多困難，因此通過跨境電商來實(shí)現(xiàn) C 端銷售，突破傳統(tǒng)銷售通路的限制，打開海外市場。
第二步就是幫客戶構(gòu)建一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，利用一套代碼解決多個(gè)平臺(tái)的開發(fā)問題，為國內(nèi) B 端用戶實(shí)現(xiàn)附加服務(wù)。這兩塊結(jié)合起來后，形成一個(gè)靈活的銷售運(yùn)營機(jī)制。
接下來我們來看一下企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型前后的市場投入、研發(fā)投入和收入的變化，明顯可以看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入更少人力資源和成本，卻能獲得比傳統(tǒng)方式更多的收入和市場。
最后，我們來看一個(gè) BAPO 模型，是在當(dāng)前決定公司未來組織結(jié)構(gòu)的少數(shù)有效解決方案之一。
① B=Business 企業(yè)業(yè)務(wù)；
② A=Architecture 產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)；
③ P=Process 業(yè)務(wù)流程；
④ O=Organization 組織結(jié)構(gòu)。
BAPO 模型有個(gè)非常簡單的前提：任何組織的起點(diǎn)都是定義公司未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和創(chuàng)新。我們產(chǎn)生收入的方式以及我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的方式需要成為后續(xù)活動(dòng)或決策的起點(diǎn)。所以 BAPO 模型將以 Business 為起點(diǎn)?；?Business，下一步是定義架構(gòu)和技術(shù)，這被稱為 Architecture。它反過來提供了流程、工作方式和工具的起點(diǎn)，也就是 Process。最后，公司組織 Organization 也就被 Business、Architecture 和 Process 定義了。所以我們需要遵循這個(gè)流程來做組織變革，建立無邊界組織。
今天的分享就到這里，謝謝大家。
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