前言
1、目的和意義：
無論是對國內(nèi)、國外企業(yè)，還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經(jīng)濟發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個不可分割的組成部分，而我國企業(yè)長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收入分配問題當(dāng)成是一個獨立的系統(tǒng)對待。這種根本的差異，再加上我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發(fā)育的不完善，以及企業(yè)人力資源系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落入另外一個薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設(shè)計以及薪酬管理過程中，由于基本理念的錯誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現(xiàn)了各種偏差。
我國的傳統(tǒng)薪酬體系，即人們所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯。事實上，無論是在國內(nèi)還是國外的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級設(shè)計都是建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上的。這種官僚化的薪酬體系與官僚式的行政管理體系一脈相承，是與人在組織中的行政職位等級相匹配的，即職位越高則所獲得的工資、福利以及獎金就越多。如果一個人不幸一直處于一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么的出色。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”制，其實質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上存在的實際績效差異。在這種薪酬體系下，員工所得到的激勵就是不遺余力的“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色。于是，晉升成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。這就是我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在的薪酬管理方式。事實上，它已嚴重阻礙了我國經(jīng)濟的發(fā)展步伐。
2、選題在國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀：
20世紀90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來數(shù)十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每個級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍擴大，成而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如：IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬級別的最高值與最低值之間的區(qū)間變動率則可能達到200%至300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動范圍通常只有40%至50%。
寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個人能力的提升和對企業(yè)有價值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。尤為重要的是，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級和過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞個人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化。
20世紀80年代開始風(fēng)靡西方國家的人本管理，是以人為中心的管理，至今仍是一種方興未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以機器為本、以技術(shù)為本、以資本為本的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它把人作為管理中的決定因素，以人為本建立管理制度，與寬帶薪酬一樣實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”發(fā)展。人本管理理論要求以人為中心，既要對員工進行激勵、協(xié)調(diào)、督查和控制，又要設(shè)法對員工進行教育、培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，加速員工個性的發(fā)展和完善。與之相對應(yīng)的以人為本的薪酬管理就是在薪酬體系設(shè)計時設(shè)法滿足員工最迫切的需求，就是滿足員工的內(nèi)在需求，積極主動的提高和改善員工利益，充分意識到企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒有員工的積極配合，再好的企業(yè)也很難生存發(fā)展下去。事實上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其在一些私營企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到保障。在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求，企業(yè)在人才的挖掘上，必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需要，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。以人為本的薪酬管理體系在當(dāng)今企業(yè)的薪酬管理中占據(jù)著很重要的位置。
全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個領(lǐng)域，世界經(jīng)濟全球化使企業(yè)有了更大的發(fā)展舞臺。如何在全球范圍內(nèi)吸引到高質(zhì)量的適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，使個體的潛力得到發(fā)揮，一個涉及全球的國際薪酬體系的激勵計劃，成為企業(yè)國際化經(jīng)營下的人力資源管理的必要手段。跨國公司的薪酬管理體系涉及到許多具體的原因。由于組織的全球化經(jīng)營，影響薪酬管理體系的因素不再局限于本國的經(jīng)濟狀況以及組織內(nèi)部的現(xiàn)狀，而是擴大到全球。世界各國的文化差異、購買力、全球性的勞動力市場競爭的狀況等，在跨國公司中，不同員工的薪酬水平定位是不一樣的，母國公司里的外籍員工、移民工人、技術(shù)移民、海外派員、母國在東道國的公司里的東道國國籍的雇員、母國在東道國的公司里的第三國籍的雇員，他們的薪酬水平根據(jù)各自的特點和東道國的社會經(jīng)濟環(huán)境不同而存在很大差異。根據(jù)貿(mào)易理論預(yù)言，不同國家的工資水平通過貿(mào)易將趨于一致，在勞動力密集的國家，工資起初很低，但隨后會上升；在勞動力缺乏的國家，工資起初很高，但隨后會下降。
我國雖然從整體上來看薪酬管理還存在許多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，但是也有一些有遠見的企業(yè)通過對市場特別是人力資源市場的分析，借鑒國外的一些優(yōu)秀經(jīng)驗，把薪酬管理同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化聯(lián)系起來，取得了很好的效果。
深圳航空公司薪酬管理的核心就是高薪。他們的策略就是給最好的人以最好的身價，深航的薪水在整個民航系統(tǒng)里是最高的。拿高薪的全是與飛行安全和創(chuàng)造效益直接掛鉤的員工。運用高薪，同時輔以其他的激勵措施，深航在薪酬管理方面為我國企業(yè)提供了一個參考。
中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉教授指出，薪酬設(shè)計要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。要考慮內(nèi)部一致性和外部競爭力?？紤]內(nèi)部一致性的流程為：進行工作分析和評價→職位說明書→職位評價→職位相對價值排序。考慮外部競爭力的流程為：選擇標桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點。
3、研究內(nèi)容與提綱：
本文先對企業(yè)薪酬的概念進行界定，然后對我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀進行了分析，提出其中存在的諸多問題已嚴重阻礙了我國企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的進程。面對日益激烈的人才競爭，我國企業(yè)只有改變傳統(tǒng)的薪酬管理體制，才能留住人才，特別是在我國加入WTO以后。文章的第三部分闡述薪酬管理新模式是新形勢的要求，同時指出了它的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”。同時具體說明了這種薪酬管理新模式——崗位激勵模式，就是對企業(yè)不同崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法，使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大。文章的第四部分指出我國企業(yè)實施薪酬管理新模式時必須注意的兩個重要問題：避免步入“唯薪酬論”和“薪酬無用論”的誤區(qū)，同時注意到企業(yè)的薪酬管理不是一個獨立的個體，它要與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化及人力資源管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。
薪酬管理新模式對于員工來說，企業(yè)真正了解他們需要什么，從而盡量的給予什么，使他們深深的感受到自己是被需要的，自己的能力得到了發(fā)揮，所以他們得到了滿足，不論是物質(zhì)上的滿足還是心理上的滿足；對于企業(yè)來說，員工得到滿足，從而他們的工作熱情提高，工作效率也隨之提高，于是對企業(yè)對員工都往好的方向發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
====================================================
【摘 要】
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。我國企業(yè)在薪酬管理方面還存在很多的問題，這些問題嚴重阻礙了我國經(jīng)濟的發(fā)展。本文所提出的這種新的薪酬管理模式是針對不同崗位的員工進行激勵，是根據(jù)員工在公司里崗位的不同采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個員工最迫切的需求，提高他們工作的熱情。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè) 薪酬管理 崗位激勵模式
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。經(jīng)濟的發(fā)展，同時也帶動了企業(yè)薪酬管理體制的完善。二十世紀是經(jīng)濟發(fā)展強大的世紀，它的重要性不言而喻，各國都在盡自己的最大可能，發(fā)展強大自己的經(jīng)濟根基，我國企業(yè)也不可避免地進入世紀的洪流中。以前的計劃經(jīng)濟雖然已經(jīng)解體，但它的后遺癥還是牽制了我國經(jīng)濟的騰飛，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。
一、企業(yè)薪酬
（一）薪酬的含義
薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的勞動、努力和時間的補償，美國薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業(yè)所得到金錢和各種形式服務(wù)和福利，它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。
薪酬從企業(yè)的角度來看，它不僅僅是作為企業(yè)財務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠利益有機地結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標志，是企業(yè)對自己工作或貢獻的評價。
（二）企業(yè)薪酬管理原理
薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與職工的切身利益密切相關(guān)；薪酬管理同時又是企業(yè)與社會聯(lián)系紐帶的表現(xiàn)，涉及社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)的多方面敏感問題，是企業(yè)走向市場的重要環(huán)節(jié)之一。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。
邁克爾·比爾等哈佛學(xué)者將人力資源管理分解為四個方面：雇員影響、人力資源流動、薪酬體系、工作體系。他們坦承在這四個領(lǐng)域里，薪酬這一領(lǐng)域的理論與實踐的矛盾是最顯著的。也正是因為成了矛盾中的熱點地帶，薪酬制度的重要性才更凸現(xiàn)出來。如果建立了良好的薪酬制度，組織就會進入期望——創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么就會導(dǎo)致員工士氣和效率下降、內(nèi)部矛盾激化、流失率上升等嚴重后果。故有些學(xué)者認為薪酬制度的設(shè)計是非常困難的事情。
薪酬管理的主要形式：
（1）貨幣形式。
工資是員工得到的基本的貨幣收入，也是相對固定的收入。工資與崗位關(guān)系密切，也與個人的技能、經(jīng)驗和貢獻有關(guān)，工資水平的高低與企業(yè)吸引力、企業(yè)的經(jīng)濟、市場平均價位等有關(guān)。在我國的工資制中，基本工資往往較低而平均，以保障任何員工能維持最低生活水準。而現(xiàn)在，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才競爭的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人員的一個有力措施。貨幣形式的薪酬主要有兩種：
一種是績效工資。 根據(jù)員工的績效情況，如其行為表現(xiàn)、目標達成情況而給予員工的報酬?？冃ЧべY有時也被稱為浮動工資，其數(shù)額高低視員工的績效表現(xiàn)而定，但一旦加入到員工的基本工資中，它將成為基本工資的一部分，所以績效工資事實上也是一種加薪手段。
另一種是獎金或獎勵。獎金主要是用來獎勵員工的優(yōu)秀績效，起到對員工的激勵作用，從而使他們保持或進一步提高績效水平。短期的獎勵，如月獎、季獎和年獎，往往和員工個人、部門甚至組織在某一較短時間內(nèi)的明確的績效目標掛鉤；而長期的獎勵更關(guān)注于較長一段時間內(nèi)的績效水平，如現(xiàn)在很多公司有針對其經(jīng)營者和專業(yè)人員的基于組織投資回報率、市場份額等長期業(yè)績目標的股票期權(quán)等長期激勵計劃，通過這種方式來保留和激勵公司的優(yōu)秀人員。 獎金和績效工資雖然都是對員工績效的獎勵，但它們有一定的區(qū)別。獎金往往是事先約定目標和獎勵程度，然后視目標完成情況給予獎金，而且由于每年的績效情況不同，獎金的變化程度較大；而績效工資往往是在績效考核以后，根據(jù)企業(yè)、部門、個人的情況，決定績效工資的幅度；另外，績效工資每過一兩年或多或少總會加一點，且一旦加上，就成為工資的一部分，而獎金則完全是可變的。
（2）非貨幣形式
不直接支付給勞動者本人且有一定公益性的報酬。包含了服務(wù)和福利等很多內(nèi)容，一般指企業(yè)為員工提供的職工福利，而不是社會公共福利（文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂、環(huán)境保護等），也不是指專門性社會保障福利（養(yǎng)老院、慈善機關(guān)、孤兒院等）。企業(yè)中的服務(wù)和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障（社會保險與住房公積金等）和各種服務(wù)。在我國的國有企業(yè)中，過去每個企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開始出現(xiàn)分化，同時由于外資企業(yè)的進入，使得人才競爭越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。在華外資企業(yè)中的大部分都已意識到住房、交通等對吸引和保留人員很重要，普遍認為福利是吸引人才的一個手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個人貢獻、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動的回報。
二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
受以前計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問題。
（一）政企不分，政府干預(yù)過多
以前的計劃經(jīng)濟，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)，政府都要予以干預(yù)，這就不可避免地產(chǎn)生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統(tǒng)一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但這一計劃經(jīng)濟的后遺癥還未完全治愈。
（二）官本位，工資與職位高低掛鉤
提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內(nèi)的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級設(shè)計都是建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么出色。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。
傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。
然而可悲的是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。管理學(xué)家勞倫斯?彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上。結(jié)果，本來一個非常優(yōu)秀的低級別員工，卻不得不在一個自己所不能勝任的，但是級別較高的職位上忍受煎熬，一直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個他所不能勝任的職位上，對企業(yè)來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見不鮮。
（三）水平偏低，缺乏市場競爭力
我國的改革開放，引進了國外的先進技術(shù)，國外的資金，為我國的經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對我國企業(yè)來說，這是個機會，同時也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，尤其是中國加入ＷＴＯ以后。中國本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)搶奪人才已是一個急待解決的問題。
（四）結(jié)構(gòu)零散，管理混亂
一般來講，只要企業(yè)支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了，完全沒有必要單獨設(shè)立一個最低工資。在很多企業(yè),薪酬水平本來就不高，由于拉出這樣一個平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面（比如崗位或技能）的差異,在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。
事實上，當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因為既然單獨設(shè)立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。
（五）考核不科學(xué)，激勵作用發(fā)揮不大
所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开剳托问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。通過不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。
在我國企業(yè)中，存在一些問題,使薪酬的激勵作用發(fā)揮不大。
（1）主管方面的主觀意見。
績效的考核不可避免地會有一些主管的主觀意見在里面，這就對員工績效考核的科學(xué)性大打折扣。心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準，造成績效考核的不公；公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。
（2）員工方面的原因。
企業(yè)員工也較易因主管方面的主觀意見而引發(fā)情緒，進而影響對工作的熱情，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。
以上的種種原因都表明，傳統(tǒng)的薪酬管理體制，已不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。赫茨伯格在“雙因素理論”中提出工資是保健因素，只能使人產(chǎn)生不滿，而不能起到激勵作用，而在現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬設(shè)計一方面注意其保健作用，另一方面更強調(diào)其激勵性。
三、薪酬管理新模式
（一）新形勢的要求
我國的改革開放已經(jīng)走過了２０多年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進展。實現(xiàn)改革目標標志之一就是實現(xiàn)了從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制到市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變.
市場經(jīng)濟是按照競爭規(guī)則運行的經(jīng)濟，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競爭中就能夠獲勝。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，全國各地資本登上歷史舞臺，人力資本作為一種資本參與分配，在市場經(jīng)濟條件下，能否認識到這一點并且付諸行動，是非常重要的。對于企業(yè)來說，人力資本水平高的人，是指損失不起的人才，人才重置成本越來越高。然而，另一方面由于信息的傳播速度越來越快，信息的透明度越來越高，對于個人來說，人才流動的成本越來越低。所以企業(yè)人力資本管理的難度加大，企業(yè)能否留住人才則是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提。
經(jīng)濟全球化是當(dāng)今世界的潮流，是歷史發(fā)展的大趨勢，中國參與經(jīng)濟全球化是理性的選擇，是經(jīng)過長期探索，經(jīng)過種種挫折而做出的戰(zhàn)略決策.人力資源問題是影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心之一。增加和重新訓(xùn)練關(guān)鍵雇員是當(dāng)前實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的決定性因素。因此，如何吸引與保持足夠的員工數(shù)量，特別是那些在技術(shù)和能力上符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求的雇員是公司首先要考慮的問題。
企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關(guān)重要的。因此，支付多少薪酬，怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經(jīng)濟形勢下大打折扣。
在1999年《經(jīng)理人》雜志社委托深圳蘭邦市場調(diào)查有限公司進行了一系列調(diào)查，最終提出了一份調(diào)查報告。這次調(diào)查以問卷形式，在北京、上海、深圳三地同時進行。受訪者達604人，北京較多，占73.2%；碩士和博士學(xué)歷（含博士后）占12.9%；高中（含中專、技校）或初中學(xué)歷的占7.9%。調(diào)查顯示，北京經(jīng)理人中，有13.1%的人表示對待遇滿意，27.1%的人表示不滿意；而上海分別是46.4%、19.3%；深圳分別為47.3%、27.4%。
當(dāng)問到“若明年收入變化不大，您會繼續(xù)做嗎？”時，北京經(jīng)理人只人21.2%表示會做下去，而高達78.2%的人表示有可能跳槽；上海的數(shù)字是25.4%、74.5%；深圳則為20.1%、79.1%。綜合以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，只有35.3%的人對待遇滿意，24.5%的人不滿意；77.2%的經(jīng)理人在“明年收入變化不大”時會考慮跳槽，只有22.3%的人會留下來。而結(jié)合兩組數(shù)據(jù)分析，可以看出在滬、深兩地表示對待遇滿意的人中有許多處在滿意的邊緣，否則不會有那么多人表示若第二年收入變化不大就會跳槽。這意味著當(dāng)前的收入并不真的令那46.4%（滬）、47.3%（深）的經(jīng)理人滿意。
我國企業(yè)要在經(jīng)濟全球化的大背景下發(fā)展壯大，就必須有一個合理科學(xué)的薪酬管理的新模式。
（二）理論基礎(chǔ)
有關(guān)人的需要方面的理論很多，有人將需要分為存在需要、關(guān)系需要和成長需要；還有的人按需要的起源把它分為自然需要和文化需要；按對象把它分為物質(zhì)需要和精神需要等。但是馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”，對人的需要方面的研究影響最大，成為內(nèi)容型激勵理論的兩個主要代表理論。
（1）馬斯洛的“需要層次理論”。
著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出，人都是有需要的，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。然而這些需要又是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級到高級分為五個層次。
第一層需要為生理需要，包括人類維持基本生存所需的各種物質(zhì)上的需要，一旦不能滿足，人的生存就成了問題，也就根本談不上別的需要了。所以馬斯洛認為一般的經(jīng)濟不發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。
第二層的需要為安全的需要，即指人類免除危險和威脅的需要。這不僅要考慮到眼前，而且也要考慮到今后。例如要求擺脫失業(yè)的威脅，要求在生病和年老時生活有所保障，要求工作安全，希望免除不公正的待遇。
第三層需要為社交的需要，也稱感情和歸屬方面的需要。這種需要包括與同事們保持良好的關(guān)系，希望得到別人的友愛，以使自己在感情上有所寄托。這些需要多半是在一定的組織中，特別是在非正式的組織中得到滿足。這種需要比前兩種需要更細致，需要的程度因每個人的性格、經(jīng)歷、受教育程度不同而異。
第四層需要為尊重的需要，即希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力；尊重的需要還包括自尊，自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的強大推動力。
第五層需要也即最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負。自我實現(xiàn)的需要通常表現(xiàn)在兩個方面：勝任感和成就感。勝任感是指希望自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髋c自己的知識能力相適應(yīng)，工作帶有挑戰(zhàn)性，負有更多的責(zé)任；成就感表現(xiàn)為進行創(chuàng)造性的活動并取得成功。具有這種特點的人一般會給自己設(shè)立有一定難度但可實現(xiàn)的目標，并將目標的達到當(dāng)作是最大的滿足。馬斯洛認為，人的這五種需要是由低到高依次排列的，只有排在較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此，只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵的作用。
（2）赫茨伯格的“雙因素理論”。
“雙因素理論”是由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的。赫茨伯格認為，與傳統(tǒng)觀念不同的是，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。按照赫茨伯格的觀點，改善保健因素只能起到安撫職工的作用，帶來的是“沒有不滿意”而不一定能起到激勵作用。因此，要想真正激勵職工努力工作，就必須要去改善那些激勵因素，這樣才能增加職工的工作滿意感。
事實上，通過仔細分析可以發(fā)現(xiàn)，赫茨伯格的“雙因素理論”和馬斯洛的“需要層次理論”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次需要，而激勵因素則相當(dāng)于其高層次的需要，只是馬斯洛是針對需要本身而言，而赫茨伯格則是針對這些需要的目標和誘因而言。從一定角度上說，赫茨伯格的“雙因素理論”在一定程度上驗證了馬斯洛的“需要層次理論”，是在對個人所做的一些基本假設(shè)基礎(chǔ)之上的，對于人力資源管理者來講，也是如此。
（三）薪酬的新含義
好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。在計劃經(jīng)濟體制下，我們強調(diào)個人服從組織需要，很少談到員工個人的意愿。在薪酬待遇上，偏重精神激勵而弱化了物質(zhì)激勵，挫傷了員工積極性。在市場經(jīng)濟條件下，一切都想用物質(zhì)金錢解決問題，偏重物質(zhì)激勵而很少考慮員工在物質(zhì)需求得到一定滿足后的精神需求，同樣也挫傷了員工的積極性。所以，要建立科學(xué)合理的薪酬制度，必須牢牢把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并注意做到以下兩點：
（1）以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)。
薪酬體系中的物質(zhì)激勵主要是指為員工提供可量化的貨幣性價值，如：基薪、獎金等短期激勵薪酬和股票期權(quán)等長期激勵薪酬，盡管因年齡、經(jīng)歷背景的不同，員工的需求側(cè)重點有所不同，但最基本的物質(zhì)需求是相同的，因此，物質(zhì)激勵是薪酬體系中最基礎(chǔ)的部分。
（2）以精神激勵為核心。
精神激勵主要是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵措施，具體給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?，吸引人的企業(yè)文化、彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激勵已成為許多西方發(fā)達國家薪酬體系的重要組成部分，而與之相比，我國的精神激勵卻變了樣，存在著“輪流坐莊”的平均主義傾向，嚴重削弱了精神激勵的作用。根據(jù)國外的先進經(jīng)驗，我國企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，應(yīng)突出三個方面的精神激勵：一是暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵人，二是發(fā)展培訓(xùn)機會激勵人，三是挑戰(zhàn)性的工作激勵人。另外，企業(yè)還可以評先創(chuàng)優(yōu)、企業(yè)文化建設(shè)等方式對員工進行激勵。
薪酬是激勵員工的重要手段。正如美國通用儀器公司總裁弗良克斯所說的那樣，“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的崗位，可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心地投入，而你不得不去努力爭取這些?！?
（四）薪酬管理新模式
本文所提出的薪酬管理新模式——崗位激勵模式，其核心就是根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，運用不同的激勵方式，從而充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，而不單單是貨幣形式工資，它實現(xiàn)的是薪酬在對員工激勵性方面發(fā)揮的巨大作用。激勵性的工資計劃與員工績效的提升和組織目標的實現(xiàn)之間存在著直接相關(guān)的關(guān)系。恰當(dāng)?shù)募钣媱潱ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供了激勵。激勵的過程，就是領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)并促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標行為的過程。這個過程是極其復(fù)雜的，涉及到許多因素。關(guān)鍵要素有三個：需求、動機和行為。
需求是人們的一種主觀體驗，是人體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，是某種客觀性和必然性的反映。動機是在需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人的某種需求沒有滿足時，就會產(chǎn)生滿足這種需求的行為動機。需求和動機從某種意義上說，并沒有本質(zhì)區(qū)別。前者著重于體現(xiàn)主觀感受，而后者則強調(diào)為滿足某種需求而支配行為的心理活動；當(dāng)某種需求沒有滿足，激發(fā)了要滿足這種需求的動機后，接著就會付諸于行動，產(chǎn)生相關(guān)的行為，行為是內(nèi)在需求與動機的外在表現(xiàn)。需求、動機與行為之間存在著直接的、因果式的關(guān)系。需求是動機產(chǎn)生的基礎(chǔ)，動機是行為的驅(qū)動力。動機的目標又是為了滿足需要。
激勵過程看起來很簡單，但現(xiàn)實生活卻要復(fù)雜得多。首先，動機是假設(shè)的，它看不見，只是一種推測；第二，激勵是能動的，無論何時，一個人的需求、愿望和期望都是多種多樣的，它們不僅會發(fā)生變化，而且還可能相互沖突；第三，人們在取舍動機的方式以及追求這些動機的驅(qū)動力方面存在很大差異，激勵人們工作的因素也因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵方法。本文所提出的崗位激勵模式就是在此基礎(chǔ)上，以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎(chǔ)而提出來的。主要內(nèi)容就是對企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說就是按崗位性質(zhì)的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。
（1）對一般崗位員工的薪酬管理。
一般員工，主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的理論來看，他們最主要的需求是生理的需要和安全的需要，即第一層次的需要和第二層次的需要。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會產(chǎn)生更高層次的需求的。所以，為了達到最大的激勵效果，企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護員工們不會應(yīng)自動化而失業(yè)。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資，增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。
（2）對科技崗位員工的薪酬管理。
科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從 事專業(yè)技術(shù)研究的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟師、會計師等級別。在計劃經(jīng)濟體制下，平均主義十分嚴重，同樣是搞技術(shù)的，工資就是在同一檔次。在國有企業(yè)，這樣的現(xiàn)象十分普遍，不同于國外的工資水平由勞動力市場的供求情況決定，這必然導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員，特別是當(dāng)這一專業(yè)的人員供遠小于求時，這就不可避免的出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員被外資企業(yè)挖走的現(xiàn)象。前一段時間，媒體披露了這樣一條消息：浙江上虞市一家企業(yè)進口了一條價值約2000萬元人民幣的生產(chǎn)線，并且在設(shè)備調(diào)試和培訓(xùn)方面又支付了70多萬元人民幣。但該企業(yè)對于能對這條生產(chǎn)線的軟件和硬件進行全面維護和修理的唯一一名技術(shù)人員所支付的月平均工資只有436元。比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。這位技術(shù)員工對此深表不滿，而企業(yè)卻認為，他所從事的是維修崗位的工作，在這樣的崗位上能夠拿到這樣的工資已經(jīng)算不錯了。這一事件反映了許多企業(yè)根本不明白崗位的內(nèi)涵。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質(zhì)需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外，還為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內(nèi)部消息和市場消息。
（3）對管理人員的薪酬管理。
管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻，這對整個企業(yè)是很重要的。管理人員的薪酬管理主要是對兩類人的薪酬管理：一般管理人員和高層管理人員。
①對一般管理人員的薪酬管理。
從某種程度來說，管理人員決定著企業(yè)的效率,自然對管理人員的薪酬管理是激勵其積極性的重要因素之一.現(xiàn)代企業(yè)以市場為導(dǎo)向,市場的占有率直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展.因此,銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的激勵和管理尤其重要.對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引和激勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)是至關(guān)重要的。
銷售人員有其工作的特殊性：工作時間相對自由，較富有彈性，因而不能用硬性的時間指標來考核他們；工作績效可以用量化的指標進行考核，比起管理人員和技術(shù)人員來說考核相對容易，比如，銷售數(shù)量、銷售額、回款率、銷售費用等都可以用數(shù)字的形式表示出來；工作業(yè)績的不穩(wěn)定性，銷售人員的個人努力固然對銷售業(yè)績的好壞有重要的影響，但銷售業(yè)績還受到整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性、企業(yè)營銷戰(zhàn)略的配合等多種因素的影響。
由于銷售人員工作的特殊性，因此要對其進行有效的激勵計劃，以推動其為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力，一般來講，企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績聯(lián)系起來的，是根據(jù)業(yè)績來確定報酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬，這種制度將收入與績效直接掛鉤, 因此，對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。而且由于單位的銷售成本與銷售額之間有一定的比例關(guān)系，這樣就可以降低銷售成本，同時，實施這種方法也易于計算。
但是，銷售量不單單取決于銷售人員的能力和努力，它還受許多其他因素的影響，因此，如果銷售人員沒有一個基本工資作為后盾，而只有傭金的話，會導(dǎo)致銷售人員的短期行為，只注重擴大銷售額，忽視了對長期顧客的培養(yǎng)，不愿意銷售難銷售的產(chǎn)品，同時，這樣也會給銷售人員造成很大的心理壓力，影響了他們對企業(yè)的歸屬感。從這方面來看，銷售人員必須有一定的基本工資，滿足他在物質(zhì)上的基本需要。
②對高層管理人員的薪酬管理。
由于高級管理人員要負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點是風(fēng)險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對組織的成長發(fā)育負擔(dān)必要的風(fēng)險，因此對于高級管理人員，應(yīng)以實施長期激勵為主，短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應(yīng)過大，而側(cè)重于年度激勵計劃，計劃的薪酬政策則更適合于對企業(yè)的短期發(fā)展有著較大影響的基層管理人員，他們與其所屬部門和員工的實際績效密切相關(guān)，而對于中層管理人員來說，短期激勵和長期激勵要適當(dāng)平衡，而對于高層經(jīng)理人的薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來，加大風(fēng)險收入的部分。
對企業(yè)高層經(jīng)理人的薪酬管理。首先，企業(yè)高層管理人員的薪酬應(yīng)該有一個范圍及限度，要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合，絕不是越高越好。雖然由于上市公司高管層的薪酬收是公開披露的，其薪酬要與其他企業(yè)做比較，但不可能所有IT企業(yè)的總裁都和IBM的郭士納、微軟的蓋茨有同樣的薪酬水平。因為確定薪酬的前提是必須跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無疑是失敗的。
從當(dāng)前人才市場的供求來看，高級經(jīng)理人供小于求，所以在經(jīng)理人薪酬和企業(yè)博弈中，可能造成企業(yè)如果不支付較高的薪酬，就招不來優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，也很難留住現(xiàn)有的經(jīng)理人。出于這種顧慮，不少企業(yè)不考慮自身盲目攀比。浙江曾有家企業(yè)百萬元年薪聘請總經(jīng)理，不到半年就不歡而散，這種現(xiàn)象的主要原因就是經(jīng)理人盲目要價，企業(yè)盲目押寶，盲人騎瞎馬，結(jié)果可想而知。
其次，好的薪酬制度的關(guān)鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，再把考核結(jié)果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險，而且對經(jīng)理人也有好處。上述的那家浙江企業(yè)的經(jīng)理人，如果他只要求企業(yè)支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業(yè)績獎金，那么其他人可能就不會患“紅眼病”?，F(xiàn)在很大一部分上市公司績效越來越差，總裁薪酬反而越來越高，其主要原因就是薪酬與業(yè)績考核分離了。
再其次，目光長遠的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將經(jīng)理人相當(dāng)一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險回報的要求，又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上來說，這對企業(yè)和經(jīng)理人雙方都是比較合適的。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。
四、企薪酬管理新模式實施中應(yīng)注意的問題
（一）克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”
所謂唯薪酬論，指相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們想重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，便能更容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在企業(yè)界，薪酬往往成為企業(yè)管理員工的法寶，加薪成為他們對付員工的最得心應(yīng)手的手段。
所謂薪酬無用論，指一些企業(yè)總在強調(diào)，薪酬在吸引、保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系以及給員工提供發(fā)揮能力的機會，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒什么關(guān)系。換言之，內(nèi)在報酬比外在報酬對于員工的激勵性要強得多。
總之，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群，尤其是低收者還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業(yè)中的高素質(zhì)人才——“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。
（二）薪酬管理必須納入企業(yè)戰(zhàn)略
說到薪酬的作用，通常強調(diào)的往往是人才吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和長遠規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計同薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠景目標進行。拿成本來說，許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為一個重要目標。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人才流失。著名管理學(xué)大師范查爾斯·漢迪提出，新的企業(yè)生產(chǎn)率和利潤公式應(yīng)當(dāng)變成1/2×2×3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產(chǎn)出的方式來創(chuàng)造價值。
如果企業(yè)無法讓所有的人都滿意，那么就讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價值的人滿意，尤其是那些能夠給企業(yè)帶來80%利潤的20%的核心員工滿意。此外，從人力資源管理系統(tǒng)的角度來說，薪酬決策應(yīng)當(dāng)在企業(yè)職位（或者技能、能力）進行分析和評價以及制訂了良好的績效管理體系之后才能做出，但我國許多企業(yè)卻將薪酬決策當(dāng)成了一種可以獨立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認真細致的職位分析（或技能、能力分析）和評價，也沒有進行客觀、公平的績效評價，導(dǎo)致沒有明確的“分蛋糕”的依據(jù)或者大家認識不統(tǒng)一，造成許多紛爭和不滿。
最后，薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的。不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)相協(xié)調(diào)，必須隨企業(yè)文化的改變而進行變革，不能自行其是。
結(jié)束語
我國企業(yè)建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體制，必須根據(jù)企業(yè)的特點，對不同定位的員工實施不同的薪酬管理方法，這樣才能留住人才，讓他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，把企業(yè)把工作當(dāng)成自己真實生活的一部分，真正意識到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是 一蹴而就的事情，每個企業(yè)都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。
豆瓣網(wǎng)
