以下為文章全文：
惠普計(jì)劃剝離PC業(yè)務(wù)并放棄最近收購(gòu)的Palm WebOS表明該公司承認(rèn)并反思這兩大災(zāi)難性問題。這也表明，這家全球最大科技企業(yè)所面臨問題的深度和廣度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超我們的想象。
惠普之道消失
且不論惠普今后將面臨多么巨大的挑戰(zhàn)，周四的這一聲明足以令我們好好地思考該公司過去的發(fā)展歷程。十年前，時(shí)任惠普CEO的卡莉-菲奧里納(Carly Fiorina)促成了對(duì)康柏史詩(shī)般的并購(gòu)。而該交易以及其他一系列因素促使惠普成為了全球最大的PC廠商。即使不在商業(yè)和財(cái)務(wù)層面考慮，這一并購(gòu)也是美國(guó)硅谷科技產(chǎn)業(yè)史上最富戲劇性的企業(yè)斗爭(zhēng)之一。它的意義勝似一場(chǎng)文化內(nèi)戰(zhàn)，幾乎讓這家硅谷最具標(biāo)志性意義的企業(yè)四分五裂。同時(shí)，這一并購(gòu)也成為了一個(gè)里程碑，使惠普一舉擺脫了舊有形象而獲得新生。
惠普隨之放棄了以往以人為本的管理模式（即‘惠普之道’），取而代之的是一系列不近人情的并購(gòu)和裁員，目的是重塑惠普并滿足投資者需求。但惠普卻表示，這一切都是為了跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。
曾經(jīng)在惠普工作29年、現(xiàn)任柯斯威理工學(xué)院(Cogswell Polytechnical College)名譽(yù)院長(zhǎng)的查克-豪斯(Chuck House)指出：“我認(rèn)為惠普從未在根本上恢復(fù)原先的文化。‘惠普之道’已經(jīng)難覓蹤影。”
超級(jí)航母運(yùn)行緩慢
而現(xiàn)在，在經(jīng)歷了一系列“血雨腥風(fēng)”后，惠普卻要拋棄賴以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的兩項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。菲奧里納曾堅(jiān)持認(rèn)為，惠普需要不斷做大做強(qiáng)才能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力。她的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：公司越大，與供應(yīng)商談判時(shí)就越有優(yōu)勢(shì)，也就越能滿足用戶需求。
收購(gòu)康柏后，惠普的確變得更加強(qiáng)大了。但由于未能兌現(xiàn)所許諾的利益，菲奧里納也辭去了CEO一職。此后責(zé)任落到了她的繼任者馬克-赫德(Mark Hurd)肩上。赫德倒是很快適應(yīng)了環(huán)境，并且繼續(xù)展開新一輪的并購(gòu)和裁員，直到去年因?yàn)樾则}擾丑聞而離職。赫德在職時(shí)斥資12億美元收購(gòu)了Palm，而惠普也因此獲得了移動(dòng)操作系統(tǒng)WebOS。
在整個(gè)過程中，惠普花費(fèi)了數(shù)十億美元用于并購(gòu)和裁員。即便惠普在此期間裁員超過10萬人，但惠普的員工總數(shù)還是增長(zhǎng)了兩倍至30多萬人。惠普現(xiàn)在確實(shí)是一家超級(jí)航母式企業(yè)，但發(fā)展速度卻異常緩慢。
錯(cuò)過重要轉(zhuǎn)型期
經(jīng)過了一系列的收購(gòu)和裁員后，惠普得到了什么？它錯(cuò)過了計(jì)算行業(yè)的重要轉(zhuǎn)型期，包括平板電腦和云計(jì)算技術(shù)的興起。而新上任的CEO李艾科((Leo Apotheker) 仍在絕望地尋找著新的復(fù)興戰(zhàn)略。
在1969年至2003年間任職于惠普的韋布-麥金尼(Webb McKinney)指出，收購(gòu)康柏的意義并不僅僅局限于PC領(lǐng)域，還增強(qiáng)了惠普在服務(wù)器、存儲(chǔ)器和服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。但總體而言，這的確是惠普向過于復(fù)雜、笨重邁出的第一步。
麥金尼表示：“惠普可以做任何事情，但卻不能什么都做。管理如此復(fù)雜的一家公司的確要面臨極大的挑戰(zhàn)。”
這讓我們不禁要問：這都是為了什么？惠普為了進(jìn)行并購(gòu)而向投行支付了大量費(fèi)用，但換回的確是一些即將被剝離的業(yè)務(wù)。不僅如此，惠普還缺乏明確的目標(biāo)，員工士氣也非常低落，領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略同樣非常貧乏。
回顧惠普過去十年的發(fā)展，我只能得出一個(gè)結(jié)論：實(shí)在是太浪費(fèi)了！
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