構(gòu)建一個(gè)完整的企業(yè)知識管理體系至少需要從四個(gè)層次來打造：知識和人本身的剝離——建立問題庫，樹立解決問題的標(biāo)靶——個(gè)人、部門、企業(yè)三個(gè)層面的疊加——知識的剝離、傳播、共享與再生機(jī)制的建設(shè)。
如何把個(gè)體的、私人性的經(jīng)驗(yàn)、感受、感知和信息管理起來、匯聚起來，已經(jīng)成為一個(gè)當(dāng)今知識管理的大難題。這需要企業(yè)知識管理體系的建設(shè)，下面我們將從四個(gè)層面來詳細(xì)介紹：
一、知識和人本身剝離
因?yàn)槠髽I(yè)里的很多活動(dòng)是由人來操作的，所以人本身就負(fù)載了經(jīng)驗(yàn)和知識，但當(dāng)員工獲得了經(jīng)驗(yàn)和知識以后，如何再把它們從員工的大腦和思維里面剝離出來，就涉及到了知識管理里面一個(gè)非常龐大的工作——知識剝離工作，即人與知識的剝離。能夠成功剝離出來的知識，一定會具有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義和實(shí)際價(jià)值。并且可以以此為原料，來建設(shè)一個(gè)知識庫，支持企業(yè)的運(yùn)作。
一個(gè)簡單的例子，假如一個(gè)人是飛機(jī)維修師，因?yàn)轱w機(jī)的極其復(fù)雜的設(shè)備，需要有非常專業(yè)的竅門，所以他的知識就有相當(dāng)?shù)膫€(gè)體性。而軍用飛機(jī)的內(nèi)部可能比較狹窄，這個(gè)工程師必須爬到這狹窄的空間里。別的人，既進(jìn)不來，也看不到。所以他的很多絕活，事實(shí)上是不可能整理出來的。
上升到管理者角度講，如果企業(yè)的員工手上有著各種個(gè)體性的技能后，管理和控制上就非常困難了。而且更糟的是，如果員工群體里面，知識不能流動(dòng)，有技術(shù)有經(jīng)驗(yàn)的老員工與新員工之間的技術(shù)傳承是根本不能完成的。那么，如何進(jìn)行知識剝離就成了他們一個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在，借助組織智商建設(shè)，我們可以通過如下幾個(gè)方面進(jìn)行知識剝離：
1、知識專利
企業(yè)內(nèi)部可以申請專利，來建立一個(gè)內(nèi)部的知識管理體系。當(dāng)然，內(nèi)部專利并不同于國家賦予的專利權(quán)，它的承認(rèn)層面限于企業(yè)。除了技術(shù)專利，還有一些新的知識產(chǎn)品的申請，一旦被確定為專利的話，企業(yè)每用一次就付給專利人相應(yīng)使用費(fèi)。
當(dāng)然，這種專利是有有效年限的，到期企業(yè)便可以免費(fèi)擁有。通過這個(gè)方法，企業(yè)就將許多關(guān)鍵知識和竅門剝離，占為己有了。
2、知識講述、培訓(xùn)
當(dāng)你對維修飛機(jī)很有一手的話，企業(yè)便請你開設(shè)這樣一門培訓(xùn)課，面對內(nèi)部員工，來專門對這個(gè)課題進(jìn)行講解和培訓(xùn)。
同時(shí)，在知識者講解的過程，企業(yè)便可以用專人整理，將過程當(dāng)中很多看似不經(jīng)意的，其實(shí)蘊(yùn)涵著一些知識的東西剝離出來。這就是通過輸出進(jìn)行剝離，即人與知識剝離的講述層面。
3、借助操作記錄來進(jìn)行剝離
操作記錄是企業(yè)絕對不能忽視的一項(xiàng)工具，許多企業(yè)都會有操作記錄，但卻往往缺少很好的利用。而現(xiàn)在，我們通過操作記錄里面，就能剝離很多流程性的東西，過程性的東西。
當(dāng)然，操作記錄也是有局限的，像竅門、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)這類知識，必須上升到知識專利的高度，才能讓知識者積極的釋放出來。另外的很多東西，可能用流程，用過程管理都?xì)w結(jié)不了，那么只能通過講述這一手法，來達(dá)到知識剝離了。
4、師傅輔導(dǎo)徒弟
除了知識專利，講述，工作記錄以外，最后一個(gè)層面就是組成師傅帶徒弟這種方式，而且，可以實(shí)行徒弟未來的業(yè)績與師傅績效掛鉤，調(diào)動(dòng)師傅的積極性，來用心去輔導(dǎo)徒弟，逐漸實(shí)現(xiàn)知識的傳遞、擴(kuò)散。
當(dāng)然，在徒弟得到知識之后，還未達(dá)到知識與人的剝離，我們還要借助以上幾類方式，來實(shí)現(xiàn)它。
5、在克服新問題的過程中積累經(jīng)驗(yàn)
我們還會看到，盡管有著種種的方法，但很多企業(yè)在知識剝離上仍面臨了三大難題，主要體現(xiàn)如下幾個(gè)方面：
（1）員工的防備、抵觸心態(tài)
當(dāng)員工以自身知識為依賴時(shí)，往往會堅(jiān)信這是自身價(jià)值的籌碼。一旦企業(yè)打算分享時(shí)，就會擔(dān)心自我價(jià)值降低，會自發(fā)、自動(dòng)的產(chǎn)生抵觸心理，惡化雙方的關(guān)系。
在營銷知識的剝離上，是這種現(xiàn)象很好的體現(xiàn)。絕大多數(shù)的營銷信息等都在營銷人員的大腦里面。當(dāng)企業(yè)想把它剝離出來，上升到客戶關(guān)系管理的高度，這種行動(dòng)會立即影響到業(yè)務(wù)人員，他們會覺得：公司要拿我們開刀了，要把我們身上的資源拔走，而資源一拔走，我們對公司就無足輕重！必然的，就立即會引發(fā)很多人無組織，自發(fā)的抵抗，這是企業(yè)面臨的第一個(gè)問題。
（2）對空降兵的知識剝離
企業(yè)里來來去去的會有很多空降兵，相對來講，他們以前會在一些大企業(yè)里面有過操作的經(jīng)驗(yàn)，有著獨(dú)特的能力。但是來到企業(yè)，工作一段時(shí)間之后，有些會發(fā)現(xiàn)文化不能適應(yīng)，或者離他們的預(yù)想比較遠(yuǎn)，而慢慢流失掉。
但是，在他們流失之前，針對他們這段工作過程和內(nèi)容，怎樣進(jìn)行一個(gè)集中的知識剝離，是我們必須思考的一個(gè)問題。
?。?）對高管層的知識剝離
很多高管層，自創(chuàng)業(yè)以來，對企業(yè)起了很大的推動(dòng)性作用，并形成了很多決策方面的好的方法，對企業(yè)方方面面都有了很深刻的認(rèn)識，不可否認(rèn)，這是一筆巨大的企業(yè)財(cái)富。
一般來講，這些比較深邃的知識是有剝離難度的，而且，我們也沒有意識到，去對這些知識進(jìn)行剝離。另一方面，作為其本人來講，也沒有想過把這種知識剝離、傳承出來。久而久之，就促進(jìn)了企業(yè)的專制化，個(gè)人化，即一人家天下。
但是，他的思想和治理方法，不再是像神龍見首不見尾的東西而難以理解，甚至其中有很多東西是完全可以被傳承和學(xué)習(xí)的。而且經(jīng)過剝離和傳承以后，不僅后來的接班人能夠做到“蕭規(guī)曹隨”，實(shí)現(xiàn)管理政策的連貫性，而且，還能產(chǎn)生一種附加效應(yīng)，能夠大大的拉近了他和部屬、副總之間的距離，減小他們之間能力落差，使得管理、領(lǐng)導(dǎo)變的相對簡單。
因此，從上面的論述中，就知識與人之間的剝離問題我們可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面，如圖：
二、建立問題庫，樹立解決問題的標(biāo)靶
每個(gè)人都需要得到相關(guān)知識的支持，但同時(shí)也需要對可能的問題進(jìn)行規(guī)避。所以應(yīng)該有意識地將個(gè)人在工作、學(xué)習(xí)和發(fā)展當(dāng)中的關(guān)鍵問題，設(shè)計(jì)出問題庫，樹立起解決問題的標(biāo)靶。這是在未來公司的知識管理過程中，必須應(yīng)建立起來的最起碼的常識。
在進(jìn)行知識管理的運(yùn)作過程當(dāng)中，會不斷的碰到很多難題。此時(shí)企業(yè)部門里的所有員工就有兩個(gè)任務(wù)：一個(gè)就是完成公司所分解到該部門的任務(wù)，另外一個(gè)是努力來回答、解釋在完成任務(wù)中出現(xiàn)的問題。
完成任務(wù)并不是根本的目標(biāo)，而只有將這些問題回答好以后，形成了部門乃至公司的知識庫才是工作到位。
但是，知識庫并不是雜亂的、單純無指向的內(nèi)容，因此，不是所有的問題都可以放到知識庫里來。因?yàn)椋紫戎赶虻膯栴}，是我們部門在長期運(yùn)作過程當(dāng)中所產(chǎn)生的問題。
大部分企業(yè)的人力資源部門可能會面臨這樣的問題：
如何設(shè)計(jì)一個(gè)面試問題庫，使我們的面試更有效率；
如何設(shè)計(jì)一個(gè)員工進(jìn)來以后，在試用期內(nèi)的培訓(xùn)計(jì)劃，讓他的成長更為有序，使企業(yè)留住他，或者是將他培養(yǎng)起來的可能性更大等。
而很多公司的研發(fā)部門面臨的問題可能是：
如何以項(xiàng)目本身，而不是以月度作為績效考核導(dǎo)向，來推動(dòng)項(xiàng)目的研發(fā)；
如何更有效的測量項(xiàng)目中員工的貢獻(xiàn)度；
如何測量一個(gè)研發(fā)成果對公司的貢獻(xiàn)度，因?yàn)閷镜呢暙I(xiàn)度不同的話，那么該項(xiàng)目所分配的獎(jiǎng)金應(yīng)該是不同的；
同樣，如何把研發(fā)成果和未來上市以后所產(chǎn)生的效益和研發(fā)小組之間的效益掛鉤起來等等。
這都是很多企業(yè)根深蒂固碰到的問題。而遺憾的是，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)決定功能這一缺陷，導(dǎo)致在很多企業(yè)里面，類似的問題會永恒的存在而難以解決。根本之處，就是我們難以對結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革性的突破。
現(xiàn)在，既然這些問題都已經(jīng)存在，那么我們在組織智商的建設(shè)中，就要考慮來形成一個(gè)機(jī)制。以每月，甚至每周為單位，聚集企業(yè)的員工，來討論、羅列在近期所碰到的問題，把其中較高權(quán)重的突出問題放到問題庫里，并以此來征求內(nèi)部專家和外部專家的建議和解答。在問題和最優(yōu)答案整理之后，便形成了一個(gè)企業(yè)知識庫。
這事實(shí)上是未來進(jìn)行知識剝離運(yùn)作里面的一個(gè)重要的前提，即建立問題庫，從而獲得解決問題的一個(gè)標(biāo)靶。
三、個(gè)人、部門、企業(yè)三個(gè)層面疊加形成知識管理體系
當(dāng)員工個(gè)人進(jìn)入企業(yè)以后，他們能夠拿到一份知識地圖，里面詳細(xì)列明該崗位所需要的技能和知識，這樣，新近員工就能清楚地知道自身水平和崗位需要之間的知識差距了。
企業(yè)通過給他們繪制知識地圖，可以確保新進(jìn)員工知道他努力的方向是什么。因此，整個(gè)企業(yè)部門也可以進(jìn)行這項(xiàng)工作，可以看到，企業(yè)本身會存在許多沒得到解決的問題，相對于知識庫儲備，企業(yè)所存在的問題庫要龐大的多。
在每個(gè)部門里面，也許所有人的知識地圖疊加起來，離整個(gè)部門的知識要求還差的太遠(yuǎn)。所以，作為部門來說，怎樣去組織一個(gè)高效的學(xué)習(xí)過程，去更好的形成整體的知識，就是一個(gè)迫切的問題。整個(gè)企業(yè)層面，也是如此。
而我們所設(shè)想的知識管理體系，則通過連接個(gè)人、部門、企業(yè)三個(gè)層面的知識系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)整體知識的優(yōu)化和提升。
換句話說，這就像一個(gè)水泵，個(gè)人的能力與工作崗位上的知識會源源不斷地被抽到部門工作的層面上，抽到項(xiàng)目管理的層面上。繼而，這些知識又被源源不斷的抽到企業(yè)的戰(zhàn)略管理的層面上，這就構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的知識流。員工個(gè)體永遠(yuǎn)的在工作，永遠(yuǎn)的在發(fā)現(xiàn)新知識，應(yīng)用新知識，這便是這個(gè)水泵的源初動(dòng)力。當(dāng)上升到了整個(gè)企業(yè)層面上，就會逐漸匯聚成一個(gè)蓄水池，這個(gè)蓄水池，便能夠回頭來哺乳新進(jìn)的員工，指導(dǎo)他們的工作。
所以，個(gè)人、部門、企業(yè)三個(gè)層面疊加起來所形成的知識管理體系，將在個(gè)人能力、部門職能與項(xiàng)目管理、企業(yè)戰(zhàn)略三個(gè)管理層面之間形成知識流。反過來說，建設(shè)這樣的一個(gè)知識庫又源源不斷的被企業(yè)所應(yīng)用，這就是水泵和蓄水池的功能。這是未來知識管理所追求的一個(gè)能力。
四、知識的剝離、傳播、共享與再生機(jī)制的建設(shè)
對知識的剝離、傳播、共享與再生，必須存在一個(gè)制度上的保障，形成長效穩(wěn)定的機(jī)制，而深入到這個(gè)層面以后，這些機(jī)制應(yīng)該對以下各個(gè)方面的知識作出有效的管理和制度化。
首先，需要考慮對知識的剝離的方式方法。例如，對知識剝離的形式問題，到底是通過一些會議和講義，還是寫事后的備忘錄，抑或是企業(yè)項(xiàng)目的回顧，內(nèi)部或是組織一些經(jīng)驗(yàn)交流？同樣，在時(shí)間上也要有一定的安排，是通過不定期的匯報(bào)，還是組織一些定期的會議，形成書面報(bào)告？
第二，內(nèi)、外部之間的知識如何實(shí)現(xiàn)共享。員工與員工之間，部門與部門之間，乃至是企業(yè)與外界機(jī)構(gòu)之間，像客戶單位，政府部門，能不能在我們最需要的時(shí)候把知識傳遞給我們，而不會造成內(nèi)部的知識的浪費(fèi)。
第三，知識再生的問題。盡管知識在不斷的傳播和應(yīng)用，但是所有的知識都有時(shí)效性，當(dāng)經(jīng)過一段應(yīng)用以后，就面臨再生的問題。當(dāng)我們按照一種解答來應(yīng)用的時(shí)候，通過實(shí)踐，常常會發(fā)現(xiàn)這個(gè)解答并不是最佳的，必須用更新的解答來推進(jìn)和重新定義，進(jìn)而知識庫必須進(jìn)行更新，也就是知識必須實(shí)現(xiàn)再生了。
第四，如何來形成一個(gè)專家系統(tǒng)。在整個(gè)企業(yè)里面，包括內(nèi)部專家，外部專家，能不能構(gòu)建一些專家系統(tǒng)。
例如，一個(gè)從事家電行業(yè)的企業(yè)需要對家電行業(yè)的研究形成很多看法，對競爭對手有很多研究，以及對渠道，對消費(fèi)者形態(tài)，要形成若干研究。這樣，才能實(shí)現(xiàn)相關(guān)知識與企業(yè)的競爭能力、發(fā)展戰(zhàn)略之間的良好匹配性。
同時(shí)，還必須將相關(guān)的知識、制度及流程具像化，圖象化，個(gè)案化，并形成很多案例庫。這樣才能夠讓員工從各個(gè)運(yùn)作層面上更好的學(xué)習(xí)。我們知道，如果單單抽象的講制度和流程，員工很難有深刻的體會。
這樣，我們就可以基于這幾個(gè)方面形成一個(gè)體系化的專家系統(tǒng)。這種專家系統(tǒng)的作用是顯而易見的。假如，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)一次實(shí)踐機(jī)會，不可能讓所有的員工都去實(shí)踐，而只能通過個(gè)別員工、專家的工作，對實(shí)踐后的知識進(jìn)行整理，逐漸的抽象化、形象化和個(gè)案化，使其它的員工就都可以從中學(xué)習(xí)。雖然大多數(shù)是間接學(xué)習(xí)，但總體效果確實(shí)相差無幾，借助這種專家系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)總體高效的學(xué)習(xí)。
最后，是在數(shù)據(jù)庫層面上的建設(shè)，只有擁有大量的信息流支持，才能支持整個(gè)系統(tǒng)。
我們認(rèn)為，以上的這幾個(gè)層面，從人與知識的剝離，到建設(shè)成問題庫和知識庫，到個(gè)人知識、部門知識、企業(yè)知識這三個(gè)層面的疊加，再到知識的剝離、傳播、共享與再生機(jī)制的建設(shè)，便已經(jīng)基本形成了這個(gè)企業(yè)的知識管理體系。但同時(shí)，我們也意識到，對知識庫的構(gòu)建，對支持架構(gòu)的體制構(gòu)建，永遠(yuǎn)是無止境的，沒有最好，只有更好?？偨Y(jié)來看：
人與知識剝離，剝離出的知識建設(shè)成知識庫，支持企業(yè)的運(yùn)作；
個(gè)人一方面受到相關(guān)知識庫的支持，一方面將自我在工作，學(xué)習(xí)，發(fā)展中的問題建設(shè)出問題庫，樹立起解決問題的標(biāo)靶；
個(gè)人－部門－企業(yè)三個(gè)層面疊加積累形成知識管理體系，在個(gè)人能力，部門職能與項(xiàng)目管理，企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理之間匯聚形成知識流；
知識剝離，傳播，共享，再生的機(jī)制；
專家系統(tǒng)，案例庫，數(shù)據(jù)庫三層次的形成。（作者：華彩咨詢集團(tuán)總裁--白萬綱）
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