花開自在(劉華佼) · 2016-03-13 18:30
圖片來源：http://www.mercer.com/services/solutions/leadership-solutions/leadership-development-solutions-development.html
書的主要內(nèi)容和架構(gòu)
《The Leadership Pipeline》（領(lǐng)導(dǎo)力通道）介紹了一種領(lǐng)導(dǎo)力通道模型。在一個大型分權(quán)管理的商業(yè)組織里，自然地存在著6個職業(yè)階段或者說6個通道彎道。每一階段代表了在組織位置（不同層次和復(fù)雜程度的領(lǐng)導(dǎo)力）上的一次改變，正是這些改變造成了重要彎道。這些彎道包括了在工作要求、所需技能，時(shí)間管理和工作理念的重大轉(zhuǎn)變。
該書詳細(xì)探討了這6個領(lǐng)導(dǎo)力階段，包括：
從管理自我到管理他人（一線經(jīng)理）
從管理他人到管理經(jīng)理人員（部門總監(jiān)）
從管理一線經(jīng)理到職能管理者（職能部門主管／事業(yè)部副總經(jīng)理）
從職能管理者到事業(yè)部管理者（事業(yè)部總經(jīng)理）
從事業(yè)部管理者到集團(tuán)管理者（集團(tuán)高管）
從集團(tuán)管理者到企業(yè)管理者（CEO）
書中定義了每個階段特有的技能、時(shí)間分配、和工作理念。并教領(lǐng)導(dǎo)者們，在每個階段的技能、時(shí)間應(yīng)用、工作理念這三個領(lǐng)域里，如何采用全新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式、拋棄原有的方式以實(shí)現(xiàn)該階段領(lǐng)導(dǎo)力的成功轉(zhuǎn)型。組織要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者們現(xiàn)有的技能、時(shí)間應(yīng)用和工作理念，把他們分配到合適的領(lǐng)導(dǎo)層級。如果組織不持續(xù)采用有效的領(lǐng)導(dǎo)模型，或者選拔不合適的人才，讓他們工作在錯誤的層級，或者在錯誤的層級工作得太久，都會阻滯企業(yè)的發(fā)展。
本書的架構(gòu)大體分為兩部分，第一部分（1-7章）重點(diǎn)定義每個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，闡述在每個階段成功所需的相應(yīng)技能、時(shí)間應(yīng)用和理念。告訴讀者每個階段的具體要求，管理者們在每個階段會共同遇到的問題，哪些跡象表明管理者在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型過程中遇到了麻煩。
第二部分（8-14章）如何將領(lǐng)導(dǎo)力通道模型應(yīng)用到組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力問題和潛力。它將教導(dǎo)讀者如何診斷領(lǐng)導(dǎo)力問題，創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃，更有效地管理領(lǐng)導(dǎo)績效。第二部分提供了輔導(dǎo)管理者的工具和技術(shù)，來應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)繼任問題，阻止領(lǐng)導(dǎo)力失敗，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)力職能管理通道分支的正常流動。
我學(xué)到了什么（初次瀏覽的讀后感）
《The Leadership Pipeline》中英文版對比閱讀幾處后，總體感覺中文翻譯不夠準(zhǔn)確，但還是有所獲益。我計(jì)劃在整體閱讀完中文版后寫一篇讀后感，然后再全面閱讀英文版，每一章寫一篇讀后感。上面是對整書做的檢視閱讀筆記，記錄了這本書談?wù)摰闹饕獌?nèi)容和架構(gòu)。接著，寫一下對該書的大致印象和獲益。
在領(lǐng)導(dǎo)力的6個階段中，每一次轉(zhuǎn)型都伴隨著思維方式的轉(zhuǎn)變。決策的視野隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的上升不斷變大。如果在新的層級，還沿用之前層級的視野，領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型將遭遇不可避免的失敗。然而，我是這個領(lǐng)導(dǎo)力模型中談得最少的最底層：管理自我的一線員工。那么，這本書與我有什么關(guān)系呢？
為了回答這個問題，我要先介紹下自己的工作概況。我的工作涉及到人員有：直接上級（外包雇傭方A）、A方項(xiàng)目經(jīng)理、A方多名開發(fā)人員、合作公司B、合作公司C。測試是項(xiàng)目流程的最后一個環(huán)節(jié)，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度信息由我提供和匯報(bào)，我需要與合作方B的測試人員確認(rèn)問題、push雇傭方A以及合作方C的開發(fā)人員解決問題、隨時(shí)回答直接上級的問詢、每天向項(xiàng)目組成員匯報(bào)最新的項(xiàng)目進(jìn)度。
在項(xiàng)目前中期磨合過程中，我與大多數(shù)項(xiàng)目相關(guān)人員的合作關(guān)系進(jìn)入良性循環(huán)。但由于外包公司的地位以及權(quán)限限制，以及項(xiàng)目相關(guān)成員對某件事情的看法不一致，我的意見如果沒有得到項(xiàng)目“權(quán)威”成員的支持，就會出現(xiàn)無人理睬的狀況。比如，我認(rèn)為一個比較重要的問題，需要三方確認(rèn)。當(dāng)我push三方共同確認(rèn)該問題時(shí)，“權(quán)威”成員沒有回應(yīng)，其他人也不理會。以前也有發(fā)生過，但那是在項(xiàng)目前期，很多東西不了解，所以我并不在意。但是最后發(fā)生這種情況時(shí)，我非常沮喪。因?yàn)槟菚r(shí)我自信是最了解該項(xiàng)目整體和細(xì)節(jié)狀況的人，也對自己的判斷有把握。所以無人理睬的可能原因有：
1）別人沒理解我的意思（他們?nèi)鄙僭搯栴}的最少必要知識）；
2）理解的人認(rèn)為這個問題不重要；
3）外包方在項(xiàng)目組中的地位很低，不理睬也沒關(guān)系。
在讀到《The Leadership Pipeline》的“績效／潛能”矩陣時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)處在矩陣的“優(yōu)良／熟練”一格中。書中的一句話激起了我的共鳴：
“當(dāng)他覺得自己得不到賞識或者沒有得到充分賞識，他可能會適當(dāng)控制自己的業(yè)績水平。不要以理所當(dāng)然的態(tài)度來對待這樣的人……沒有任何一個人可以不付出任何努力就留在這個方格里……”
我的心態(tài)就跟這段話里描述的一樣。因?yàn)椋琾ush各方就問題達(dá)成共識、推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，并非是測試的本職工作，我花了很多精力和時(shí)間做了超出自己職責(zé)范圍的事情。又因?yàn)檫@些事情讓自己不愉快。
看了《The Leadership Pipeline》之后，我就沒有像以前一樣，責(zé)怪自己沒有做好。這更多的是管理缺陷，而非我個人問題。在這里并非要譴責(zé)公司，事實(shí)上絕大多數(shù)公司都普遍存在不小的管理缺陷，而且不存在完美管理的公司。我只是通過閱讀意識到了它，并且不再把這個缺陷歸咎成自己的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力中關(guān)注的一個點(diǎn)是，每個層級的人，有沒有在做這個層級上最重要的事情。我越俎代庖做的事情，并非一線員工層級最重要的事。一線員工最重要的事情，是不斷拓展和提升個人技能。
那件事情的結(jié)果是，我不再主動push項(xiàng)目進(jìn)度，轉(zhuǎn)而向開發(fā)人員去了解該問題的具體規(guī)則，最后我掌握了相關(guān)規(guī)則，而項(xiàng)目組其他成員自己失去了這個機(jī)會。并且由于我態(tài)度轉(zhuǎn)變和策略調(diào)整，項(xiàng)目各成員反而表現(xiàn)得更主動了。我的壓力減輕了，可供自己支配的時(shí)間也變多了。假如有一天，我成為管理者，則應(yīng)該注意，要讓下屬做自己層級上最重要的事情，而不要分配時(shí)間去完成別人的工作。
再回答上面的問題：這本書與我有什么關(guān)系呢？作為占據(jù)該書篇幅最少的一線員工，我從《The Leadership Pipeline》中受到啟發(fā)，進(jìn)行自我調(diào)整，從而受益，具體事例如上所述?？梢宰C明這的確是本好書。
花開自在(LotusBloomsQuietly)
