在中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的大潮中，市場風(fēng)起云涌，涌現(xiàn)出許多風(fēng)光無限、站在潮頭的明星企業(yè)，它們發(fā)出耀眼的光芒，讓媒體關(guān)注，讓同行羨慕。
然而，三十年河?xùn)|，三十年河西。有的只是短暫的輝煌，甚至沒過幾年，就像天上的流星一樣迅速褪色，甚至陷入危機(jī)，成為令人惋惜的沒落的貴族。究竟是什么原因呢？
我們選取了凡客、李寧、霸王、比亞迪、漢王科技5家企業(yè)，作為樣本進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)各有各的原因，有偶然，也有必然。前車之鑒，后車之覆。我們希望總結(jié)它們的教訓(xùn)，給其他企業(yè)帶來些許啟示。
這些像煙花般迅速成功又迅速黯淡的企業(yè)啟示我們：成功或者很偶然，但失敗卻很必然。
原因一：被廣告“燒死”
樣本：凡客誠品廣告透支了青春
凡客最近有點煩。
“IPO推遲”、“資金鏈斷裂”、“高管跳槽”、“被傳收購”……種種負(fù)面消息接踵而來。
2008年到2010年，凡客誠品銷售收入分別約為1.2億、3億、12億元。但是，在銷
售收入如此高增長下，凡客誠品過去三年虧損了2.5億元，2010年利潤率為-14.67%。
外界詬病最多的是，凡客的營銷成本過高。凡客的營銷手段在業(yè)內(nèi)被稱為經(jīng)典，其一直相信廣告的力量。立業(yè)之初，凡客就展開了有序的廣告宣傳和推廣?！翱紤]到成本與用戶等相關(guān)問題，凡客誠品決定利用互聯(lián)網(wǎng)平臺展開大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)營銷?！惫ど藤Y料顯示，凡客誠品在2008年的銷售費用約為9300萬——而那一年的收入，不過1.2億元，相當(dāng)于那一年的收入近八成都交給了互聯(lián)網(wǎng)廣告商。2010年，凡客的營業(yè)費用為5.39億，這其中銷售費用可能超過4億，占到收入的1/3。
有人計算凡客4年間累計營銷投入超過10億元，陳年曾表示：一筆訂單的營銷費用平均是10元，凡客上大量的29元、39元、59元的低價產(chǎn)品，營銷費用吞噬了大部分的毛利。
瘋狂投入的背后需要資本的支撐。凡客前后融資六輪，其股權(quán)變動之復(fù)雜，遠(yuǎn)超外人想象，其主要脈絡(luò)大體如下：A輪由聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本領(lǐng)投；B輪由軟銀賽富領(lǐng)投；C輪由啟明創(chuàng)投領(lǐng)投；D輪由老虎基金領(lǐng)投；E輪由上述老股東內(nèi)部投；最后一輪則是大家熟知的淡馬錫和中信產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投，IDG資本跟投。
VC都是逐利的，在它們的推動下，凡客不得不拼命奔跑，過度追求規(guī)模。陳年為2011年定下的銷量目標(biāo)是100億元，2012年是300億元。2011年的目標(biāo)很難實現(xiàn)，但當(dāng)初為了達(dá)成這100億元的目標(biāo)，凡客進(jìn)行了大量的投資，包括物流倉儲的建設(shè)和大量地招聘員工。而這樣的設(shè)計是建立在資金可以源源不斷地供給的前提下。原本計劃于第四季度IPO延期，后續(xù)資金無望。已經(jīng)完成第六輪融資的凡客也很難在短期內(nèi)再資融資。
在2011年“電商過冬”這一背景下，凡客誠品成了受傷對象。它曾經(jīng)的對手，PPG就是靠砸廣告，一夜成名，一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”，后來商業(yè)神話像肥皂泡那樣破碎了，凡客會步其后塵嗎？
類似企業(yè)：拉手網(wǎng)、秦池酒
原因二：用錯人被CEO“害慘”
樣本：李寧 成敗張志勇
2012年7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任，多年來一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的“體操王子”李寧，回歸“挽救”公司。
李寧算是老一點的“新貴”。但這個新貴被張志勇折騰得夠愴。以“90后李寧”為主題的品牌重塑被認(rèn)為是最大敗筆，傷了老客戶，未吸引到年輕人。2010年7月，李寧宣布進(jìn)行品牌重塑以來，公司陸續(xù)出現(xiàn)一系列問題，當(dāng)年12月20日，李寧股價因機(jī)構(gòu)大幅減倉而暴跌，一日之內(nèi)就跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元，是李寧上市以來最慘跌幅。
看起來，這像是又一個“一流戰(zhàn)略，二流執(zhí)行”的管理失敗案例?！靶蜗蟮卣f，我們現(xiàn)在是一架已經(jīng)在航行中的飛機(jī)，我們并不能馬上降落，因此我們需要在航行中修理，恐懼的產(chǎn)生是每一個人在這個環(huán)境中必然的反應(yīng)，如何激發(fā)勇氣，克服恐懼是對于現(xiàn)在團(tuán)隊巨大的考驗?！睆堉居略谝环鈨?nèi)部郵件中寫到。
在過去幾年，張志勇多次下注失誤。2008年李寧公司曾經(jīng)有機(jī)會簽約賈森?基德。但在巴朗?戴維斯與基德之間做抉擇時，張選擇了前者。這是典型的張志勇式的思維——永遠(yuǎn)下注風(fēng)險最小的。
做出種種錯誤判斷的根本原因在于，張志勇對運動的精髓缺乏理解。李寧公司雖贊助跑步，卻并沒有抓住跑步的核心，錯誤地押寶在馬拉松等長跑項目上，而不是百米短跑項目。李寧一度在跑步類產(chǎn)品大放異彩，例如超輕跑鞋訂貨量一度高達(dá)數(shù)十萬雙，但錯誤的下注使得此后的跑步鞋戰(zhàn)略便陷入了停滯。
另外，張志勇最大的性格缺陷：軟弱。一位業(yè)內(nèi)資深人士比較了阿迪達(dá)斯、安踏和李寧這三家公司的區(qū)別：阿迪達(dá)斯是典型的國際公司，人際關(guān)系冷漠，但條塊管理界限清晰，權(quán)責(zé)目標(biāo)清楚；安踏雖然也有用人不當(dāng)?shù)确N種內(nèi)部問題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執(zhí)行力；李寧卻是“四不像”。如果張志勇要求做到10分，下面人只會完成5分，卻沒有任何事后懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責(zé)任，而是各部門權(quán)責(zé)不清，互相推諉。張志勇呢？常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統(tǒng)的矛盾。
李寧內(nèi)部有一個流傳甚廣的說法：“一號樓是國企，二號樓是民企，三號樓是外企?！痹诶顚幑镜目偛?，一號樓是高級管理者、人力資源以及供應(yīng)鏈部門的辦公地，這些部門身居高位，被員工譏諷為機(jī)構(gòu)臃腫，效率緩慢；二號樓則是各個事業(yè)部，強(qiáng)調(diào)速度執(zhí)行力；三號樓是產(chǎn)品事業(yè)部，這些關(guān)鍵崗位多由港臺和外籍高管擔(dān)任。過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理
人，卻造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。
2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇，政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。
類似企業(yè)：雅虎
原因三：戰(zhàn)略錯誤“致殘”
樣本：霸王“洗發(fā)水”能喝嗎？
霸王集團(tuán)流年不利，霸王洗發(fā)水“二惡烷致癌”事件的陰霾還未完全散去，霸王涼茶又陷“篡改生產(chǎn)日期”的風(fēng)波。霸王集團(tuán)2011年財報也披露，公司綜合毛利率已從2010年的61.8%降到2011年度的38.8%。
在中草藥洗發(fā)水市場上，霸王的市場份額由2008年的46.3%增至2009年的52.9%，進(jìn)入巔峰狀態(tài)的霸王面臨著盛極而衰、增長乏力的瓶頸。為了實現(xiàn)每年的業(yè)績增長目標(biāo)和提高股價，霸王必須尋找一個新的利潤增長點。
洗發(fā)水市場競爭激烈，200多億元的市場空間里各方勢力拼得你死我活。相比之下，2009年涼茶市場規(guī)模為250億元，王老吉一家就占有80%的市場份額。也就是說，涼茶市場蘊(yùn)藏著出現(xiàn)行業(yè)老二的機(jī)會。
在霸王首席執(zhí)行官萬玉華的大力推動下，霸王高調(diào)宣布進(jìn)入飲料市場，準(zhǔn)備投資4.8億港幣打造霸王涼茶品牌。為了讓霸王涼茶一炮走紅，高價請出近年來紅透天的功夫明星甄子丹代言。在萬玉華看來，涼茶沿用霸王之名不僅能為霸王省下大筆宣傳推廣費用，還可以擴(kuò)大品牌內(nèi)涵，將公眾對霸王的理解從防脫洗發(fā)水轉(zhuǎn)移和擴(kuò)展到“中藥世家”理念上來。
但是，霸王沒有料到的是，自己在防脫洗發(fā)水領(lǐng)域做得太成功，深入人心，竟然為其飲料產(chǎn)品設(shè)下了一道屏障。
霸王涼茶，一出世便遭到各方口水狂噴。雖說不同的觀點有著不同的分析角度，但幾乎是一面倒地唱衰霸王涼茶，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為：霸王是洗發(fā)水品牌，延伸進(jìn)入涼茶行業(yè)，違反了里斯和特勞特的定位理論。
霸王涼茶的跨品類延伸，跨度實在有些過大，背離了相關(guān)性和一致性原則，混淆霸王品牌在消費者心中的概念，造成消費者對霸王品牌定位模糊，這就必然導(dǎo)致消費者產(chǎn)生嚴(yán)重的排斥心理。
霸王涼茶2010年的收入僅為0.6975億元，占霸王總收入的4.7%。霸王涼茶目前的表現(xiàn)，與其4.8億港元的投資計劃以及明星甄子丹的千萬元級別的代言費用相比，顯然相差甚遠(yuǎn)。
類似企業(yè)：廣藥王老吉、春蘭空調(diào)
原因四：新能源始亂“終棄”
樣本：比亞迪靠概念圈錢不長久
對于過去幾年的得失，王傳福并不諱言。他坦承，作為汽車行業(yè)的新兵，比亞迪的確犯了錯誤。進(jìn)軍汽車領(lǐng)域一度讓比亞迪成為行業(yè)黑馬、明星企業(yè)。2007年8月9日，靠著主打車F3的熱銷，掌舵者王傳福講出了震動全球汽車界的豪言壯語：2015年中國第一，2025年世界第一。
隨后，雖然也遭遇一些挑戰(zhàn)，但借著股神巴菲特的親睞和投資，2009年10月份的比亞迪一度憑借1800億元的市值一躍成為中國市值最大車股！同一年，王傳福個人則以350億美元的身價榮登中國首富寶座。
但隨著2011年中國汽車產(chǎn)業(yè)的走弱，主要靠傳統(tǒng)汽車銷售帶來業(yè)績的比亞迪的拉開了衰落的序幕。
更重要的是，比亞迪得以獲得資本市場青睞的新能源汽車，本身質(zhì)量不過硬，問題頻出，而且價格高昂，市場反應(yīng)冷淡。人們沒有看到比亞迪推廣多年的新能源汽車真正從概念變成量產(chǎn)。新能源汽車面市時間一再推遲，且至今產(chǎn)能未能突破千輛。2010年9月27日，巴菲特飛抵深圳，參加了比亞迪的商務(wù)年會，向媒體和與會者申明自己投資比亞迪是“明智的選
擇”。但這也顯然沒能徹底扭轉(zhuǎn)人們對汽車銷售欲振乏力，新能源業(yè)務(wù)長期未見成效的疑慮。與2003年進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)時的“瘋狂”不同，這一次，王傳福被指責(zé)為“忽悠”大眾。
原本比亞迪很可能在新能源汽車領(lǐng)域大有作為，至少相比競爭對手，在發(fā)展時間上具備領(lǐng)先優(yōu)勢，但現(xiàn)在，忙著整頓傳統(tǒng)汽車業(yè)銷售和內(nèi)部管理調(diào)整的比亞迪，已經(jīng)沒有精力全神貫注去搞新能源汽車了。
2011年9月9日，比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會，董事長王傳福向股東首次對外宣布比亞迪汽車策略失誤稱：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現(xiàn)在的裁員和調(diào)整是為過去的錯誤買單?！?br>
一業(yè)內(nèi)觀察人士表示，事實上，比亞迪危機(jī)發(fā)生于剛剛在A股上市，股價接連漲停之時。此時的比亞迪已經(jīng)拋棄了制造業(yè)的根本，與股神巴菲特綁在一起，心思都用在了炒作概念，抬高股價，股市圈錢上，已經(jīng)沒有心思去做制造，做技術(shù)。
類似企業(yè)：格林柯爾
原因五：江山“守不妝
樣本：漢王風(fēng)流去被IPAD拍在沙灘上
砸水晶“蘋果”的劉迎建，遭遇了蘋果的迎頭痛擊。
漢王科技2011年跌幅為73.20%，成為A股“最熊”個股，被稱為最“坑爹”股票。
在全球?qū)?shù)字出版業(yè)追捧的熱潮下，漢王科技2008年7月推出中國第一款電子閱讀器，打著“讓讀書人狂喜、讓印書人跳樓”的口號瘋狂地爭金奪銀。僅僅一年電子閱讀器便占據(jù)漢王科技接近70%的營收，公司很快在2010年3月登陸中小板，只用了7個交易日便成為當(dāng)時炙手可熱的“百元股”。
不過好景不長，iPad搶灘中國市場不久，漢王科技的2010年第四季度凈利潤即虧損1200多萬元。而2011年一季報顯示，其凈利潤虧損已達(dá)4000萬—5000萬元。
對于電紙書一枝獨大，單一產(chǎn)品風(fēng)險的質(zhì)疑，劉迎建不以為然，因為漢王在手寫版、繪圖版、人臉識別產(chǎn)品的市場占有率都是第一位。劉迎建認(rèn)為他的技術(shù)儲備和其他產(chǎn)品的輝煌歷史可以在電紙書身上得到復(fù)制，未來漢王電紙書仍然能繼續(xù)維持市場占有率第一位。
盡管劉迎建希望將電紙書普及到大眾中來，但產(chǎn)品功能決定了電紙書只能成為讀書人的一個非必需工具而已。但眼下國內(nèi)紙質(zhì)書籍價格仍然合理，與美國相比，價格可謂低廉，電子質(zhì)對紙質(zhì)書籍的替代效應(yīng)并不明顯。
不過，漢王電紙書銷量的驟然下降，卻并非電子書對紙質(zhì)書籍替代不夠，而是意外殺出來的低價Ipad。劉迎建表示，“iPad推出以后替代了5個東西——數(shù)碼相機(jī)、游戲機(jī)、上網(wǎng)本、MP4和電子書?！?br>
漢王是做終端設(shè)備發(fā)家，這是多年積累與沉淀下來的技術(shù)基因。但電子書的內(nèi)容和平臺的構(gòu)造，實際上屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，漢王投身電子書一開始就是一場跨行的冒險之旅。漢王一開始并沒有在打造平臺和人才儲備上投入大力氣，在上市之后，漢王本有機(jī)會將電子書獨立出去，通過強(qiáng)勁的資金平臺來進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才招攬和培養(yǎng)，但漢王在這方面的動作實
在是小得可憐。
漢王曾經(jīng)結(jié)合過自身的企業(yè)特點，提出過“三年靠終端、三年靠平臺、三年靠內(nèi)容”的發(fā)展規(guī)劃，然而除了這幾年在廣告端上看見闊綽的漢王身影外，在各大招聘平臺上，并沒有發(fā)現(xiàn)漢王對互聯(lián)網(wǎng)人才的求賢若渴。
作為國內(nèi)最大的電子書終端廠商，向上游內(nèi)容擴(kuò)張是漢王的最佳選擇。但直到2010年，也就是漢王電紙書上市兩年后，漢王才提出與內(nèi)容提供商二八分成，共同打造漢王書城。當(dāng)醒悟過來時，山河已失，回天乏力。
