從上海來深圳相親的周女士打算在她退休之后，在深圳找個后老伴以便舒服地度過冬天，所謂舒服在她看來，就是感覺不到冬天的來去。不過，她在深圳的幾次充滿阻力的相親經歷，還不及她在一家沃爾瑪社區(qū)店的購物經歷來得愉快。
她已經記不起幾位相親對象的模樣，仍記得那家店里依云礦泉水不可思議的便宜，而且按照貨架上的提示，自己掃完二維碼，就直接拿走了兩瓶水。周女士還看中了一只西瓜，在掃碼之后，她覺得太沉了，便放棄了支付。當她來到相親對象家中，手機上收到了關于水果的優(yōu)惠券，并且發(fā)現通過網購，可以1個小時之內從超市送貨上門。
這次購物經歷讓周女士感到新奇，同時她又覺得在情理之中，購物的「阻力」越來越小了，既免去了排隊，又不用擰著西瓜出門。對消費者而言，購物體驗的改善常常只是在細節(jié)處的方便，讓她感覺更順當了而已。
零售既是與每個人都相關的事情，也是社會變化的縮影，消費者身在其中，并不太容易去關注到零售業(yè)的變化。從零售行業(yè)來說，中國的零售市場卻又是這幾年全球變化最為激烈的市場。
智研數據研究中心發(fā)布的《2018~2024年中國電子商務零售行業(yè)市場分析與投資決策研究報告》顯示：
作為全球最大的電子商務市場，中國電商交易額近年來保持高速增長，2016年中國電商（批發(fā)+零售）交易額26.1萬億元，同比增加19.8%，其中網絡零售市場交易額5.3萬億元，同比增加26%，2012-2016年復合增速高達42%，占社會消費品零售總額比例提升至15.4%，占全球網絡零售市場總額39.2%。
今年，甚至有投資人認為，「新零售」的本質便是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。
不久前，全球零售業(yè)排名第三的Tesco退出了中國市場，排名第二的家樂福將家樂福中國出售給了蘇寧易購。同時，著名美國會員制超市Costco計劃今年登陸中國，將在上海開設首家門店。連續(xù)六年位列《財富》世界500 強第一的沃爾瑪在中國市場將何去何從，頗為值得關注。
沃頓商學院營銷學教授大衛(wèi)·貝爾通過研究發(fā)現：
實體門店與我們的距離總是影響著我們的選擇，當我們能夠使用移動設備獲取最近門店的信息時，我們就不愿意去更遠的地方購買物品了……事實證明，門店不可消失，位置依然決定一切。
同時，在貝爾看來，一個人在現實世界中的地理位置，決定了他對于某件商品是選擇線上購買還是線下購買。不但如此，在某地熱銷的品牌還會潛移默化地俘獲搬到該地居住、習慣購買其他品牌的異鄉(xiāng)人，當然，這需要時間。
經濟學家很喜歡談論「阻力」，即尋求服務和購物都需要耗費精力，其中存在著「抵抗」。如今，絕大多數學者和評論者都發(fā)現，互聯(lián)網并不能像他們以前所認為的使世界真的扁平化，也并不能消除所有「阻力」，實際上，無論是線下還是線上，都需要通過創(chuàng)新來消除阻力。
正如貝爾所言，「這兩個世界是緊密連接的，我們在任何一個世界中的行為都是相互加強的」。
今年，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在給股東的公開信中也表示，「亞馬遜在全球零售業(yè)中仍是一個小角色。我們在零售市場中所占的百分比很低，而且在我們經營的每個國家里都有大得多的零售商。這在很大程度上是因為將近90%的零售交易依然還在線下，是在實體商店中進行的」。
01 把顧客都當成個體來看待
2018年2月1日，沃爾瑪百貨公司 (Wal-Mart Stores, Inc.)變更為沃爾瑪公司(Walmart Inc.)。
沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）解釋道：「我們覺得我們的名字最好能夠與顧客隨時隨地用他們喜歡的購物方式來沃爾瑪購物的理念保持一致……隨著時間的推移，大家不會去區(qū)分這是實體門店還是電子商務，越來越多消費者只會想到或看到一個沃爾瑪?！?/p>
董明倫多年前首倡的全渠道零售概念，也開始為更多的零售商所接受。
與此對應的是，如今，沃爾瑪中國通過全渠道零售模式，與顧客有了全渠道觸點，包括通過實體門店的快速收銀工具掃瑪購、O2O業(yè)務、微信公眾號社交平臺、小程序平臺等，拉通顧客的線上線下需求信息。與以往任何一個時代相比，零售商能更加清晰、準確地捕捉顧客需求，以及顧客需求的變化和趨勢。
「我們做的是通過消費者留下來的消費數據，分析出他更喜歡什么，以及他想要什么，然后我們去滿足他的這個需求」，馬逍說，這離不開人工智能的驅動。2018年7月?lián)晤櫩腕w驗及大數據營銷總監(jiān)的馬逍入職沃爾瑪中國已有一年，這是一個全新的崗位。
零售數據化、場景全面、渠道融合后，原來集中在零售店面或者某一個電商網頁上的需求，可以變成全方位的零售環(huán)境。同樣的商品，在不同門店因為顧客需求不同，備貨的情況能夠進行相應的定制、調整，貨架陳列方式也可以根據顧客需求做調整，做到傳說中的「千人千店」。
比如在一些門店，大部分消費者的購物行為，跟品牌、品類或者是一些具體商品沒有什么特別大的關聯(lián)，消費者只會選擇第三層、第四層貨架的東西。根據數據分析得知，這個門店的消費者相當一部分是老人，不便彎腰或下蹲去撿貨，于是，這家沃爾瑪門店不再往下面兩層貨架擺放老年人常購買的商品。
在一些靠近商業(yè)區(qū)的門店，沃爾瑪會在入口處擺放熟食以及飲料、冷凍食品，讓白領們能夠五分鐘內實現一單購買，甚至比網購更快拿到東西。有的沃爾瑪門店發(fā)現，購買烤雞的顧客，也愿意再買一瓶可樂，按照零售商陳列的思路來說，它們應該是在兩個完全不同的區(qū)域，然而為了節(jié)省用戶的時間，可樂和奧爾良烤雞被放在了一起。同理，奶粉、紙尿褲、玩具，如今也常常陳列在一起。
不僅如此，基于對消費者需求更清晰的了解，可以為消費者提供更為有效的促銷信息，并融合消費者線下、線上兩個購物場景。
比如消費者去店里面逛一圈，打開沃爾瑪小程序的找找貨功能尋找某商品，可能因為商品過于熱銷、賣斷貨了，結果沒有買到該商品，第二天一早打開手機微信時，可能會收到一個來自沃爾瑪到家小程序的推送，提醒這個商品到貨了，還發(fā)來優(yōu)惠券。
通過數據洞察消費者的消費需求，還可以引發(fā)更多社交性互動。比如，當后臺看到一些購物車里，多數只有寶寶用品，沃爾瑪也會通過活動提醒媽媽們，其實她們也應有關愛自己的需求。這極大地促進了面膜等護膚品的銷售。
由于人在居住位置上存在著一定的穩(wěn)定性，不同門店的消費者的購買習慣也相對固定，不會產生某種「突變」，通過對消費者的了解并回應消費者需求的變化也是一個基于數據留存而漸進的過程。消費者來的次數多了，有可能與一些社區(qū)店主處成朋友，同樣，消費者留存的購買數據多了，后臺同樣也會知道他的喜好。
門店和數據部門的互動是即時的，「不會有人說，我來全權決策，或者我必須要等待總部的決定，或者說我必須要聽門店的決定，是我們共同工作的一個結果，都是商量著來的，門店的店總和店員，他們更了解身邊這些常來的消費者，我們也能夠從后臺的數據中發(fā)現，常來的消費者更想要什么樣的服務」，馬逍表示。她所談到面對變化的決策方式也是整個沃爾瑪文化的一部分。
「在沃爾瑪內部排在第一位的KPI（關鍵績效指標）是：能不能在線上和線下兩個平臺和渠道都吸引到消費者積極、頻繁地到沃爾瑪購物」，沃爾瑪中國電子商務及市場高級副總裁陳志宇如是說。
沃爾瑪中國CEO陳文淵則表示：「回頭來看那些線上線下融合全渠道發(fā)展得成功的企業(yè)，不是那些擁有最多資金的，也不是那些有最大流量的，而是有最好的人才，把最好的技術應用到位的企業(yè)?！?/p>
為了擁抱變化，不久前，沃爾瑪中國總部重新進行了裝修，對于員工來說，這也是來自辦公環(huán)境的暗示。實際上，從收銀員到總部員工，全員都在進行數字化轉型和聯(lián)動。對于沃爾瑪這類大象型企業(yè)來說，它轉變的速度可謂迅速，陳志宇曾透露，從最初的想法，到實現顧客通過云倉項目在線購買商品，只用了3個多月。
盡管如此，沃爾瑪中國的數字化轉型，也不算一次變革，無論對于沃爾瑪百貨的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，還是沃爾瑪中國公司來說，一直都是在基于消費者需求變化而變化著的。
02 最先規(guī)?；皇亲钕劝l(fā)明出來
在山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)的20世紀60年代，沃爾瑪就購買了第一臺計算機用于日常業(yè)務，還建立了存貨管理系統(tǒng)并最早使用計算機跟蹤存貨。1973年沃爾瑪建立了電子收款系統(tǒng)（POS），1974年全面實現SKU單品級庫存控制。1979年，沃爾瑪總部還建成了第一個數據處理和通信中心，實現了計算機網絡化和24小時連續(xù)通信。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓
沃爾瑪在1983年花費2400萬美金發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，與大眾對山姆·沃爾頓「省錢」的印象大相徑庭。此后，沃爾瑪有了第一個全球性的零售大數據網絡，網絡會通過衛(wèi)星來收集全球幾千家門店的數據，并且通過網絡將數據分享給采購和供應商。今天，山姆·沃爾頓創(chuàng)造的大數據網絡如今已經成為了電商平臺的標配。
沃爾瑪最早使用了商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制，20世紀80年代沃爾瑪最早使用了品類管理軟件，最早利用電子數據交換系統(tǒng)（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統(tǒng)，在1990成為EDI技術的全美國最大用戶，此后，它又通過Retail系統(tǒng)與供應商共享預測方法。1988年，沃爾瑪開始使用無線掃描槍，并最早采用電子防盜系統(tǒng)EAS，商品失竊率因此降低了50%。1996年，沃爾瑪開辦了Wal-Mart.com電子商務網。2000年以后，沃爾瑪更是在數據的采集和利用上面全面引入新的技術。近幾年，沃爾瑪在全球電商領域進行了一系列并購。
某種意義上來說，這也反應了沃爾瑪這家公司對科技的態(tài)度。陳志宇表示：「盡管在探索很多新的技術，但沃爾瑪并非追求第一個發(fā)明某種技術，現在技術傳播的速度遠超過去，很難形成壁壘。所以，付出極大的成本去做一個純技術的領先者，對于零售業(yè)態(tài)來說，投資回報率不好。怎么樣快速地測試哪些技術更適合零售業(yè)態(tài)，最快速的規(guī)模化是一個更好的戰(zhàn)略，沃爾瑪的目標是通過一系列的方法去接觸市場上有哪些新的技術，思考這些新技術可以用什么樣的新方法解決現有的客戶問題，短期測試之后，再決定是否規(guī)?；＿@個是我們現在的戰(zhàn)略。」
今年1月，沃爾瑪中國正式啟動OMEGA 8，一個與中國初創(chuàng)企業(yè)共同快速成長的創(chuàng)新平臺。依托OMEGA 8，沃爾瑪中國將與更多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)合作，探索前沿科技在零售行業(yè)的應用，為解決零售痛點提供技術解決方案，從而更好地服務顧客。OMEGA 8是沃爾瑪中國的一個特別團隊，與一些科技孵化器在合作，由孵化器篩選和推薦一些新的科技來解決沃爾瑪實際遇到的客戶和業(yè)務的問題，先測試，后推廣。陳志宇說：「將驗證過的科技，最先規(guī)模化，而不是最先發(fā)明出來，這是沃爾瑪的對待科技的態(tài)度。」
沃爾瑪中國首席公司事務官石家齊對本刊打過一個比方，消費者選擇某一家航空公司，而不是另一家航空公司，一定有他自己的理由，「搖控器靈敏不靈敏，電影庫里片目是什么，娛樂系統(tǒng)好用不好用，等等，這些都是花時間去設計過的，食品的陳列，什么時候送餐，多久來問要不要飲料等等，大家不會花時間去想，但它往往決定了某個經濟艙、豪華經濟艙，甚至公務艙的產品跟另外一家的產品的區(qū)別」。這個區(qū)別基于航空公司對消費者的理解，是公司內部的一種「隱性知識」，反過來說，任何一樣技術和服務上的創(chuàng)新，作為「顯性知識」在航空業(yè)態(tài)中，都可以迅速復制，彌平差異，如果不跟進的話，這家航空公司一定會被市場淘汰。
03 客戶端的變化驅動產業(yè)鏈在變化
在陳志宇看來，今天的零售業(yè)之所以成為熱點，從外部看，與資本和互聯(lián)網企業(yè)對它的關注相關，「盡管零售的核心并沒有太大的變化，短期內資本和技術的對于線下運營的改造造成了這個熱點」。
純線上的業(yè)務增長遭遇瓶頸，增長率下降，估值壓力變大。新的增長無非來自渠道的下沉、線上轉線下以及出海。從零售業(yè)內部看，過去企業(yè)重心在供應鏈，門店是地產模式，并沒有很有效地利用門店資產。當數字變成了新的生產資料，或者說新的資產的情況下，門店資產能夠通過運營得到充分的利用。場和人，即客戶角度的數字化，過去在這個行業(yè)應用十分有限。這對原本線下的企業(yè)也是一個轉型的機會節(jié)點。
沃爾瑪的大盤仍是線下的零售，要在一個大的組織業(yè)態(tài)里面建立一個創(chuàng)新的業(yè)務，然后用這個創(chuàng)新的業(yè)務去影響整個組織的行為模式，最終帶動商業(yè)模式改革，這是沃爾瑪中國眼下的著力處。
在很多零售企業(yè)里，線上和線下的渠道存在競爭關系，以至于很難利用線下的品牌效應和獲客來源。沃爾瑪很早就統(tǒng)一了KPI，所以門店也能從線上的銷售中得到相應的激勵，門店對獲客的執(zhí)行，也就非常堅決。
為了滿足隨時有貨和一小時內送到這樣的客戶需求，需要貨品離消費者很近，這對供應鏈是很大的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的供應鏈和網商大倉送貨的供應鏈都無法滿足這種需求。比如說，水果很容易壞，每次轉貨都會出現損耗，賣得不好的，也無法退回到大倉。傳統(tǒng)零售的供應鏈送貨，每次起送量至少送一箱，賣不掉就壞了，送貨的頻次可能是幾天一次，而按現在消費者的的需求，則一天要往門店送幾次。這對銷售預測和供應鏈都是很大的挑戰(zhàn)。
「C端的需求在推動B端的變化，B端的變化又在推動供應鏈的變化。所以我們現在感覺到是整個產業(yè)鏈都在變化」，陳志宇說，「也需要供應商去了解到消費者其實發(fā)生了巨大的變化?！?/p>
信息傳遞的成本以及速度變化改變了傳統(tǒng)的供需是由渠道商驅動的模式。過去，渠道商代表著用戶需求的集合，渠道商制定銷售計劃，再去驅動生產計劃，生產計劃推動上游、備料、設計等等。如今個體的客戶需求都數字化了，又有足夠的運算能力把它們匯集起來，傳統(tǒng)渠道商的地位受到了影響。信息的透明化將對零售行業(yè)帶來整體的革新。零售企業(yè)原先只能看到一個一個的交易，今天，在數字化場景下，基于消費的購物行為，可以給他進行更具體的畫像，更便捷地滿足他的需求。
同樣，那種一開機就生產一萬件的企業(yè)，除非對生產模型進行根本性的調整，否則，也會在數字化浪潮中被淘汰。過去也存在關于柔性制造的管理和技術，由于不經濟沒有得到推廣。
在陳志宇看來，傳統(tǒng)的渠道商必須向數字服務商的角色去轉變。盡管提供銷售場所 和提供需求的整合數據這兩種功能均被弱 化，但仍是一個用戶界面，因為客戶不可能直接去工廠。這個用戶界面不可能消失，只是它提供的用戶價值發(fā)生了根本性的改變。對制造商而言，渠道商也可以通過新技術幫助他們預測新產品是否受歡迎。沃爾瑪中國正在從人、管理機制和組織的角度去改變傳統(tǒng)的行為，最終促使整個商業(yè)模式向數字化轉型。
純B2C的電商擴展速度遠遠超出了傳統(tǒng)企業(yè)，擴張的邊際成本幾乎為零。然而，在「互聯(lián)網的下半場」，增量用戶在減少和用戶體驗上的缺失使得電商企業(yè)有去線下開店的動力，也說明線下的用戶界面不可或缺。不過，電商的一些「羊毛出在豬身上」的打法在線下不易奏效，通過對某樣商品促銷吸引過來的顧客，很難去購買別的商品。
人很少為了省一兩塊錢多走一公里，離家最近的超市就把類似消費給「吃」掉了。線上和O2O的服務出現之后，超市的區(qū)域壟斷性被打破，客戶的轉換成本下降了，可以選擇突然間變多了，如果網購可以一個小時，甚至半個小時內送到，那就和在樓下購買區(qū)別不大，這對傳統(tǒng)商超構成了很大的挑戰(zhàn)?！冈趺礃影洋w驗、方便、價格以及商品質量結合在一起，找到比較好的運營方式，是線上、線下零售企業(yè)都在探索的問題」，陳志宇表示。
在這浪潮中，沃爾瑪中國先后收購1號店、入股京東，投資達達-京東到家，可以說是提前布局。沃爾瑪在京東平臺上線多家旗艦店強化電子商務板塊業(yè)務，并推出門店、用戶、庫存互通的「三通」戰(zhàn)略，實現線上線下無縫鏈接。
沃爾瑪不但參與了京東上的各種購物節(jié)，憑借著巨大的品牌供應商號召力，還與京東聯(lián)手打造全渠道8.8購物節(jié)，試點庫存打通，比如，一些商品消費者在京東下單，從沃爾瑪門店出貨，直接送到顧客手里，其中有一套算法，來決定其定單如何去履單對于整個系統(tǒng)效率最高。全國有290多家沃爾瑪門店入駐京東到家平臺，為顧客提供1小時送達服務。早在2017年，沃爾瑪在深圳、上海等多個城市嘗試設立前置倉，成為國內率先引入電商前置倉庫網絡的零售商。
山姆會員商店在深圳啟動「前置倉」「一小時送達」服務，已經延伸到上海和北京，不僅如此，成熟前置倉的坪效超過13萬元，是一般大賣場的10倍左右?！搁T店+前置倉」模式，受益于供應鏈能力和會員制，山姆店是盈利的，這和很多燒錢建前置倉的模式不同。
陳志宇認為：「大城市的地產越來越貴，沃爾瑪需要更有效地去使用地產來服務客戶訴求，消費者來門店，也不一定純粹只為了購物，也需要把一些體驗類的需求設計到門店里去，同時，門店不光是一個銷售的場地，也不光是一個倉儲的場地，還要負責「到家類的定單」的履約，把這些功能建立到新的門店里面去，沃爾瑪還在探索的過程中，這些門店也開了很多版本，在實驗哪個做得比較好?！?/p>
04 離問題最近的人去做決策
沃爾瑪這家近六十年歷史的跨國企業(yè)的溝通和決策機制值得一提。企業(yè)是否足夠靈活受制于信息的傳遞成本和決策的傳遞成本。門店和數據部門聯(lián)動可以自主決定進貨和陳列，不僅如此，和一般跨國企業(yè)相比，沃爾瑪中國也有很大的自主權。
一般而言，自有品牌在傳統(tǒng)上應該是全球總部去管轄，而在中國，沃爾瑪自有品牌基本上是由中國團隊決定的。山姆會員商店的品牌定位與美國也不完全一樣，中國這邊是以品質和個人會員為主，更本地化。
盡管沃爾瑪是上市企業(yè)，不過由于大部分股權由家族持有，更看重長期價值和線上線下結合這個大趨勢，舍得投資，也懂得充分授權。陳志宇說：「這個趨勢來的速度要比傳統(tǒng)零售企業(yè)變革的速度要快。有了這個共識后，推動改變還是比較快的?！?/p>
因為邊際成本低，互聯(lián)網B2C的這個行業(yè)業(yè)態(tài)是大者恒大。沃爾瑪組織架構和商業(yè)模式是供給端的模式，電商是扁平化的、需求端的模式，所以采取投資的方式保證擁有一些基礎設施的入口，即在其中一家電商平臺里面有足夠的流量，這也是沃爾瑪中國與京東牽手的緣起。同時，到家服務的物流是關鍵基礎設施，線下門店大貨的物流B2C網站的大倉物流其實都不能滿足到家服務的需求，所以彼此都有合作的需求。
互聯(lián)網公司權力架構相對的分散，資源和決定權更多集中在基層，傳統(tǒng)企業(yè)資源和決策層在高層，最初在合作方式上會有挑戰(zhàn)。因從事碎片化的需求端的業(yè)務，互聯(lián)網企業(yè)的競爭態(tài)勢和行業(yè)特性要求它具備高度可變性，它的計劃性一定是沒有線下的企業(yè)那么強，戰(zhàn)略在每一個部門都在一個動態(tài)的過程中。
傳統(tǒng)零售企業(yè)的供應鏈是一個高度集中的、體量很大的業(yè)務。沃爾瑪找到了一個方法，即京東在內部設置一個負責沃爾瑪業(yè)務的KA團隊，由這個團隊在京東代表沃爾瑪的利益，去維護關系、跟蹤變化以達到對雙方而言最好的結果。他們對沃爾瑪的業(yè)務現狀和訴求非常了解，日常的工作便是保證高層擬定的戰(zhàn)略計劃可以落實。
基于行業(yè)的判斷，沃爾瑪也在與騰訊進行合作，沃爾瑪需要數字化用戶，數字化用戶基數最好的就是騰訊。騰訊的應用場景主要在社交方面，沃爾瑪的的場景是消費類的，從數據完整度以及數據的豐富度來說，彼此互補。
騰訊的覆蓋面會遠遠超過超市周圍的貿易區(qū)域，這也會給沃爾瑪帶來一些潛在的客戶，以及為消費者提供不在門店時的溝通渠道。沃爾瑪通過小程序成功試水智能門店社區(qū)超市，并成為首家突破千萬級注冊用戶的零售商超小程序。目前已經擁有用戶人數超過4000萬，覆蓋沃爾瑪全國所有購物廣場和社區(qū)店。
05 零售的本質與隱性知識
盡管沃爾瑪在「擁抱變化」，無論是石家齊還是陳志宇都表示零售業(yè)的本質并沒有變化。零售業(yè)仍然是了解和集合消費者的需求并在某種程度上管理供應鏈。
陳志宇說：「比如說來了一個暴風雨，或者說來了一個龍卷風，在那之后銷售發(fā)生了什么變化？人的行為發(fā)生了什么變化？我如果知道可能會發(fā)生一個風暴，我提前就把貨備過去了。那么這些通過數據帶來的一些供應鏈倒推的改革，最終會去驅動生產的變革，事情本身并沒有區(qū)別，執(zhí)行的方式變了?！?/p>
在過去，沃爾瑪的優(yōu)勢一方面在于用大交易量推出了一個非常有效、高效的供應鏈模式，通過大量采購把成本價格壓到非常低，并以極其有效的方式送到大賣場去，然后大家因為價格低廉都來這里買，這形成了一個正向的循環(huán)。另一方面，沃爾瑪幾十年來運行這樣的線下模式，產生了很多經驗，這是一種隱性知識。很多新進入的企業(yè)難以在短期內積累類似的知識，通過購買獲得，也并不現實。陳志宇半開玩笑地說：「運營線下模式的時候非常需要經驗，尤其是管理人極為困難，比如，程序員的收入讓他能夠輕松購入一套價值百萬的房子，但如果你讓他花幾十萬裝修這套房子，去管理一個裝修隊，可能是他很難管理得好的?！?/p>
盡管以消費者為中心早已經是共識，但如何解決消費者購買中的「阻力」，既與進步中的技術相關，也與企業(yè)長期積累的「隱性知識」相關。在石家齊看來，蘋果手機對消費者吸引力不完全體現在顯性的功能上，同理，「把消費者引到店里買東西的時候,怎么樣把互動的界面設計到從商業(yè)角度來看是比較順暢的，這個對我來講更重要」。蘋果公司的宣傳手冊上有一條——「簡潔是終極的復雜」，實際上，讓消費者覺得方便的背后，是企業(yè)所面臨的無數復雜性的問題。
其實，從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開始，沃爾瑪也一直在致力于數字化，過去是貨品的數字化，現在是對消費者需求的數字化。這是一家一直在革新的公司，「這種革新是一個迭代的過程，在一些門店實驗，然后在更多范圍推廣」。作為一家一直圍繞消費者需求變化而變化的公司，某種意義上，這正是沃爾瑪的從來沒有變化的一面。
在陳志宇看來，中國的零售市場不是一個存量市場，而是增量市場，城鎮(zhèn)化在加劇，一、二線城市的房價也產生了溢出效應，「在一些大城市的CBD區(qū)域，大賣場可能不太合適，你會發(fā)現超市或小型業(yè)態(tài)越開越多?！故引R表示一家跨國公司完全本土化和完全不本土化是兩種極端，都行之不遠。
由于消費升級，很大一部分消費者時間價值的上升、對商品品質的關注度高于豐富度以及對體驗的重視，使得對會員制的山姆會員店這種業(yè)態(tài)的需求出現了爆發(fā)性的增長，去年營收增長了8%，「供給趕不上需求」。石家齊表示：「今天我們開了二十六家， 2020年，山姆會員店將從今年的26家，增加到四十家開業(yè)或在建門店，這是一個倍數的增長。一旦決定了渠道戰(zhàn)略以后，沃爾瑪會在很短的時間內會加注。這個對于沃爾瑪這種體量的企業(yè)來說，其實相當不容易?！?/p>
「沃爾瑪在決定去一個市場或做一件事之后，不會模棱兩可或者左思右想。一旦決定往這個方向走，就是加速、加碼地往這個方向走」， 石家齊說。
綜合性價比取代了省錢成為消費者選擇商品的重要指標。沃爾瑪新一代門店落戶成都，在上海開了第二家山姆會員店，對第一家會員店也進行了升級，增加一些新的業(yè)務模塊，比如說品酒中心，山姆廚房，甚至出售珠寶。同時，沃爾瑪主動地在減少銷售面積，用退出來的空間去改善消費者體驗，滿足顧客休閑和家庭活動的需求。
沃爾瑪有非常簡單的70-20-10的公式，10%是算法，20%是基礎架構的構建，70%還是回歸到人，由人來決定如何使用這些技術，如何能夠激活這些技術更好地服務商業(yè)戰(zhàn)略，不僅對客戶來說能夠增值同時對于員工來說也可以產生新的價值。
沃爾瑪運用科技的目的是為了用各種方式便利消費購買?！赶M者的體驗、消費者的互動怎么做得更細膩，讓他們無縫、更順暢、更舒服得到他想要的東西，我覺得這是全渠道的精髓」，石家齊說。兩年前大部分山姆店會員用的是實體卡，但是現在有90%多的新客戶都是在用微信里面的電子卡續(xù)費會籍。在美國，沃爾瑪已經可以在用戶不在家時，讓送貨員直接往顧客家里的冰箱送貨，全程錄像，顧客通過設備可以看到，并在網上支付。
中國在沃爾瑪的整個藍圖當中非常重要，云倉（前置倉）是沃爾瑪中國首先落地，中國的業(yè)務的經驗會與其他的市場以及總部分享。中國的零售市場是全球變化最劇烈的市場，石家齊認為，中國是一些零售新玩法的發(fā)源地。同時，沃爾瑪看好中國市場的消費升級，山姆會員店在中國有200多萬的會員，「這些人都是有需求的，不管是什么社會階層的人，都應該有安全的食物放在桌上，這不是一個奢侈的想法，這是一個基本的需求」，石家齊說。
石家齊認為自有品牌是對這個概念的詮釋，「在美國、在中國，沃爾瑪在大量的銷售數據之后，知道消費者要的是什么然后跟供應商說，希望以他們的生產流程，制造出別的一些產品，因為沃爾瑪的消費者需要。銷售量夠大時，就可以影響供應商的行為，甚至要求他們對環(huán)境更加友好。沃爾瑪中國的自有品牌在過去三年呈倍數增長，并不斷推出譬如寵物用品等新自有品牌商品類別?！?/p>
沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁麥睿恩（Ryan McDaniel）表示，沃爾瑪繼續(xù)加大在物流供應鏈的投資，除了剛投入使用的首家定制化的華南生鮮配送中心，未來十年計劃在中國增投約80億元升級物流供應鏈，將在全國新建或升級10余家物流配送中心。華南生鮮配送中心投資超過7億元人民幣，也是沃爾瑪進入中國23年以來最大單筆投資，今年3月以來運轉順利，目前服務沃爾瑪在廣東和廣西的100多家門店，日處理能力最高可達16.5萬箱。
董明倫說：「在技術方面，中國團隊有很多激動人心的想法和做法……我們對中國市場的投資一定會繼續(xù)……中國市場在沃爾瑪全球業(yè)務當中占有非常重要的地位。我們相信中國市場潛力巨大?！?/p>
在消費端，沃爾瑪通過和達達京東到家合作大大提高了配送能力，單店單日最高峰訂單可高達5000單；數字化小程序「掃瑪購」快速在全國沃爾瑪門店的鋪開；沃爾瑪還在持續(xù)推進的門店數字化嘗試，如沃爾瑪到家小程序。
有人這樣評論當今中國的零售業(yè)，「當你的消費者還在萌發(fā)購買欲時，別人已經完成支付；當你的消費者購買欲消退前，人家已經完成送貨?！?/p>
中國學界中也有類似看法，數字化時代，當一切都變得越來越不確定時，顧客反而成為相對而言更‘抓得住’的一個群體。技術的發(fā)展賦予了企業(yè)更先進的理解和服務顧客的手段。技術也在豐富企業(yè)服務于顧客的手段。通過無處不在的數字化觸點，企業(yè)得以與顧客展開信息互動，對需求做出快速響應。（本文完）
