中國有很多企業(yè)或者企業(yè)集團，規(guī)模很大，但生存和發(fā)展的能力很弱。

第一，它們普遍沒有核心能力，資產(chǎn)和業(yè)務(wù)是一堆大雜燴；

第二，它們內(nèi)部的子要素一盤散沙，彼此之間（資產(chǎn)與資產(chǎn)之間、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間）缺乏協(xié)同效應(yīng)；

第三、它們的管理滲透不能周延，集團內(nèi)部山頭林立，形不成統(tǒng)一管理。這樣的企業(yè)或企業(yè)集團，無論規(guī)模有多大，無論歷史上有多輝煌，在加入WTO之后的新競爭時代，它們都將面臨何以繼續(xù)的問題。

圍繞企業(yè)的核心能力進行全面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，應(yīng)該說是中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的當(dāng)務(wù)之急，也是中國企業(yè)管理升級中的普遍命題。

自1990年C•K•普拉哈拉德和G•哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心競爭力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文以來，一場企業(yè)核心能力（CoreCompetence）的研究與應(yīng)用熱潮就在歐美掀起。

根據(jù)企業(yè)核心能力理論，每家企業(yè)都有各種各樣的能力（例如制造能力、分銷能力、技術(shù)能力等等），也會有自己的一定專長。但不同的能力與專長，對企業(yè)的重要性是不一樣的。那些能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力與專長，就是企業(yè)的核心能力。

識別企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)有四條：

第一，核心能力是企業(yè)的獨特專長。所謂“獨特專長”，必須是競爭對手難以模仿和追趕，也無法完全交易的。如果容易模仿或追趕，或者就像設(shè)備和專利那樣可以通過交易而獲得，那么就很難給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤。

第二，核心能力具備充分的用戶價值，能夠給公司顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益與效用。例如通過商業(yè)炒作把沒有實質(zhì)效用的保健品推銷給消費者的營銷能力，再強大也只能是暫時的，構(gòu)不成企業(yè)的核心能力。

第三，核心能力應(yīng)該能夠衍生多種強勢產(chǎn)品或服務(wù)，能夠為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供核心支持。例如本田的發(fā)動機專長，使它能夠進入表面上無關(guān)的多種行業(yè)，在汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等行業(yè)都建立起強大的競爭優(yōu)勢。又如夏普的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都易獲得一席之地。

第四，核心能力超越了具體的產(chǎn)品與服務(wù)，不存在于企業(yè)的任何一個部位，它是企業(yè)的系統(tǒng)能力。企業(yè)核心能力的形成只能建立在企業(yè)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，是集體“干中學(xué)”的結(jié)晶，是特定企業(yè)個性化發(fā)展的長期積累的產(chǎn)物，它無法通過一次重大的技術(shù)發(fā)明或資源并購來實現(xiàn)躍進，形成過程也不可能“壓縮”和“突擊”。

核心能力對企業(yè)長遠發(fā)展有著超乎尋常的戰(zhàn)略意義。

第一，沒有核心能力意味著企業(yè)失去的就不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機。摩托羅拉在無線電通訊方面的核心技術(shù)能力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。如果沒有核心技術(shù)能力，摩托羅拉失去的就不僅僅是交換機市場，而會是這一切。

第二，沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義，因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才能給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤。很難想象有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉在無線通訊技術(shù)方面、本田在發(fā)動機方面、微軟在操作系統(tǒng)方面的競爭優(yōu)勢。

第三，沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或曰最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。核心產(chǎn)品是介于企業(yè)核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。中國的VCD和DVD企業(yè)，絕大多數(shù)都使用由菲利浦生產(chǎn)的具有較強糾錯能力的主板。雖然菲利浦VCD的市場占有率不是很高，它通過建立在國際先進解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的VCD核心主板卻在中國占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”，并大獲其利。與此相伴的是，各家VCD公司卻肉搏殘殺、你死我活。VCD核心主板就是介于菲利浦的核心專長（解碼技術(shù)）與最終產(chǎn)品（菲利浦VCD）之間的核心產(chǎn)品。

中國多數(shù)企業(yè)沒有建立起核心能力，甚至沒有核心能力的概念。有的企業(yè)表現(xiàn)為：資源投放和配置過分多元和散亂，注定形不成核心能力。有的企業(yè)則表現(xiàn)為熱衷于購買其他企業(yè)的核心產(chǎn)品，在簡單組裝和初加工基礎(chǔ)上，致全力于最終產(chǎn)品市場的開拓，而不考慮如何盡快建立自己的核心能力與產(chǎn)品，例如我國的不少VCD生產(chǎn)企業(yè)和高科技企業(yè)。最后的結(jié)果是，無論曾經(jīng)多么輝煌，企業(yè)注定“短命”。重建核心能力、培植核心產(chǎn)品，應(yīng)該成為中國企業(yè)的戰(zhàn)略重心。

核心能力理論是一種極具生命力的公司戰(zhàn)略理念與范式，它在某種意義上揭開了現(xiàn)代企業(yè)成功的真實密碼。根據(jù)這一理論，企業(yè)的資源必須圍繞核心能力來配置，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合必須圍繞核心能力來建構(gòu)。凡是與核心能力無關(guān)或不依賴核心能力而建立起來的業(yè)務(wù)，注定沒有長遠的競爭力。與這些業(yè)務(wù)相聯(lián)系的資產(chǎn)，也就遲早會變成為不良資產(chǎn)。

幸許正是因為這個原因，現(xiàn)代的管理學(xué)結(jié)論顯示，在公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略中，專業(yè)化公司的成功概率最高，相關(guān)多元化公司的成功概率次之，而不相關(guān)多元化的公司幾乎很少能夠獲得長久的成功。

中國很多企業(yè)由于沒有核心能力，甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維，它們的資源配置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)往往是沒有“主心骨”的。公司決策受投資熱點轉(zhuǎn)換的影響很大。在專業(yè)化都還沒有完成之前，就盲目進行多元化，動不動就宣稱要發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)。事實上，中國企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小，即便是傾其所有資源，也不足以展開在一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的競爭，遑論發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)？現(xiàn)成的管理學(xué)結(jié)論已經(jīng)告訴我們，不相關(guān)多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國企業(yè)實際上就是處在不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之中，或者正在走向不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)選擇不合理，必然導(dǎo)致資源不能有效配置。作為無效資源配置的一種必然結(jié)果，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)一定會陷入錯誤，不良資產(chǎn)的形成也就在情理之中。

有的公司，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是基本合理的，但也存在嚴(yán)重的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理問題。主要有兩種情況：一是資源的初始配置違背均衡和效率原則，導(dǎo)致資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的錯誤。例如配套能力不足或配套能力過剩的問題，重生產(chǎn)輕營銷的資源配置現(xiàn)象等等。二是資源配置雖然到位，但管理不善，運行效率低下，導(dǎo)致資產(chǎn)產(chǎn)出率低、企業(yè)的總體資產(chǎn)質(zhì)量惡化。這兩種情況，在中國企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀里到處可見。

由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，各項業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟上的自然聯(lián)系，也不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應(yīng)。于是必然形成各個業(yè)務(wù)單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問題和經(jīng)營隱患的重大誘因。在咨詢過程中，我們經(jīng)常觀察到的現(xiàn)象之一是，各業(yè)務(wù)單位想方設(shè)法向公司總部爭奪資源而不顧其他業(yè)務(wù)的需要（因為其他業(yè)務(wù)跟它沒關(guān)系），一方面引發(fā)管理決策者（擁有資源分配的權(quán)力）走向官僚主義和腐敗現(xiàn)象；另一方面公司總部很難協(xié)調(diào)平衡各方要求與利益，導(dǎo)致內(nèi)部摩擦和沖突加劇，往往會迫使決策者為了平衡沖突而放棄效率追求?，F(xiàn)象之二是，狀態(tài)良好的各業(yè)務(wù)及資產(chǎn)單位往往自立山頭，人財物內(nèi)部完成循環(huán)，總部滲透不進去，成為一個個管理盲區(qū)與黑洞。而經(jīng)營困難的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，則加入總部的人財物循環(huán)，撂攤子甩包袱。

無論是為了結(jié)構(gòu)本身的合理化，還是為了對管理老大難問題和經(jīng)營隱患治根治本，對于我國的許多企業(yè)來說，重建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，都是當(dāng)務(wù)之急。在此過程中，企業(yè)應(yīng)該走完幾個步驟：

1、全面梳理一遍自己已經(jīng)擁有或可能擁有的能力與資源。

2、從中識別出核心能力與專長，或者識別出核心能力與專長的生長因子。

3、圍繞核心能力的發(fā)育、建造和應(yīng)用，全面重建公司戰(zhàn)略。

4、依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行重新配置。強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，出售、剝離、萎縮與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。

5、最后形成這樣的良性循環(huán)：從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)又反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力。