大致翻閱了一下《最重要的事，只有一件》這本書的評價，通篇只表達一個觀點，你得讓自己解放出來，每周每季度或者每年，你給自己定個目標，而這個目標還不能太多，就只有一件，這樣的你，得到的肯定也不一樣。筆者在書中談到一個經營中的問題，就是作為CEO，你的工作重點就是找到最重要的人，合適的人，讓自己的企業(yè)得以快速的擴張，因為職業(yè)經理人會幫落實你的想法，推進你的目標。而在職業(yè)經理人的管理上，也是參考了每周只做一件事的做法。
事實上，作為高層管理者，往往關注的也就那么幾件事，但絕對不是一件，這需要長期關注。2018年，我總是邊工作邊思考。我發(fā)現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)型公司CEO的重點任務就是找錢。無論你有多得意，也永遠不會知道明天和意外哪個先來？對任何一家公司而言，活著才有理想。公司都死了，所有的理想，夢想就都成了空想。作為創(chuàng)業(yè)型的CEO，你的首要任務就是讓公司具備造血能力，如果暫時還不具備，你就要考慮怎么找錢。本質而言，創(chuàng)業(yè)型公司CEO的重點任務就是找錢。 或許一覺醒來，你會有一種，意不意外，刺不刺激的感覺？
此外，作為CEO，其發(fā)現(xiàn)力也是非常重要的。人與人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要捅破這層窗戶紙，難度比你想象的還要大。這就需要找到企業(yè)發(fā)展的“刃”，也就是所謂的目標，你不能緊盯著當前的目標，你得給自己設置一個看起來要跳起來才能實現(xiàn)的目標。比如，小米成立時，雷軍把這個問題想的很清楚。只要一年賣一億臺手機就是個大公司了。當時三星和蘋果的效率大概快到1億臺。那么，中國有沒有可能出現(xiàn)一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商會產生怎樣的影響？對電商會產生怎樣的影響？當目標清晰，接下來要干的就是如何生產，也就是拼接組合，誰能生產？人家為什么要給你生產？生產什么樣的？其次，就是如何銷售？互聯(lián)網最優(yōu)秀的能力在于傳播的能力，而運用這種超強信息流，你很可能會實現(xiàn)自己的目標。
作為CEO，掌握這兩種能力非常關鍵。一方面，能跳出來，看到行業(yè)之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩方面之間產生交叉，一個時代便會開啟。
曾鈞之前在微博上寫了一句話是說：對于老板來說，有兩件事一定要做：1、最重要的事；2、離錢最近的事。我想再加一句，那就是做職業(yè)經理人做不了事情，比如職業(yè)經理人能看懂的問題，但他搭不上線的時候，就必須要老板出面，哪怕搭上線再交給職業(yè)經理人也行，這一部分是公共資源，另外一部分可能就是市場資源。
對我而言，超過90%的企業(yè)，并不是企業(yè)，也算不得基業(yè)長青，關鍵是，根本不知道基業(yè)長青為何？那就當個生意人吧，在稍有成就的生意人這個江湖里，作為老板只需要關注三點就夠了：a、關注你的資金，你要明明白白的知道，自己到底還有多少錢可以調用，哪些錢是不能用的，我發(fā)現(xiàn)很多老板，事實上到最后連自己賬戶上到底有多少錢都不了解，然后就是一直大手筆的花錢，結果到最后自己斷在資金鏈上，或者引發(fā)債務危機；b、關注你的主要部門的負責人，適當的放權，但也要做好規(guī)范與流程，企業(yè)太大的時候，你無法關注到每一個員工，你只要主要的負責人跟你一條心即可；c、關注大方向大趨勢，掌控企業(yè)發(fā)展的大方向，至少不會讓企業(yè)在發(fā)展中陷入困局，關注業(yè)務發(fā)展中的短板，想辦法將業(yè)務發(fā)展中的短板快速補起來，就是合理的調用資源，讓業(yè)務變得更順暢。
總經理要干的活，有三條：a、執(zhí)行集團戰(zhàn)略，保持和監(jiān)管執(zhí)行過程中戰(zhàn)略不要出現(xiàn)偏差；b、做好團隊管理工作，尤其是凝聚團隊工作，要兼具政委功能；c、為業(yè)績負責，經由業(yè)績經營的結果為老板負責。帶兵打仗是重點，不能帶兵打勝仗，沒有戰(zhàn)斗力的總經理，也不是個好的總經理。把一個四分五裂的團隊帶成一個齊心協(xié)力團結一心的團隊，本身就是作為一個總經理應該做的事情，也是率先要做的事情。事情不是一個人做，而是一個團隊做，當心齊了，事情才能更好的推進。但某些老板會認為，你是在分他的權利。這真是太沒必要，老板忘記一件事，工資是老板發(fā)的，不是總經理發(fā)的，這一點就足夠了，而且這個團隊是幫著老板賺錢的。
