酒店餐飲服務(wù)員離職調(diào)查報告
一、調(diào)查原因
知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，人力資本的重要性也得到越來越為重要的體現(xiàn)?？墒请S著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)員工的流失已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，特別是在餐飲行業(yè)，流失者人數(shù)之多、頻率之高、影響之深，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題之一。
本報告運用訪談等質(zhì)化的研究方法從人力資源管理的微觀角度考察影響餐飲服務(wù)員離職意向的主要因素，對餐飲企業(yè)服務(wù)員離職的原因進(jìn)行了探討，并提出服務(wù)員保持策略，從而為餐飲人力資源經(jīng)理提供決策支持。
餐飲企業(yè)是人性化的服務(wù)行業(yè)，服務(wù)時其產(chǎn)品的重要組成部分，服務(wù)員直接接觸顧客的一線人員，最了解顧客的“個性化”需求。在某些情況下服務(wù)甚至占據(jù)比菜肴更重要的地位，提供良好的服務(wù)時增加餐飲產(chǎn)品附加價值的重要方面，因為顧客在來享受美食的同時，也在感受著服務(wù)人員帶來的服務(wù)，而這回給顧客留下更深刻的印象。服務(wù)員的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，是餐飲企業(yè)展現(xiàn)自己形象的名片之一。餐飲企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，服務(wù)人員的數(shù)量要占到整個餐飲企業(yè)的總?cè)藬?shù)的一半以上，服務(wù)人員的離職是影響餐飲業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一大原因。酒店要形成自己的核心競爭力、樹立自己的品牌、應(yīng)對來自國內(nèi)外的強(qiáng)勢競爭、謀取長期持續(xù)發(fā)展，必須提供卓越的服務(wù)，因此需要有一批高素質(zhì)、高水平、穩(wěn)定的服務(wù)員隊伍，服務(wù)員的重要性不言而喻。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，合理適度的員工離職時必然、必需的，它有助于通過市場調(diào)節(jié)，實現(xiàn)人力資源的合理配置，節(jié)約社會成本；有利于不斷開發(fā)引進(jìn)新人才，使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿生機(jī)和活力；可以使組織靈活地管理，替代不合適或低素質(zhì)的員工；有利于員工更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯等等。
關(guān)于員工流動的必然性，國外學(xué)者做了不少研究工作，其中德國著名的心理學(xué)家溫勒文認(rèn)為，個人能力和個人條件與其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下個人與環(huán)境關(guān)系的公式：
B=ƒ（P，E）
式中，B：個人的績效；
P：個人的能力和條件；
E：所處環(huán)境。
該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就產(chǎn)生了員工流動。
餐飲部是酒店中人員最多的部門，作為一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的過度離職必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。
根據(jù)企業(yè)界的經(jīng)驗，離職率保持在16%左右（淘汰辭退6%，辭職10%）比較合適，超過16%，會給企業(yè)帶來許多不利影響。離職不但會帶來顯性成本（如招聘、培訓(xùn)的花費，以及離職前后生產(chǎn)率的損失），而且會帶來隱性成本（如低落的士氣、企業(yè)聲望的降低、職業(yè)鏈的損害、喪失的機(jī)會等）。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落、工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。
在酒店服務(wù)行業(yè)，員工離職的無形成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工離職的有形成本。餐飲一線員工——服務(wù)員離職率高造成了士氣低落、服務(wù)質(zhì)量下降、招聘培訓(xùn)成本增加等種種不良后果。目前餐飲管理人員疲于應(yīng)付的有兩大問題：一是員工離職，特別是服務(wù)人員大量的頻繁的離職；二是由于離職率過高引起的服務(wù)和菜品不穩(wěn)定所帶來的賓客投訴。解決餐飲業(yè)服務(wù)人員的離職問題已經(jīng)到了刻不容緩的地步了。
二、服務(wù)員離職意圖影響因素分析
經(jīng)過總結(jié)，影響餐飲服務(wù)員離職意向的原因，大體包括以下幾個方面：
（一）勞動強(qiáng)度大
長期超負(fù)荷工作引起員工不滿。服務(wù)行業(yè)性質(zhì)特殊，顧客的數(shù)量及消費時間不確定性較強(qiáng)，員工的工作時間及勞動強(qiáng)度彈性大。有不少受訪者表示，從開始上班到下班都是站著的，不能坐下來休息一下，哪怕是幾分鐘，即使是沒有客人的時候也是如此。有時候即使到了下班時間，如果客人沒走，服務(wù)員就得奉陪到底。服務(wù)員一般工作時間10小時，有時能達(dá)13個小時。山莊為了節(jié)省開支，往往是一個服務(wù)員做本應(yīng)該由兩個或更多服務(wù)員完成的任務(wù)。服務(wù)員不但要為客人服務(wù)、打掃衛(wèi)生，還得負(fù)責(zé)洗部分餐具等。正常情況下，服務(wù)員一周最多能休息四個半天。勞動強(qiáng)度大、工作時間長，使服務(wù)員感到不堪重負(fù)。
作者訪談時，有幾名服務(wù)員異口同聲地說：“太累了，一天要做十幾個小時。”一位服務(wù)員說，她們每天早上7點半開始上班，一直要忙到晚上10點多。收拾桌椅給客人端茶送水、上菜、甚至洗碗等等，每天都在不停地干活，有時感覺自己就是部機(jī)器，在不停運轉(zhuǎn)。還有人說，一個服務(wù)員一天忙下來，等于參加了10公里負(fù)重越野跑，這樣的勞動強(qiáng)度是一般人想象不到的。服務(wù)員工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務(wù)員必須奉陪到底。有的部門潛規(guī)則規(guī)定上班時間服務(wù)員不得坐一下，這使服務(wù)員感到比較累。
（二）謀求更大的個人發(fā)展空間
鳳凰山莊的服務(wù)員絕大多數(shù)是80、90后，他們不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”更是復(fù)雜的“社會人”。他們往往更看重自由支配的時間，會為了獲得更大個人發(fā)展空間，寧愿放棄眼前的職位打包走人。一個很重要的原因是現(xiàn)在出來的農(nóng)民工以往的服務(wù)員有了很大變化，基本上都是初中、高中畢業(yè)，具備了學(xué)習(xí)其他技能的能力。而以前出來當(dāng)服務(wù)員的不少連小學(xué)、初中都沒畢業(yè)，就只能選擇需要知識不多主要是體力勞動的餐飲工作，更不用說大中專院校的學(xué)生了。同樣是打工，理發(fā)店等有手藝的地方，老板開三四百元甚至不給錢，也有人愿意去，圖的就是學(xué)一門手藝。
受訪者中有50%的人提出自己產(chǎn)生理智意向的原因是為了謀求更大的發(fā)展空間，這里的謀求更大的發(fā)展空間包括了如下看法：感覺在山莊沒有發(fā)展前途、個人可支配時間少、上升空間小、工作沒有良好的前景、干服務(wù)員工作沒出息等相關(guān)的意思
（三）追求更高的薪酬
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同層次的人需求不同，因此薪酬對離職的影響也不同。對企業(yè)的基層工作者來說，離職成本小，生存是最主要的，因此對薪酬的刺激更為敏感；對中層人員來說，除了離職成本較大外，還要考慮“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬差距很大，而且對他們來說，信任和成就感（自我實現(xiàn)）是主要的，如果不出現(xiàn)和一把手的信任危機(jī)，一般不會主要因為薪酬而離職。對薪酬問題，大多數(shù)被訪者都反映服務(wù)員工資偏低。工資是滿足服務(wù)員生活需求、調(diào)動工作積極性的最基本的條件，許多服務(wù)員把酒店支付給自己報酬的多少作為衡量自身價值的標(biāo)尺，尤其是目前我國人均收入水平還普遍不高的情況下，一些服務(wù)員在尋找到了能夠提供更高報酬的行業(yè)后，就有可能跳槽。薪酬也不僅僅是低層次的生存需要，有的員工表示高薪酬是對個人能力的肯定，拿高薪的人會有一種成就感，尤其是在朋友之間進(jìn)行薪酬的相互比較時。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下，服務(wù)員會拿自己的付出和所得相比較，如果自己的付出大于所得就會產(chǎn)生離職意向，進(jìn)而選擇離職。
部分中層管理者對于員工工資到底屬于企業(yè)成本還是長期投資認(rèn)識不清，通常未經(jīng)科學(xué)分析而盲目追求低成本（是會計成本、而非經(jīng)濟(jì)成本，即未曾考慮員工離職帶來的機(jī)會成本）。
當(dāng)然，在我國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟(jì)類型的酒店之間及酒店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店、高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在沒能得到晉升和尋找到能夠提供更高報酬的企業(yè)后就有可能選擇跳槽。
（四）餐飲服務(wù)工作的特殊性
餐飲服務(wù)員每天都要面對不同的客人，有時還可能會遇到無理取鬧、故意刁難的客人，甚至少數(shù)客人的人格侮辱。有服務(wù)員說“顧客是上帝”，哪一個都得罪不起，特別是碰到一些脾氣差和喝醉酒的客人，只能自認(rèn)倒霉。還有服務(wù)員提到“投訴、謾罵我們已經(jīng)見慣，他們根本沒有把我們當(dāng)人看，碰到這種情況，領(lǐng)班、經(jīng)理不僅不為我們說話，還會倒過來罵我們，有時還要扣錢。我們這種工作是最沒有地位的”。員工總是傾向于向社會地位較高、形象較好的企業(yè)或行業(yè)轉(zhuǎn)移。酒店服務(wù)員被認(rèn)為是不需要特別的技能、進(jìn)入門檻低、技術(shù)含量不好、吃青春飯的行業(yè)，所以有些人干一段時間就流動到其他行業(yè)，餐飲企業(yè)服務(wù)員大多數(shù)是比較年輕的人，年齡比較大的就不容易安心工作，還有一些人受陳舊觀念的影響，認(rèn)為干服務(wù)員工作時低人一等的工作、社會地位低下，在朋友親戚面前抬不起頭來，表現(xiàn)為當(dāng)被親戚朋友問及做什么工作時不好意思回答。
（五）管理者素質(zhì)
在餐飲行業(yè)，一線管理者直接接觸服務(wù)員，對服務(wù)員的工作滿意度、士氣以及激勵都產(chǎn)生非常重要的影響。其素質(zhì)的高低是影響服務(wù)員離職意向的重要因素。有的服務(wù)員表示管理者對下屬員工缺乏應(yīng)有的關(guān)心和尊重，自身素質(zhì)不高（非專業(yè)技能）或管理方法欠妥，致使服務(wù)員缺乏滿意感和歸屬感，經(jīng)過長時間的積累，這種消極情感會讓服務(wù)員覺得很壓抑、很不開心，產(chǎn)生離職意向，進(jìn)而選擇離職。
（六）其他原因
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可以做出離職的決定。譬如：有些年齡偏小的員工為繼續(xù)學(xué)習(xí)，選擇了放棄現(xiàn)在的工作；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，會放棄現(xiàn)在的工作、已婚者看到配偶所在地等；有些崗位因工作量大，較辛苦，而員工因為身體健康方面的原因而選擇離職；有時還因缺員太多，引起的急需補(bǔ)充員工，致使在招聘時降低標(biāo)準(zhǔn)，使一些不太適合崗位要求的人員也先補(bǔ)充到崗位上，不能較好掌握崗位技能而離職。
還有一部分人是從外地或農(nóng)村過來的打工者，思想不夠成熟，對自己的職業(yè)生涯沒有很好的規(guī)劃，看到別人跳槽就跟風(fēng)或者致使把服務(wù)員工作作為一個跳板，離職意向比較強(qiáng)烈。
三、應(yīng)對服務(wù)員離職的策略
探討員工離職意向的因素，其目的并不僅在于理論研究本身，更在于找出問題的根源，以便企業(yè)人力資源管理者可以對癥下藥。當(dāng)然，本研究和以往的研究都表明，員工離職意向是多方面因素綜合作用的結(jié)果，因此，如何減少員工產(chǎn)生離職意向也是一項涉及面較廣的系統(tǒng)工程。
據(jù)本研究結(jié)果，作者認(rèn)為企業(yè)要減少員工產(chǎn)生離職意向可以參考以下一些措施。
（一）優(yōu)化工作流程，減輕勞動強(qiáng)度
餐飲企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，餐飲企業(yè)的特點決定了它需要高強(qiáng)度的勞動，但這并不意味著管理者對此無能為力。管理者可以設(shè)法優(yōu)化工作流程，以減輕勞動強(qiáng)度。餐飲企業(yè)可以采取以下措施減輕服務(wù)員的勞動強(qiáng)度：
1、安排靈活的休息時間
有服務(wù)員提出工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務(wù)員必須奉陪到底，這使服務(wù)員感到比較累。針對這個問題，可以在上班時間安排靈活的休息時間，例如允許服務(wù)員在他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r間坐下來休息一下。哪怕只是幾分鐘的休息，都會使服務(wù)員的高強(qiáng)度勞動得以緩解。不要怕服務(wù)員偷懶，要信任、關(guān)懷他們。信任是企業(yè)價值觀的重要組成部分，是影響員工留任的重要因素。如果服務(wù)員覺得自己被信任了、組織是在關(guān)懷他們，就會自覺地為組織付出努力。
2、設(shè)計科學(xué)合理的工作流程
目前，造成服務(wù)員工作強(qiáng)度大的一個重要原因就是企業(yè)沒有涉及良好的工作流程，從而造成不必要的工作負(fù)擔(dān)。
服務(wù)員不但要做好擺臺、折口布、傳菜、上菜、席間服務(wù)、撤臺這些所謂的必須做的本職工作外，大多數(shù)餐飲企業(yè)要求服務(wù)員同時要負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生、洗餐具、擺臺、搬運部分餐具。針對這個情況，可以通過優(yōu)化工作流程來減輕勞動強(qiáng)度。例如，安裝傳送帶和無線點菜系統(tǒng)，可以使服務(wù)員不必于桌臺、落臺、廚房之間穿梭，免去了體力消耗較大的環(huán)節(jié)，減少了服務(wù)人員的整體工作量，大大減輕了服務(wù)人員的勞動強(qiáng)度。
3、創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境
工作成功與否受支持性資源的影響。不管一個員工多有干勁，如果沒有一個支持性的工作環(huán)境，他/她的工作成績必然會受到影響。
管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫組組織向團(tuán)隊合作賣出了必要地一步，因為這些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。
（二）建立良好的薪酬結(jié)構(gòu)體系
1、制定適當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)并體現(xiàn)公平性、具有激勵性
雖然高報酬不是防止員工流失的充分條件，但也是必要條件。餐飲企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該能體現(xiàn)付出和收益的關(guān)系，增加員工的滿意感。薪酬的制定要有一個適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)公平性、具有激勵性。
餐飲企業(yè)人力資源部門必須時刻關(guān)注市場上同行業(yè)的薪酬水平，做到心中有數(shù)，并且依據(jù)市場薪酬水平對自己企業(yè)作相應(yīng)的調(diào)整，保持企業(yè)薪酬的競爭力；其次，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)調(diào)整。為了鼓勵表現(xiàn)好的員工，企業(yè)應(yīng)該把調(diào)整薪酬與員工的表現(xiàn)掛鉤，獎優(yōu)罰劣；最后，根據(jù)員工的工作能力調(diào)整。根據(jù)企業(yè)認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力調(diào)薪，一方面標(biāo)明該技能是企業(yè)業(yè)務(wù)需要的，另一方面是的提升的理由充足，從而得到廣泛認(rèn)可。要定期開展與同行其他公司之間薪資福利的橫向比較，一來可以將調(diào)查所得市場平均水平提供給服務(wù)員，為服務(wù)員設(shè)定一個進(jìn)行比較的真實的參照值；二來如果公司提供的薪資福利比其他公司略低，也便于公司及時作出薪資調(diào)整；第三，如果公司目前遇到資金周轉(zhuǎn)的困難，一時薪資福利等比不上其他公司，也可以主動對服務(wù)員講清楚，使服務(wù)員明白暫時的低回報并不是公司的不公平對待，只要和公司一起渡過難關(guān)，就會重獲好的回報。
餐飲企業(yè)可以讓服務(wù)員代表一起參加績效評估體系和相應(yīng)薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。還可以建立服務(wù)員申訴制度，即當(dāng)服務(wù)員感到對自己的績效考評不公平（從而相應(yīng)的回報不公平）時，可以要求對考評的監(jiān)督，并有機(jī)會、有渠道重獲公平的回報。
2、經(jīng)濟(jì)型報酬與非經(jīng)濟(jì)性報酬相結(jié)合
經(jīng)濟(jì)性報酬包括以貨幣形式支付的或可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的如工資、獎金、福利、津貼以及股權(quán)等；而非經(jīng)濟(jì)性報酬包括終身雇傭承諾、安全舒適的辦公條件、參與決策的機(jī)會、反映個人興趣和愛好的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)成長的機(jī)會、展示個人才華的工作平臺等。從企業(yè)的角度來講，經(jīng)濟(jì)型報酬會在中短期內(nèi)激勵員工和調(diào)動員工的積極性，非經(jīng)濟(jì)性報酬對員工的激勵才是長期和根本的。因此企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬結(jié)合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發(fā)展前景。
贊揚(yáng)和鼓勵是任何企業(yè)管理者都掌握的一個重要的獎勵資源。通過贊揚(yáng)，表明了管理者對其下屬員工良好工作表現(xiàn)認(rèn)可的態(tài)度，這必然有益于促進(jìn)員工的工作成就感。企業(yè)管理者的一項重要職責(zé)就是為員工創(chuàng)造一個支持環(huán)境，如在新員工社會化初期幫助他們降低他們對工作環(huán)境的陌生感、幫助新員工熟悉企業(yè)的交流系統(tǒng)，依靠不斷的努力使員工的行為慢慢符合其職位和角色要求等等。
因此，餐飲企業(yè)要重視非經(jīng)濟(jì)報酬，比如說有時候有的服務(wù)員會得到顧客的口頭或書面表揚(yáng)，那么企業(yè)就要對受到表揚(yáng)的服務(wù)員進(jìn)行一定形式的非經(jīng)濟(jì)性鼓勵或獎勵，如可以再企業(yè)會議上對該服務(wù)員進(jìn)行公開表揚(yáng)，以強(qiáng)化服務(wù)員繼續(xù)努力的動力，給該服務(wù)員以精神上的鼓勵。
