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新貴們緣何慘敗
新貴們緣何慘敗?
手機(jī)免費訪問 www.cnfol.com 2012年09月21日 09:22 執(zhí)行官
   買了浦發(fā),白了頭發(fā);買了太保,三餐不保;買了人壽,越來越瘦;買了平安,徹夜難安;買了工商,全身是傷;買了基金,天天抽筋;買了石油,鍋里沒油;買了石化,直接火化?!薄?
  在中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的大潮中,市場風(fēng)起云涌,涌現(xiàn)出許多風(fēng)光無限、站在潮頭的明星企業(yè),它們發(fā)出耀眼的光芒,讓媒體關(guān)注,讓同行羨慕。

  然而,三十年河?xùn)|,三十年河西。有的只是短暫的輝煌,甚至沒過幾年,就像天上的流星一樣迅速褪色,甚至陷入危機(jī),成為令人惋惜的沒落的貴族。究竟是什么原因呢?

  我們選取了凡客、李寧、霸王、比亞迪、漢王科技5家企業(yè),作為樣本進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)各有各的原因,有偶然,也有必然。前車之鑒,后車之覆。我們希望總結(jié)它們的教訓(xùn),給其他企業(yè)帶來些許啟示。

  這些像煙花般迅速成功又迅速黯淡的企業(yè)啟示我們:成功或者很偶然,但失敗卻很必然。

  原因一:被廣告“燒死”

  樣本:凡客誠品廣告透支了青春

  凡客最近有點煩。

  “IPO推遲”、“資金鏈斷裂”、“高管跳槽”、“被傳收購”……種種負(fù)面消息接踵而來。

  2008年到2010年,凡客誠品銷售收入分別約為1.2億、3億、12億元。但是,在銷

  售收入如此高增長下,凡客誠品過去三年虧損了2.5億元,2010年利潤率為-14.67%。

  外界詬病最多的是,凡客的營銷成本過高。凡客的營銷手段在業(yè)內(nèi)被稱為經(jīng)典,其一直相信廣告的力量。立業(yè)之初,凡客就展開了有序的廣告宣傳和推廣?!翱紤]到成本與用戶等相關(guān)問題,凡客誠品決定利用互聯(lián)網(wǎng)平臺展開大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)營銷?!惫ど藤Y料顯示,凡客誠品在2008年的銷售費用約為9300萬——而那一年的收入,不過1.2億元,相當(dāng)于那一年的收入近八成都交給了互聯(lián)網(wǎng)廣告商。2010年,凡客的營業(yè)費用為5.39億,這其中銷售費用可能超過4億,占到收入的1/3。

  有人計算凡客4年間累計營銷投入超過10億元,陳年曾表示:一筆訂單的營銷費用平均是10元,凡客上大量的29元、39元、59元的低價產(chǎn)品,營銷費用吞噬了大部分的毛利。

  瘋狂投入的背后需要資本的支撐。凡客前后融資六輪,其股權(quán)變動之復(fù)雜,遠(yuǎn)超外人想象,其主要脈絡(luò)大體如下:A輪由聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本領(lǐng)投;B輪由軟銀賽富領(lǐng)投;C輪由啟明創(chuàng)投領(lǐng)投;D輪由老虎基金領(lǐng)投;E輪由上述老股東內(nèi)部投;最后一輪則是大家熟知的淡馬錫和中信產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投,IDG資本跟投。

  VC都是逐利的,在它們的推動下,凡客不得不拼命奔跑,過度追求規(guī)模。陳年為2011年定下的銷量目標(biāo)是100億元,2012年是300億元。2011年的目標(biāo)很難實現(xiàn),但當(dāng)初為了達(dá)成這100億元的目標(biāo),凡客進(jìn)行了大量的投資,包括物流倉儲的建設(shè)和大量地招聘員工。而這樣的設(shè)計是建立在資金可以源源不斷地供給的前提下。原本計劃于第四季度IPO延期,后續(xù)資金無望。已經(jīng)完成第六輪融資的凡客也很難在短期內(nèi)再資融資。

  在2011年“電商過冬”這一背景下,凡客誠品成了受傷對象。它曾經(jīng)的對手,PPG就是靠砸廣告,一夜成名,一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”,后來商業(yè)神話像肥皂泡那樣破碎了,凡客會步其后塵嗎?

  類似企業(yè):拉手網(wǎng)、秦池酒

  原因二:用錯人被CEO“害慘”

  樣本:李寧 成敗張志勇

  2012年7月5日,李寧公司CEO張志勇卸任,多年來一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的“體操王子”李寧,回歸“挽救”公司。

  李寧算是老一點的“新貴”。但這個新貴被張志勇折騰得夠愴。以“90后李寧”為主題的品牌重塑被認(rèn)為是最大敗筆,傷了老客戶,未吸引到年輕人。2010年7月,李寧宣布進(jìn)行品牌重塑以來,公司陸續(xù)出現(xiàn)一系列問題,當(dāng)年12月20日,李寧股價因機(jī)構(gòu)大幅減倉而暴跌,一日之內(nèi)就跌去23%,市值蒸發(fā)近45億港元,是李寧上市以來最慘跌幅。

  看起來,這像是又一個“一流戰(zhàn)略,二流執(zhí)行”的管理失敗案例?!靶蜗蟮卣f,我們現(xiàn)在是一架已經(jīng)在航行中的飛機(jī),我們并不能馬上降落,因此我們需要在航行中修理,恐懼的產(chǎn)生是每一個人在這個環(huán)境中必然的反應(yīng),如何激發(fā)勇氣,克服恐懼是對于現(xiàn)在團(tuán)隊巨大的考驗?!睆堉居略谝环鈨?nèi)部郵件中寫到。

  在過去幾年,張志勇多次下注失誤。2008年李寧公司曾經(jīng)有機(jī)會簽約賈森?基德。但在巴朗?戴維斯與基德之間做抉擇時,張選擇了前者。這是典型的張志勇式的思維——永遠(yuǎn)下注風(fēng)險最小的。

  做出種種錯誤判斷的根本原因在于,張志勇對運動的精髓缺乏理解。李寧公司雖贊助跑步,卻并沒有抓住跑步的核心,錯誤地押寶在馬拉松等長跑項目上,而不是百米短跑項目。李寧一度在跑步類產(chǎn)品大放異彩,例如超輕跑鞋訂貨量一度高達(dá)數(shù)十萬雙,但錯誤的下注使得此后的跑步鞋戰(zhàn)略便陷入了停滯。

  另外,張志勇最大的性格缺陷:軟弱。一位業(yè)內(nèi)資深人士比較了阿迪達(dá)斯、安踏和李寧這三家公司的區(qū)別:阿迪達(dá)斯是典型的國際公司,人際關(guān)系冷漠,但條塊管理界限清晰,權(quán)責(zé)目標(biāo)清楚;安踏雖然也有用人不當(dāng)?shù)确N種內(nèi)部問題,但仍是CEO丁世忠的一言堂,因此可保證決策效率與執(zhí)行力;李寧卻是“四不像”。如果張志勇要求做到10分,下面人只會完成5分,卻沒有任何事后懲戒。究其原因,不是張志勇不想追究責(zé)任,而是各部門權(quán)責(zé)不清,互相推諉。張志勇呢?常常扮演和事佬的角色,試圖平息不同系統(tǒng)的矛盾。

  李寧內(nèi)部有一個流傳甚廣的說法:“一號樓是國企,二號樓是民企,三號樓是外企?!痹诶顚幑镜目偛?,一號樓是高級管理者、人力資源以及供應(yīng)鏈部門的辦公地,這些部門身居高位,被員工譏諷為機(jī)構(gòu)臃腫,效率緩慢;二號樓則是各個事業(yè)部,強(qiáng)調(diào)速度執(zhí)行力;三號樓是產(chǎn)品事業(yè)部,這些關(guān)鍵崗位多由港臺和外籍高管擔(dān)任。過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理

  人,卻造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。

  2011年,李寧公司大批高管離職,繼CMO方世偉之后,首席運營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇,政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。

  類似企業(yè):雅虎

  原因三:戰(zhàn)略錯誤“致殘”

  樣本:霸王“洗發(fā)水”能喝嗎?

  霸王集團(tuán)流年不利,霸王洗發(fā)水“二惡烷致癌”事件的陰霾還未完全散去,霸王涼茶又陷“篡改生產(chǎn)日期”的風(fēng)波。霸王集團(tuán)2011年財報也披露,公司綜合毛利率已從2010年的61.8%降到2011年度的38.8%。

  在中草藥洗發(fā)水市場上,霸王的市場份額由2008年的46.3%增至2009年的52.9%,進(jìn)入巔峰狀態(tài)的霸王面臨著盛極而衰、增長乏力的瓶頸。為了實現(xiàn)每年的業(yè)績增長目標(biāo)和提高股價,霸王必須尋找一個新的利潤增長點。

  洗發(fā)水市場競爭激烈,200多億元的市場空間里各方勢力拼得你死我活。相比之下,2009年涼茶市場規(guī)模為250億元,王老吉一家就占有80%的市場份額。也就是說,涼茶市場蘊(yùn)藏著出現(xiàn)行業(yè)老二的機(jī)會。

  在霸王首席執(zhí)行官萬玉華的大力推動下,霸王高調(diào)宣布進(jìn)入飲料市場,準(zhǔn)備投資4.8億港幣打造霸王涼茶品牌。為了讓霸王涼茶一炮走紅,高價請出近年來紅透天的功夫明星甄子丹代言。在萬玉華看來,涼茶沿用霸王之名不僅能為霸王省下大筆宣傳推廣費用,還可以擴(kuò)大品牌內(nèi)涵,將公眾對霸王的理解從防脫洗發(fā)水轉(zhuǎn)移和擴(kuò)展到“中藥世家”理念上來。

  但是,霸王沒有料到的是,自己在防脫洗發(fā)水領(lǐng)域做得太成功,深入人心,竟然為其飲料產(chǎn)品設(shè)下了一道屏障。

  霸王涼茶,一出世便遭到各方口水狂噴。雖說不同的觀點有著不同的分析角度,但幾乎是一面倒地唱衰霸王涼茶,業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為:霸王是洗發(fā)水品牌,延伸進(jìn)入涼茶行業(yè),違反了里斯和特勞特的定位理論。

  霸王涼茶的跨品類延伸,跨度實在有些過大,背離了相關(guān)性和一致性原則,混淆霸王品牌在消費者心中的概念,造成消費者對霸王品牌定位模糊,這就必然導(dǎo)致消費者產(chǎn)生嚴(yán)重的排斥心理。

  霸王涼茶2010年的收入僅為0.6975億元,占霸王總收入的4.7%。霸王涼茶目前的表現(xiàn),與其4.8億港元的投資計劃以及明星甄子丹的千萬元級別的代言費用相比,顯然相差甚遠(yuǎn)。

  類似企業(yè):廣藥王老吉、春蘭空調(diào)

  原因四:新能源始亂“終棄”

  樣本:比亞迪靠概念圈錢不長久

  對于過去幾年的得失,王傳福并不諱言。他坦承,作為汽車行業(yè)的新兵,比亞迪的確犯了錯誤。進(jìn)軍汽車領(lǐng)域一度讓比亞迪成為行業(yè)黑馬、明星企業(yè)。2007年8月9日,靠著主打車F3的熱銷,掌舵者王傳福講出了震動全球汽車界的豪言壯語:2015年中國第一,2025年世界第一。

  隨后,雖然也遭遇一些挑戰(zhàn),但借著股神巴菲特的親睞和投資,2009年10月份的比亞迪一度憑借1800億元的市值一躍成為中國市值最大車股!同一年,王傳福個人則以350億美元的身價榮登中國首富寶座。

  但隨著2011年中國汽車產(chǎn)業(yè)的走弱,主要靠傳統(tǒng)汽車銷售帶來業(yè)績的比亞迪的拉開了衰落的序幕。

  更重要的是,比亞迪得以獲得資本市場青睞的新能源汽車,本身質(zhì)量不過硬,問題頻出,而且價格高昂,市場反應(yīng)冷淡。人們沒有看到比亞迪推廣多年的新能源汽車真正從概念變成量產(chǎn)。新能源汽車面市時間一再推遲,且至今產(chǎn)能未能突破千輛。2010年9月27日,巴菲特飛抵深圳,參加了比亞迪的商務(wù)年會,向媒體和與會者申明自己投資比亞迪是“明智的選

  擇”。但這也顯然沒能徹底扭轉(zhuǎn)人們對汽車銷售欲振乏力,新能源業(yè)務(wù)長期未見成效的疑慮。與2003年進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)時的“瘋狂”不同,這一次,王傳福被指責(zé)為“忽悠”大眾。

  原本比亞迪很可能在新能源汽車領(lǐng)域大有作為,至少相比競爭對手,在發(fā)展時間上具備領(lǐng)先優(yōu)勢,但現(xiàn)在,忙著整頓傳統(tǒng)汽車業(yè)銷售和內(nèi)部管理調(diào)整的比亞迪,已經(jīng)沒有精力全神貫注去搞新能源汽車了。

  2011年9月9日,比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會,董事長王傳福向股東首次對外宣布比亞迪汽車策略失誤稱:“比亞迪2009年就犯下錯誤,現(xiàn)在的裁員和調(diào)整是為過去的錯誤買單?!?br>
  一業(yè)內(nèi)觀察人士表示,事實上,比亞迪危機(jī)發(fā)生于剛剛在A股上市,股價接連漲停之時。此時的比亞迪已經(jīng)拋棄了制造業(yè)的根本,與股神巴菲特綁在一起,心思都用在了炒作概念,抬高股價,股市圈錢上,已經(jīng)沒有心思去做制造,做技術(shù)。

  類似企業(yè):格林柯爾

  原因五:江山“守不妝

  樣本:漢王風(fēng)流去被IPAD拍在沙灘上

  砸水晶“蘋果”的劉迎建,遭遇了蘋果的迎頭痛擊。

  漢王科技2011年跌幅為73.20%,成為A股“最熊”個股,被稱為最“坑爹”股票。

  在全球?qū)?shù)字出版業(yè)追捧的熱潮下,漢王科技2008年7月推出中國第一款電子閱讀器,打著“讓讀書人狂喜、讓印書人跳樓”的口號瘋狂地爭金奪銀。僅僅一年電子閱讀器便占據(jù)漢王科技接近70%的營收,公司很快在2010年3月登陸中小板,只用了7個交易日便成為當(dāng)時炙手可熱的“百元股”。

  不過好景不長,iPad搶灘中國市場不久,漢王科技的2010年第四季度凈利潤即虧損1200多萬元。而2011年一季報顯示,其凈利潤虧損已達(dá)4000萬—5000萬元。

  對于電紙書一枝獨大,單一產(chǎn)品風(fēng)險的質(zhì)疑,劉迎建不以為然,因為漢王在手寫版、繪圖版、人臉識別產(chǎn)品的市場占有率都是第一位。劉迎建認(rèn)為他的技術(shù)儲備和其他產(chǎn)品的輝煌歷史可以在電紙書身上得到復(fù)制,未來漢王電紙書仍然能繼續(xù)維持市場占有率第一位。

  盡管劉迎建希望將電紙書普及到大眾中來,但產(chǎn)品功能決定了電紙書只能成為讀書人的一個非必需工具而已。但眼下國內(nèi)紙質(zhì)書籍價格仍然合理,與美國相比,價格可謂低廉,電子質(zhì)對紙質(zhì)書籍的替代效應(yīng)并不明顯。

  不過,漢王電紙書銷量的驟然下降,卻并非電子書對紙質(zhì)書籍替代不夠,而是意外殺出來的低價Ipad。劉迎建表示,“iPad推出以后替代了5個東西——數(shù)碼相機(jī)、游戲機(jī)、上網(wǎng)本、MP4和電子書?!?br>
  漢王是做終端設(shè)備發(fā)家,這是多年積累與沉淀下來的技術(shù)基因。但電子書的內(nèi)容和平臺的構(gòu)造,實際上屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),漢王投身電子書一開始就是一場跨行的冒險之旅。漢王一開始并沒有在打造平臺和人才儲備上投入大力氣,在上市之后,漢王本有機(jī)會將電子書獨立出去,通過強(qiáng)勁的資金平臺來進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才招攬和培養(yǎng),但漢王在這方面的動作實

  在是小得可憐。

  漢王曾經(jīng)結(jié)合過自身的企業(yè)特點,提出過“三年靠終端、三年靠平臺、三年靠內(nèi)容”的發(fā)展規(guī)劃,然而除了這幾年在廣告端上看見闊綽的漢王身影外,在各大招聘平臺上,并沒有發(fā)現(xiàn)漢王對互聯(lián)網(wǎng)人才的求賢若渴。

  作為國內(nèi)最大的電子書終端廠商,向上游內(nèi)容擴(kuò)張是漢王的最佳選擇。但直到2010年,也就是漢王電紙書上市兩年后,漢王才提出與內(nèi)容提供商二八分成,共同打造漢王書城。當(dāng)醒悟過來時,山河已失,回天乏力。

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