在任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，部門與部門之間，時(shí)常會有矛盾并發(fā)生沖突，有矛盾是絕對的，而沒矛盾是相對的、暫時(shí)的。其實(shí)出現(xiàn)矛盾本身不是壞事，發(fā)現(xiàn)矛盾、解決矛盾、化解沖突是企業(yè)日常運(yùn)營管理的重要組成部分。矛盾和沖突只有轉(zhuǎn)化成個(gè)人恩怨時(shí)才有害，這也就是說，工作中出現(xiàn)矛盾和沖突并不可怕，只要企業(yè)的管理者能及時(shí)采取相應(yīng)措施，確保這些矛盾能及時(shí)得到解決，沖突沒有發(fā)展成為個(gè)人的恩怨，那么讓矛盾暴露出來又何妨？
當(dāng)然，及時(shí)處理好企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的矛盾和沖突也絕非簡單的事情，而如果是在海外投資的企業(yè)，由于還涉及跨文化問題，“及時(shí)”二字更具有挑戰(zhàn)。由于有不同文化背景人們，其潛意識里處理團(tuán)隊(duì)之間矛盾和沖突的習(xí)慣方法可能很不一樣，他們對企業(yè)管理者應(yīng)該采取的措施的期望也就很可能不一樣。而如果最后企業(yè)管理者實(shí)際采取的措施與他們的期望不同，矛盾和沖突不但可能得不到解決，還很有可能進(jìn)一步加劇，或者產(chǎn)生新的矛盾，最后給企業(yè)的整體運(yùn)營造成損失。
荷蘭社會心理學(xué)家霍夫斯泰德是當(dāng)今國際上進(jìn)行不同文化比較的創(chuàng)始人，他提出的文化維度理論（霍夫斯泰德，2010）是目前國際上應(yīng)用最廣泛的關(guān)于不同國家文化差異比較的理論。其中權(quán)力距離維度涉及的是社會上人與人之間不平等這一普遍存在的事實(shí)，這個(gè)維度就是關(guān)于這一事實(shí)的一個(gè)度量，它描述的是一個(gè)文化對于這個(gè)不平等現(xiàn)象的接受程度，其定義即：在一個(gè)國家的某一個(gè)組織或某一個(gè)單位內(nèi)，在那些沒有權(quán)力的人們的潛意識里，對權(quán)力分布不公平現(xiàn)象的接受程度。接受程度越高，即權(quán)力距離維度越高，權(quán)力距離文化越強(qiáng)；反之，越低，越弱。
而模糊規(guī)避維度涉及的是未來永遠(yuǎn)是未知的這一事實(shí)。人們是應(yīng)該努力控制這些未知，還是聽其自然？未來的未知給人們帶來了焦慮，而不同的文化使人們養(yǎng)成了不同的方法去應(yīng)對這種焦慮。有些文化覺得難以容忍未來未知的模糊狀態(tài)，具有那些文化的人們，歷史上創(chuàng)造了各種各樣的方式方法，包括宗教信仰和詳細(xì)的憲章、法規(guī)等，來盡量理清這些模糊狀態(tài)。今天，他們?nèi)匀桓?xí)慣于建立各種嚴(yán)格的規(guī)章制度、操作流程等，來應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的各種不確定因素。不同的文化這種對未來模糊狀態(tài)難以容忍并采取各種措施事先加以避免的程度就是模糊規(guī)避維度要度量的內(nèi)容。
不同的國家，由于其歷史發(fā)展的軌跡不同，經(jīng)歷不一樣，其在權(quán)力距離和模糊規(guī)避這兩個(gè)維度上的文化進(jìn)化也就不一樣。通過大量的問卷調(diào)查和收集，霍夫斯泰德對全球上百個(gè)國家的文化進(jìn)行了分析，如果按照權(quán)力距離維度和模糊規(guī)避維度這兩個(gè)文化的強(qiáng)弱來分類，不同的國家可以歸類如下：
1. 具有較強(qiáng)權(quán)力距離文化和較強(qiáng)模糊規(guī)避文化的國家；
2. 具有較弱權(quán)力距離文化和較強(qiáng)模糊規(guī)避文化的國家；
3. 具有較弱權(quán)力距離文化和較弱模糊規(guī)避文化的國家；
4. 具有較強(qiáng)權(quán)力距離文化和較弱模糊規(guī)避文化的國家。
我們現(xiàn)在來看看按照這個(gè)分類，在處理企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突時(shí)，不同的國家更習(xí)慣或更傾向于用何種方式。
一、 具有較強(qiáng)權(quán)力距離文化和較強(qiáng)模糊規(guī)避文化的國家，他們的管理模式即強(qiáng)調(diào)管理者的權(quán)威也強(qiáng)調(diào)所有人應(yīng)該遵守的規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)多呈“金字塔形式”。當(dāng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，他們通常認(rèn)為上一級管理權(quán)威應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。所以沖突的雙方，通常會將矛盾提交給上一級管理權(quán)威，請上一級權(quán)威根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度，作出指示，或者按照相關(guān)規(guī)章制度，作出解釋，化解沖突。
如果中資企業(yè)在具有這樣文化的國家投資，為了及時(shí)化解內(nèi)部的矛盾和沖突，特別是跨文化的矛盾和沖突，企業(yè)應(yīng)該積極主動地在企業(yè)內(nèi)樹立起能為廣大中外員工接受的管理權(quán)威，同時(shí)制定透明的、能為廣大中外員工所接受的規(guī)章制度，這樣才有可能在企業(yè)內(nèi)部及時(shí)化解各類矛盾和沖突，避免內(nèi)部矛盾和沖突的外溢，導(dǎo)致當(dāng)?shù)卣蛘呱鐣F(tuán)體對企業(yè)正常運(yùn)營的干預(yù)。
二、 具有較弱權(quán)力距離文化和較強(qiáng)模糊規(guī)避文化的國家，他們的管理模式則是“規(guī)則至上”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)的合作與協(xié)調(diào)要依靠完善的規(guī)章制度，組織應(yīng)該是一臺以“規(guī)則”為潤滑劑的“高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器”。當(dāng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，他們通常會認(rèn)為這是制度不完善導(dǎo)致的，解決辦法，需要從完善制度入手。可以成立一個(gè)專門的工作小組、或者聘請外部咨詢專家，一起來商討研究規(guī)則，從而解決矛盾和沖突。
中資企業(yè)在這樣的國家投資，從一開始，就應(yīng)該積極主動地制定和完善透明的，能為廣大中外員工接受的規(guī)章制度，努力將各類可能的矛盾化解在萌芽階段，盡量避免出現(xiàn)沖突，確保企業(yè)的正常運(yùn)營不受或少受不必要的矛盾和沖突的影響。
三、 具有較弱權(quán)力距離文化和較弱模糊規(guī)避文化的國家，他們的管理模式更多地體現(xiàn)了自由競爭的原則，企業(yè)的權(quán)力既不是完全歸權(quán)威所有，也不是完全由規(guī)章制度所確定。
當(dāng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，沖突的雙方更愿意用自己的方式解決矛盾。
在具有這樣文化的國度里投資的中資企業(yè)，為了管理好企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類矛盾和沖突，避免其對企業(yè)正常生存運(yùn)營造成不必要的影響，企業(yè)應(yīng)該積極地為沖突的雙方提供溝通的渠道，并提供相應(yīng)的信息，促進(jìn)雙方的相互理解和信任；如有必要，還應(yīng)該對雙方的相關(guān)人員，提供必要的培訓(xùn)，包括文化差異的培訓(xùn)及溝通技巧的培訓(xùn)，積極協(xié)助沖突的雙方化解矛盾。
四、 具有較強(qiáng)權(quán)力距離文化和較弱模糊規(guī)避文化的國家，他們的管理模式更多地是“家長式”的人治，企業(yè)的所有者或者管理者通常被當(dāng)作“全能的長輩”，企業(yè)權(quán)力集中但不注重運(yùn)營規(guī)則（包括沒有規(guī)則或者有規(guī)則不嚴(yán)格執(zhí)行）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，不管巨細(xì)，都會需要企業(yè)的“長輩”發(fā)指示，予以解決。
與前面第一節(jié)所描述類似，在這樣的國家里，中資企業(yè)從一開始就應(yīng)該積極主動地在企業(yè)內(nèi)部，樹立起一個(gè)或者數(shù)個(gè)，能為廣大中外員工所接受的“家長式”的權(quán)威，從而能及時(shí)化解企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的各類矛盾和沖突。
在這里，我們不討論上述四種沖突管理方式的優(yōu)劣。其實(shí)，針對不同的文化背景，上述四種沖突管理方式都有其存在的合理性。如果我們一定要把一種方式強(qiáng)加到具有另一種文化的國家，矛盾不但可能得不到解決，還有可能引發(fā)新的矛盾。
當(dāng)然，要在他國的文化環(huán)境里，在企業(yè)內(nèi)樹立起能為廣大當(dāng)?shù)貑T工接受的“權(quán)威”，以及建立起能為廣大當(dāng)?shù)貑T工接受的“規(guī)章制度”，也絕非一件簡單的工作。這需要了解當(dāng)?shù)氐奈幕?，例如，?dāng)?shù)厝藢Α肮健焙汀捌降取钡睦斫猓慨?dāng)?shù)厝司哂惺裁礃拥膬r(jià)值觀體系？怎樣才能獲得他們的信任？當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣、興趣、愛好等？這些都將影響中資企業(yè)是否能建立起能為廣大當(dāng)?shù)貑T工接受的“權(quán)威”及“規(guī)章制度”。對這些問題，我們將在以后其它的文章中再探討。
在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的矛盾和沖突可能非常復(fù)雜，有許多問題需具體分析。管理海外企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突，更具有挑戰(zhàn)。本文根據(jù)霍夫斯泰德的文化維度理論，歸納了具有不同文化背景的人們在處理團(tuán)隊(duì)間沖突時(shí)，更習(xí)慣或者更傾向于用何種方式。當(dāng)然，如果要在某一海外企業(yè)運(yùn)用這里提出的某一方式來管理其團(tuán)隊(duì)間的沖突，首先必須知道這一海外企業(yè)所處國家的相應(yīng)文化，特別是其在權(quán)力距離維度和模糊規(guī)避維度上的強(qiáng)弱。同時(shí)，我們還必須認(rèn)識到，文化涉及的是一個(gè)群體最可能采取的行為，而不同的問題和矛盾，可能有其不同的時(shí)間背景，涉及的具體人或者團(tuán)體仍然會有具體的差異，這些都需要我們加以具體的分析和考慮。
