如果把規(guī)劃企業(yè)培訓“年歷”比作一趟旅程，那么從整理行囊開始，就應該以最終目標為燈塔，循序漸進，為后續(xù)的培訓開發(fā)打下堅實的基礎(chǔ)。
培訓開發(fā)是一項系統(tǒng)性和復雜性程度都相對較高的工作，而做好該工作的前提和基礎(chǔ)就是有效的培訓計劃，尤其是年度培訓計劃。不同企業(yè)的年度培訓計劃有一定差異，但通常來說，完整的年度培訓計劃應包括以下內(nèi)容：分析現(xiàn)狀，確定培訓目的和目標，做好培訓安排，設計項目，匹配培訓評估方式。
深度分析 厘清現(xiàn)狀
培訓要上接戰(zhàn)略，下連績效。要做好年度培訓計劃，首先要對公司戰(zhàn)略、績效及其實現(xiàn)的途徑、障礙等有一個清晰、準確的認識，即必須對企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素、組織與團隊及個人業(yè)績情況、年度經(jīng)營管理計劃、人力資源情況、歷年培訓情況等進行深度分析和評估。
這些分析通常需要查閱公司的大量經(jīng)營管理資料，并和中高層人員深入溝通。必要時，可以形成專題，組織相關(guān)人員借助行動學習法系統(tǒng)地厘清現(xiàn)狀、問題、目標和途徑。
體現(xiàn)培訓對戰(zhàn)略的價值
分析現(xiàn)狀的第一步是要挖掘培訓的戰(zhàn)略地位和價值，讓中高層管理者看到培訓和戰(zhàn)略之間清晰、可信、有力的聯(lián)系。這是培訓計劃中必不可少的一部分，否則，培訓難免會被認為是可有可無的“保健品”。
大型企業(yè)或集團一般都有自己的戰(zhàn)略部門，它們運用各類工具對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行多維度、多層次的分析，并對愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略（業(yè)務戰(zhàn)略）、職能戰(zhàn)略，以及年度的經(jīng)營管理計劃等問題進行探討。培訓計劃中必須體現(xiàn)培訓對這些方面的貢獻。
提取關(guān)鍵成功要素
相對于戰(zhàn)略而言，關(guān)鍵成功要素則是運營層面的內(nèi)容，必須通過管理來發(fā)揮作用。每個要素都需要相應的人員來支撐，而這些人員必須在某些特定的理念、知識、技能、能力等方面達到一定要求，這正是培訓工作的價值所在，也是制訂培訓計劃的重要依據(jù)之一。
運用頭腦風暴的方法，結(jié)合魚骨圖可以完成對關(guān)鍵成功要素的提?。ㄒ妶D表1）。培訓管理人員要弄清楚這些要素相關(guān)的具體指標、標準及其現(xiàn)狀。現(xiàn)狀及相關(guān)能力差距可以通過內(nèi)部專家打分的方法獲知。
業(yè)務分析
通過參加會議、閱讀資料、訪談等途徑，可以獲取企業(yè)和各團隊業(yè)績信息、決定或影響業(yè)績達成的因素信息，并確定哪些是培訓可以發(fā)揮作用的，以及培訓是如何發(fā)揮作用的。
通常在這個模塊，要和相關(guān)人員，特別是業(yè)務部門負責人及分管領(lǐng)導形成一致的認識，以獲取他們的認可和支持。
描述人力資源及管理情況
人力資源管理比較規(guī)范的公司，每年、每季度甚至每月都會對人力資源及管理情況進行分析，而做好培訓工作需要及時、完整地掌握這些信息，并重點關(guān)注中長期人才需求和供給、人崗匹配度、員工敬業(yè)度、人力資源管理各項機制（牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制）等情況。
當崗位或崗位職責、任務發(fā)生變化時，則需要特別注意。這些都和年度培訓內(nèi)容、員工的學習動機、新知識技能在工作中的應用等直接相關(guān)，是擬訂培訓計劃的重要依據(jù)。
對人力資源及管理情況有了簡潔、清晰的描述，才能設計出有的放矢的培訓計劃，才能獲得決策者的批準和培訓項目干系人的重視、支持和配合。
把握培訓情況
培訓情況分析應該體現(xiàn)三方面內(nèi)容。
首先，是基于戰(zhàn)略和組織能力（或關(guān)鍵成功要素）的培訓規(guī)劃。人才培養(yǎng)和能力的提升及理念、行為的改變無法一蹴而就，需要基于戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源規(guī)劃等進行中長期（3~5年）的規(guī)劃，年度培訓計劃是這個規(guī)劃的細化而非“另起爐灶”。
其次，要體現(xiàn)近幾年的培訓情況，包括培訓對象、內(nèi)容及課程、師資、時間、方式、評估、費用情況。
最后，培訓和學習管理情況也必不可少，包括培訓的各項制度、流程、工具、表單、硬件設施、培訓全過程的管理、培訓檔案管理、培訓效果轉(zhuǎn)化管理等。
確定培訓的年度目的和目標
如果把擬訂年度計劃比作一趟旅途，分析現(xiàn)狀是整理行囊。那么，確定目的和目標就是規(guī)劃旅途的終點與方向。
從兩類培訓目的著手
按照“上接戰(zhàn)略，下接績效”的思路，可以將培訓的目的分為兩類：一類是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略而滿足人才的內(nèi)部供應需求，也可以稱之為“培養(yǎng)”。
這些培訓通常以項目的形式存在，而且項目時間通常在一年以上，如領(lǐng)導力培養(yǎng)項目、管理梯隊和各專業(yè)梯隊人才培養(yǎng)等。這些項目大部分是每年都要做的，企業(yè)有必要把它們打造成精品，并不斷精益求精，逐年優(yōu)化。
另一類是為了解決當前績效問題，基于組織、團隊和個人績效分析，尋找到培訓可以介入的切入點和形式，并形成培訓解決方案。
在確定年度培訓目的過程中，要列明為支持戰(zhàn)略和績效改進，重點培養(yǎng)和提升哪些人的哪些知識和能力，又將有助于解決經(jīng)營、管理方面的哪些問題。
分解課程目標
很多培訓課程只泛泛地描述了其目標，這就導致企業(yè)看不到課程價值，學員缺乏明確的學習目標、動力和壓力，學習過程管理和效果評估及轉(zhuǎn)化更無從談起。因此，如果不能明確一個課程能實現(xiàn)哪些目標，寧可不安排這個課程，因為它很可能是浪費時間和金錢。
一般一門課程只有一個總目標。要實現(xiàn)這個總目標，學員需要掌握多個知識點。課程的總目標可以按照美國著名的教學設計研究專家羅伯特·馬杰（Robert Mager）的ABCD教學目標編寫法編寫。
A（Audience）代表教學對象；
B（Behavior）代表通過學習學員能做什么；
C（Condition）代表上述行為發(fā)生的條件；
D（Degree）代表合格行為的最低標準。
以“課程設計與開發(fā)”課程為例，其教學目標可以描述為：通過為期3天的課堂學習，75%的學員，在參照“課程設計與開發(fā)”學員手冊條件下，能夠應用教學設計的基本流程和方法，設計開發(fā)出教學目標、學習過程、學習結(jié)果三者相一致的課程。
做好三層次的培訓安排
培訓安排包括三個層次：
首先是公司層面，包括培訓項目、培訓課程、培訓對象、師資、培訓方式、時間地點安排、課時等內(nèi)容，一般會在年初向全公司發(fā)布，便于參與培訓的各方統(tǒng)籌規(guī)劃、提前安排。這個層面的培訓安排就是我們通常講的年度培訓計劃。
其次是項目層，一般以項目進度計劃表的形式進行安排，需要列明項目關(guān)鍵任務及節(jié)點、開始與結(jié)束時間安排、責任人等信息。
最后是課程層次，一次完整的課程安排時間跨度達2~7個月甚至一年。其中，授課前需要1個月來完成學員（需求）分析、課程設計與開發(fā)、教案編寫等準備工作。課程實施計劃（課堂授課）時間最短，而課后效果轉(zhuǎn)化時間比較長，一般為1個月至半年甚至一年，具體時間由課程目標、內(nèi)容、學員及工作、管理等因素決定。
量體裁衣 設計項目
企業(yè)年度培訓計劃并非課程的羅列，而是由多個項目組成，如復雜的領(lǐng)導力或管理能力訓練需要混合式的培訓項目設計。以領(lǐng)導力發(fā)展為例，培訓方法不同，效果迥異（見圖表2）?？梢哉f，一個培訓項目是多個課程、多種培訓方式的有機結(jié)合。
匹配相應評估方式
一個培訓項目往往需要公司投入不菲的費用。因而，培訓管理者必須向決策者證明這種投入是值得的，而證明的唯一途徑就是培訓評估。培訓可以改變員工的認知、知識、技能甚至態(tài)度，從而促進員工行為的改變，并最終通過行為的改變來改進績效。
從理論上講，所有經(jīng)過專業(yè)設計的課程，至少能做到三級評估，而銷售、生產(chǎn)技能培訓等可以直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益的項目能做到四級評估。培訓評估的難點不在于技術(shù)，而在于課程目標是否夠清晰，培訓管理人員的配置和專業(yè)度以及企業(yè)或相關(guān)干系人的重視程度。
一般的年度培訓計劃難以詳細描述每個課程的所有知識點，但通常一門課程都是多種知識類型的組合，且一門課程的各種知識類型有主次之分。
年度培訓計劃必須要列出各門課程的關(guān)鍵評估方式，這樣既可以讓決策者看到產(chǎn)出，也可以表明培訓不是簡單的請個老師講講課，更重要的是結(jié)合學習、管理，進行職責分工，讓培訓管理者、培訓干系人能夠有所安排和準備。培訓計劃可以根據(jù)培訓內(nèi)容和目標列明對應的培訓評估方式（見圖表3）。
由于每個企業(yè)及其人才開發(fā)工作等遇到的挑戰(zhàn)具有較大差異，因此，除了上文闡述的幾個關(guān)鍵方面以外，針對當年可以取得突破的方面，或者領(lǐng)導關(guān)注的方面，培訓計劃也應進行必要的分析并提出可行的措施或方案。
來源 | 《培訓》雜志11月刊
