運(yùn)營(yíng)的小事，用心聽(tīng)運(yùn)營(yíng)
1 組織是個(gè)影響公司發(fā)展的專業(yè)事情，“對(duì)群體”和“對(duì)個(gè)人”的做法是不同的，對(duì)群體的做法需要更深入的思考，需要高管們都作為“首席組織官”角色來(lái)承擔(dān)工作，把組織作為打造產(chǎn)品來(lái)建設(shè)。但是組織也是個(gè)吃力不討好的工作，不僅很難讓人產(chǎn)生“興奮感”，甚至連“責(zé)任感”都很難保證。2 組織是有一個(gè)可持續(xù)迭代的閉環(huán)，往往一件事做到結(jié)果就停了，并沒(méi)有形成組織能力和原則、系統(tǒng)。從想法，到?jīng)Q定，到行動(dòng)，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無(wú)意識(shí)，再到新想法。3 組織工作是分層級(jí)的，要有共同的認(rèn)知，在問(wèn)題視角及方法論上能合拍。不同層級(jí)的溝通如果沒(méi)有兼容性，錯(cuò)層溝通就會(huì)造成“組織算法”上的粗糙和低效，使難以同頻及一拍兩散的現(xiàn)象更加嚴(yán)重。沒(méi)有系統(tǒng)能力和法治精神就不會(huì)有真正的組織
一個(gè)組織就是為達(dá)成共同目標(biāo)，由有交互關(guān)系及依賴關(guān)系的部件所構(gòu)成的整體。組織本身就是一個(gè)人為的社會(huì)系統(tǒng)。既是一個(gè)系統(tǒng)就不能用簡(jiǎn)單的線性邏輯去管理。組織作為一個(gè)系統(tǒng)的重要特征之一就是它“不聽(tīng)話”。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，人可以被要求、被訓(xùn)練去聽(tīng)老板的話，但組織很少聽(tīng)老板的話，而且，規(guī)模越大越不聽(tīng)話。甚至，老板越把人訓(xùn)練得聽(tīng)話，組織本身就越不聽(tīng)話。系統(tǒng)的關(guān)鍵詞是“功能”“部件”“關(guān)系/連接”，其中比較容易被忽略的是“功能”和“關(guān)系/連接”。你可以有各司其職的部門及崗位設(shè)置，但是這些部門及崗位加在一起遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)你想要的“功能”。要想實(shí)現(xiàn)“功能”，還需要通過(guò)流程、機(jī)制、價(jià)值觀等這些“關(guān)系”或“連接”把部門、崗位聯(lián)系起來(lái)成為一個(gè)整體。沒(méi)有這些“關(guān)系”及“連接”，組織的各個(gè)部件之間經(jīng)常是相互抵消的，組織作為一個(gè)整體“不聽(tīng)話”就是當(dāng)然的結(jié)果了。什么是系統(tǒng)能力？就是建立系統(tǒng)的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情況下，個(gè)體有點(diǎn)拼命硬干的勁頭就行了，而建立系統(tǒng)，需要的是更高層次的系統(tǒng)思考及解決問(wèn)題的能力。沒(méi)有系統(tǒng)能力的企業(yè)，在解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候就會(huì)創(chuàng)造一大堆潛在的其他問(wèn)題。久而久之，按下葫蘆浮起瓢，疲于解決各種例外問(wèn)題，直到整個(gè)組織完美地相互鎖死。在這種情況下，改變只能等待外部沖擊或內(nèi)部危機(jī)爆發(fā)。沒(méi)有系統(tǒng)能力的個(gè)人，難以成為真正的將才；如果登上帥位，那一定會(huì)為害一方。建立組織，除了系統(tǒng)能力外，還需要不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力。我把它稱為基于法治精神的領(lǐng)導(dǎo)力。為什么“法治”這個(gè)看似政治的概念適用于偏私人的企業(yè)領(lǐng)域呢？那是因?yàn)?，真正的“組織”從本質(zhì)上說(shuō)就是一種共同的想象和共同的信任，而不是一個(gè)非常具象和物質(zhì)的東西。當(dāng)然，如果你只把組織當(dāng)作一幫人加上組織結(jié)構(gòu)，你也可以說(shuō)組織很具象。但那還不是一個(gè)組織，而是一個(gè)團(tuán)伙，頂多是個(gè)團(tuán)隊(duì)。系統(tǒng)能力加上法治精神，是我觀察到的企業(yè)能否從團(tuán)伙蛻變?yōu)榻M織的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。兩者之中，系統(tǒng)能力是剛需。當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期不會(huì)這么認(rèn)為。沒(méi)關(guān)系，等企業(yè)壯大一點(diǎn)再體會(huì)。法治精神，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，確實(shí)還不是剛需。不過(guò)，廣大人民群眾都希望它在不久的將來(lái)變成標(biāo)配和剛需。另外，“變革藝術(shù)”是另外一個(gè)挑戰(zhàn)。絕大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)都不在于從零開始建立一個(gè)組織，而是變革一個(gè)組織。系統(tǒng)能力+法治精神+變革藝術(shù)，建立組織的三大招就聚齊了。這三大招中的每一招都非常有挑戰(zhàn)性。如何應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)？我在這方面的能力不夠怎么辦？我在組織方面沒(méi)有天賦怎么辦？組織領(lǐng)導(dǎo)者的能力確實(shí)有高有低，需要不斷學(xué)習(xí)，但是，在“天賦”這件事情上，每個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者都有“組織天賦”。在過(guò)去的三四十年里雖然產(chǎn)生了很多“成功企業(yè)”，但并沒(méi)有產(chǎn)生太多“美好組織”。規(guī)模大、發(fā)錢多、發(fā)展快、估值高，這些要素能有當(dāng)然好，但這些都是“成功企業(yè)”的標(biāo)配，而不是“美好組織”的標(biāo)配。下一個(gè)時(shí)代，“美好組織”會(huì)有什么新的標(biāo)準(zhǔn)呢？我認(rèn)為，下一個(gè)時(shí)代“美好組織”的標(biāo)準(zhǔn)有三條：第一條是個(gè)人充分發(fā)展；第二條是能產(chǎn)生知識(shí)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新；第三條是不作惡。能做到第一條加第三條，就算是“美好組織”。如果再做到第二條，就是“美好組織”中的佼佼者。第三條是個(gè)負(fù)面清單。我們雖然不能要求經(jīng)濟(jì)企業(yè)承擔(dān)促進(jìn)社會(huì)價(jià)值觀進(jìn)步的責(zé)任，但可以要求它們不要促使社會(huì)退步。如何創(chuàng)作下一個(gè)時(shí)代的“美好組織”？要?jiǎng)?chuàng)作這樣的“美好組織”，僅僅用“組織管理技巧”是不夠的。在“組織管理技巧”之前必須要有“組織治理”的價(jià)值觀。我觀察到的現(xiàn)象是，在軟性方面阻礙企業(yè)家建立“美好組織”的不是他們的管理技巧，而是底層的原則和價(jià)值觀。在創(chuàng)作“美好組織”方面有沒(méi)有一些可以相對(duì)長(zhǎng)期把握的原則和價(jià)值觀呢？我覺(jué)得可能有，畢竟組織的主要客戶就是人，而且根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，人性也沒(méi)有那么多變化。下面，我就來(lái)試著拋出幾塊“磚”。自愿即尊重對(duì)方意愿，非強(qiáng)迫、非操縱、非誤導(dǎo)。所有強(qiáng)迫、操縱、誤導(dǎo)都會(huì)被反彈、被報(bào)復(fù)。自愿是產(chǎn)生知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提。有自愿才能有真正的主動(dòng)性，這樣才能可持續(xù)地產(chǎn)生新知識(shí)。你可以逼迫人進(jìn)行體力勞動(dòng)，但很難逼迫人實(shí)現(xiàn)知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新。從自愿到知識(shí)到進(jìn)步，這個(gè)邏輯是要尊重個(gè)人自愿的根本原因。在偏知識(shí)經(jīng)濟(jì)型的企業(yè)，即使員工不占股份，但如果不尊重自愿這個(gè)原則，也不可能有競(jìng)爭(zhēng)力。自愿原則應(yīng)用于企業(yè)管理時(shí)，可以有很多應(yīng)用場(chǎng)景。比如，“996”作為一個(gè)現(xiàn)象在創(chuàng)業(yè)公司中普遍存在，但員工自愿的“996”和公司出勤政策明確要求員工“996”是兩件性質(zhì)完全不同的事情。再舉個(gè)例子，在員工調(diào)動(dòng)中，事前征求被調(diào)動(dòng)員工的意見(jiàn)是個(gè)原則問(wèn)題。組織可以動(dòng)之以情、曉之以理、誘之以利，但最后必須由員工自己明確表達(dá)是否同意。“自愿”有沒(méi)有邊界？這就涉及第二個(gè)原則：不傷害。什么叫作“不傷害”呢？只有在阻止個(gè)人對(duì)其他人造成傷害時(shí)，才可以出手干涉?zhèn)€人的行動(dòng)自由。第三個(gè)原則：?jiǎn)T工權(quán)利尊重利益相關(guān)方的權(quán)利是“不作惡”的重要內(nèi)涵。這里說(shuō)的權(quán)利，既包括內(nèi)部員工的權(quán)利，也包括外部客戶及合作方的權(quán)利。員工的權(quán)利不僅包括工作時(shí)間等相對(duì)表面的可以放在勞動(dòng)合同里的權(quán)利，還更多地涉及深層次的權(quán)利。比如，員工有沒(méi)有選擇不發(fā)展的權(quán)利？員工有沒(méi)有不認(rèn)同公司主流價(jià)值觀的權(quán)利（當(dāng)然是在不觸及公司紅線的前提下）？員工可不可以有對(duì)企業(yè)沒(méi)什么用處的個(gè)性？公司可以考核員工的“價(jià)值觀”嗎？公司強(qiáng)大的目標(biāo)要置于個(gè)人自愿之上嗎？這里所說(shuō)的員工不僅包括中基層員工，也包括高層員工，甚至包括老板。每個(gè)層次的員工都要有其相應(yīng)的權(quán)利。管理者也必須有其權(quán)利。比如，在晉升和任用這件事情上，老板及高管必須有一定的自由裁量權(quán)。晉升和任用，尤其是中高層的晉升和任用，不可能完全脫離主觀，也不可能用數(shù)學(xué)公式?jīng)Q策。如果中基層員工要求老板及高管這樣來(lái)做晉升及任用決策，那也是在侵犯他們的權(quán)利，導(dǎo)致他們無(wú)法履行他們的職責(zé)。這個(gè)“員工權(quán)利”的問(wèn)題，在企業(yè)走向國(guó)際化的時(shí)候會(huì)變成一個(gè)基本要求。如果一個(gè)企業(yè)試圖用“高大上”的使命、愿景、價(jià)值觀來(lái)說(shuō)服員工這是“為你好”，從而讓員工自愿放棄一些權(quán)利的話，這個(gè)邏輯將讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)。這種邏輯，即使不走出國(guó)門，對(duì)很多“00后”的員工也將越來(lái)越無(wú)效，他們的想法可能是：你能做到“不傷害”我的權(quán)利就夠了，“對(duì)我好”不是你的責(zé)任，你甚至都無(wú)法替我判斷什么是“對(duì)我好”。什么是組織的透明？對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是用人導(dǎo)向及標(biāo)準(zhǔn)的透明、人事決策流程的透明、組織設(shè)計(jì)意圖的透明、價(jià)值觀行為要求的透明等。不透明的組織就是在提倡叢林法則。叢林法則是基于蠻力的弱肉強(qiáng)食和原始競(jìng)爭(zhēng)，與個(gè)人充分發(fā)展加上知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新所需要的氛圍是格格不入的。透明對(duì)誰(shuí)有利？很多人覺(jué)得透明主要是對(duì)中基層員工有利。確實(shí)，中基層是首先的、直接的受益者。但是，透明不僅可以保護(hù)中基層員工，也可以保護(hù)高層管理者?？梢哉f(shuō)，對(duì)于組織的所有成員而言，透明就是服務(wù)，透明就是賦能，透明就是賦權(quán)。透明對(duì)老板有沒(méi)有利？粗放式發(fā)展的時(shí)候，不需要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，有大量的人口紅利、低消費(fèi)者權(quán)益、低環(huán)境權(quán)益的時(shí)候，透明對(duì)老板真的沒(méi)什么明顯的利。不僅沒(méi)什么利，還可能礙手礙腳，至少這會(huì)拿走老板“任意行事的暢快”。只有公司發(fā)展需要員工發(fā)揮創(chuàng)造力的時(shí)候，透明才顯得有需要。當(dāng)然，當(dāng)老板意識(shí)到這種需要的時(shí)候，組織一般都已經(jīng)積重難返了。要實(shí)現(xiàn)前面這四個(gè)原則——自愿、不傷害、員工權(quán)利、透明，需要對(duì)整個(gè)組織多方面的能力提出不同的要求。首先，對(duì)組織成員溝通、協(xié)商、討論能力的要求大大提高了。其次，對(duì)企業(yè)家、高層人員領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的要求變化了，典型的“父權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將遭遇挑戰(zhàn)。最后，對(duì)中基層人員的“被領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”也提出了一些不同的要求，那些等候領(lǐng)導(dǎo)給自己安排好發(fā)展路徑的人將不再是優(yōu)秀員工的標(biāo)桿。另外，這四個(gè)原則與中國(guó)傳統(tǒng)道德的修煉方法還是很不同的。這幾個(gè)原則都偏“公德”，或者說(shuō)公共精神，而中國(guó)傳統(tǒng)的八德“孝悌忠信禮義廉恥”更偏適用于小范圍的“私德”。所以，可以想見(jiàn)，這些改變都不是輕而易舉可以實(shí)現(xiàn)的。但是，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力需要充分發(fā)展的個(gè)人加上知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新，這些改變似乎難以規(guī)避。當(dāng)然，也不必把事情想得那么難。如果某個(gè)企業(yè)能率先實(shí)踐這些原則，它也會(huì)更早、更多地享受“組織紅利”。提出“生命力”這個(gè)原則是為了制衡在使用前面四個(gè)過(guò)程性原則時(shí)過(guò)于偏激或過(guò)于強(qiáng)調(diào)政治正確而導(dǎo)致組織喪失生命力。所有原則都有一定灰度，不能極端、僵化、理論化。“生命力”這個(gè)原則不是偏過(guò)程的，而是偏結(jié)果的。它不是政治理論，邏輯性不強(qiáng)，略帶相對(duì)主義及生存意志傾向。提出生命力原則也是在強(qiáng)調(diào)，企業(yè)組織作為人創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)物，不能凌駕于人之上。什么是組織？組織的“開門七件事”組織是為實(shí)現(xiàn)特定目的而人為創(chuàng)建的動(dòng)態(tài)社會(huì)系統(tǒng)。系統(tǒng)是由相互作用、相互依賴若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體，而且這個(gè)有機(jī)整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。這種“專業(yè)而全面”的定義，除非是專業(yè)研究組織這件事的人，絕大部分人聽(tīng)了都不會(huì)有什么興趣。換個(gè)說(shuō)法，組織可以總結(jié)出開門七件事：人才、團(tuán)隊(duì)、文化、運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)、進(jìn)化、變革。隨著組織規(guī)模的增大、復(fù)雜性的提高，只修煉人才、團(tuán)隊(duì)、文化這三件事遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只能使組織達(dá)到70分的水平，根本達(dá)不到優(yōu)秀。如果用力過(guò)猛，非要通過(guò)人才、團(tuán)隊(duì)、文化這三件事使組織達(dá)到優(yōu)秀的話，往往是達(dá)不成目的的。組織發(fā)展到一定階段之后，如果你還只在前三件事上用力，邊際效應(yīng)是很低的，而且經(jīng)常適得其反。如果我們把“組織開門七件事”再稍微創(chuàng)作一下，就可以產(chǎn)生與實(shí)際工作相關(guān)聯(lián)的場(chǎng)景感了，比如，把它改成“強(qiáng)大組織的七項(xiàng)修煉”“改變組織的七個(gè)抓手”“組織制勝的七個(gè)法寶”“理解組織的七個(gè)關(guān)鍵詞”等。大家可以發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。如果我們能夠修煉好人才、團(tuán)隊(duì)、文化、運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)、進(jìn)化、變革這七件事，“組織”這事就成了。每個(gè)高管都有看待組織問(wèn)題的“思維模式”。思維模式體現(xiàn)了高管個(gè)人在組織問(wèn)題上的思維定式、偏好，反映了個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)及偏見(jiàn)，而且很大部分都是無(wú)意識(shí)的。就像盲人摸象一樣，從個(gè)體的角度看，每個(gè)人的思維模式都是合理的，但每個(gè)人都沒(méi)有看到全貌。圖1-1呈現(xiàn)了一種典型的看待組織的思維模式（姑且稱之為“三點(diǎn)式”組織思維模式）。秉持這種思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，自己都未必能意識(shí)到自己有這樣的思維定式，但是旁觀者可以從觀察該組織管理者的管理決策行為發(fā)現(xiàn)端倪。在日常的管理中，這類領(lǐng)導(dǎo)者最喜歡做的事情是調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，或者調(diào)整薪酬激勵(lì)方案。在他們看來(lái)，組織管理只需要抓住“戰(zhàn)略”“組織結(jié)構(gòu)”和“激勵(lì)”三個(gè)要素就差不多了。更有甚者，由于戰(zhàn)略是由領(lǐng)導(dǎo)者制定的，否定自己往往需要難得的坦誠(chéng)和莫大的勇氣，所以有這種思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)情有獨(dú)鐘，對(duì)于改進(jìn)激勵(lì)方案樂(lè)此不疲，但一般不會(huì)反思是不是自己的戰(zhàn)略選擇有問(wèn)題?！敖M織結(jié)構(gòu)”和“激勵(lì)”這兩個(gè)杠桿在簡(jiǎn)單的、小型的組織中可能很實(shí)用，但隨著組織規(guī)模的增大，這種簡(jiǎn)單的邏輯不僅無(wú)助于解決組織問(wèn)題，甚至經(jīng)常就是組織問(wèn)題的來(lái)源。隨著組織發(fā)展進(jìn)入新階段，組織領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式需要升級(jí)蛻變。你去看什么，你就會(huì)看到什么；你去找什么，你就會(huì)找到什么；你使用的模型決定著你能發(fā)現(xiàn)什么。大多數(shù)問(wèn)題組織對(duì)自身缺陷存在著“功能性盲區(qū)”，它們痛苦不是因?yàn)樗鼈兘鉀Q不了這些問(wèn)題，而是因?yàn)樗鼈兏究床坏阶约旱膯?wèn)題。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中建立組織方面的“共同思維模式”，即“共同語(yǔ)言”，能夠提高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看待組織問(wèn)題的系統(tǒng)性，有助于將組織問(wèn)題轉(zhuǎn)化為組織議題，減少爭(zhēng)吵、傷害、政治，促使公司組織進(jìn)化得更快、更好。一個(gè)好的組織模型需要通過(guò)三個(gè)方面的“壓力測(cè)試”。首先，它要具備一定的系統(tǒng)性。組織問(wèn)題本來(lái)就是個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，如果模型本身有重大盲區(qū)，則事倍功半。其次，在保持基本的系統(tǒng)性的前提下，模型不能太復(fù)雜，太復(fù)雜的模型會(huì)影響可用性。最后，組織發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，對(duì)模型的動(dòng)態(tài)性也提出了要求，即模型要能適用于組織發(fā)展的不同階段。組織績(jī)效V模型由五個(gè)大的要素組成：環(huán)境、目標(biāo)&戰(zhàn)略、流程&機(jī)制&系統(tǒng)、能力&文化、結(jié)果。各個(gè)要素的簡(jiǎn)介如圖1-2所示。圖1-2 組織績(jī)效V模型要素簡(jiǎn)介組織績(jī)效V模型將企業(yè)的成功分為三個(gè)層次，適用于企業(yè)的不同發(fā)展階段，如圖1-3所示。圖1-3 組織績(jī)效V模型：三個(gè)層次的成功圖1-3所示的企業(yè)成功的三個(gè)層次，適用于企業(yè)的不同發(fā)展階段。第一層次成功的核心因素是勇氣、行動(dòng)、運(yùn)氣，適用于行業(yè)初期及小組織（團(tuán)伙）。第二層次成功有三種可能，或在“目標(biāo)及戰(zhàn)略”上比較好，或在“能力及文化”上比較好，或兩者都比較好，適用于行業(yè)發(fā)展中期、中等規(guī)模組織，以及產(chǎn)品和服務(wù)的功能性、安全性要求不是很嚴(yán)苛的行業(yè)及階段。第三層次成功適用于行業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)期、大規(guī)模組織，以及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的功能性、安全性、缺陷率要求比較嚴(yán)苛的行業(yè)及階段。第一層次成功的典型特點(diǎn)是機(jī)會(huì)主義，根據(jù)環(huán)境要素的變化，依靠眼光、勇氣、行動(dòng)、資源、運(yùn)氣、個(gè)別能人、幾個(gè)好兄弟，達(dá)成“結(jié)果”（經(jīng)常僅以短期的財(cái)務(wù)收益為目標(biāo)）。這適用于行業(yè)初期及公司發(fā)展初期，離真正意義上的組織還有很遠(yuǎn)的距離。
依靠機(jī)會(huì)主義小有成功后，如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和人才的匹配、從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化，很多小老板做大、做強(qiáng)的夢(mèng)想反而容易導(dǎo)致他們失敗。這個(gè)階段容易出現(xiàn)的現(xiàn)象是在目標(biāo)上好大喜功，在用人上寄望于通過(guò)找到“高人”來(lái)立竿見(jiàn)影地解決問(wèn)題。一些領(lǐng)導(dǎo)人在取得第一層次成功之后，進(jìn)一步發(fā)揮了在目標(biāo)和戰(zhàn)略方面（商業(yè)模式、投資策略、營(yíng)銷手法）的天賦，就可以取得第二層次成功，如圖1-6所示。從目標(biāo)到戰(zhàn)略的進(jìn)化，也不是件容易的事情。圖1-6 組織績(jī)效V模型第二層次成功（2.1）但創(chuàng)始人還不會(huì)依賴人（除了極個(gè)別共同創(chuàng)業(yè)的元老親信）和組織，所有關(guān)鍵決策都由創(chuàng)始人一人把持。在這種情形下，創(chuàng)始人可能會(huì)過(guò)度使用自己戰(zhàn)略方面的天賦，“理想主義”甚至“冒進(jìn)”，“沒(méi)有做不到的，只有想不到的”，忽略現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，很可能曇花一現(xiàn)，砰然倒下。也有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在經(jīng)歷第一層次成功之后，實(shí)現(xiàn)了從“個(gè)人能力&行為”到“團(tuán)隊(duì)能力&普遍行為”的進(jìn)化，其領(lǐng)導(dǎo)的組織也可以取得第二層次成功，如圖1-7所示。這些領(lǐng)導(dǎo)人往往是“精神領(lǐng)袖”，在“人治”方面有深厚的造詣。在他帶領(lǐng)下的企業(yè)，員工非常熱愛(ài)企業(yè)；公司發(fā)展對(duì)老板、高管、老員工的依賴嚴(yán)重；很難自我革命走向職業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人也很難融入；容易走向人情化，最終發(fā)展速度受影響，規(guī)模大時(shí)事倍功半，可能會(huì)慢慢腐化直至衰亡。也有一些公司，不僅實(shí)現(xiàn)了從“目標(biāo)到戰(zhàn)略”的進(jìn)化，還實(shí)現(xiàn)了從“個(gè)人能力&行為”到“團(tuán)隊(duì)能力&普遍行為”的進(jìn)化，而且還能將“目標(biāo)&戰(zhàn)略”和“能力&文化”通過(guò)“流程&機(jī)制”匹配起來(lái)。這樣的公司看起來(lái)已經(jīng)非常像個(gè)組織。一般來(lái)說(shuō)，達(dá)到這個(gè)水平的公司在行業(yè)里面一定已經(jīng)取得了一席之地，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也可能成了領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷的“梟雄”。不過(guò)，在這個(gè)階段中，“目標(biāo)&戰(zhàn)略”與“能力&文化”之間一般只是用一些粗線條的流程及機(jī)制來(lái)連接，還沒(méi)有深入到系統(tǒng)層面。這種組織，在規(guī)模中等且還沒(méi)有經(jīng)過(guò)大風(fēng)大浪的時(shí)候還可以，但是，一旦規(guī)模、復(fù)雜性進(jìn)一步增大，外部環(huán)境挑戰(zhàn)性提高，其組織效率就會(huì)直線下降。圖1-8展示了這種組織，它們是第二層次成功的組織中的佼佼者。達(dá)到第三層次成功的組織，我們稱之為“深V型組織”，它們具備一流的戰(zhàn)略能力和一流的組織執(zhí)行力，最重要的進(jìn)化是“目標(biāo)&戰(zhàn)略”與“能力&文化”之間通過(guò)“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”深度匹配。對(duì)于想取得第三層次成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其需要的關(guān)鍵進(jìn)化是“系統(tǒng)”。流程、機(jī)制等都是系統(tǒng)的重要部件，但僅僅有流程和機(jī)制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是系統(tǒng)。圖1-9 組織績(jī)效V模型第三層次成功（3.0）第三層次成功的組織可以及時(shí)應(yīng)對(duì)“環(huán)境”的變化，產(chǎn)生適合的“目標(biāo)&戰(zhàn)略”；“目標(biāo)&戰(zhàn)略”可以通過(guò)“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”轉(zhuǎn)化為“能力&文化”；“能力&文化”導(dǎo)致了“結(jié)果”。這樣的組織，其深層次的“毛細(xì)血管”已經(jīng)打通，是真正“值錢”的組織，能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值。很多成了行業(yè)巨頭的公司，都做到了（至少階段性做到了）目標(biāo)&戰(zhàn)略—流程&機(jī)制&系統(tǒng)—能力&文化這三者之間的匹配。組織是需要持續(xù)更新迭代的。第三層次的組織成功一段時(shí)間后，也會(huì)出現(xiàn)退化的風(fēng)險(xiǎn)。在深“V”階段享受了組織紅利之后，如果不能保持居安思危的心態(tài)，對(duì)外部變化開始不敏感，或解讀能力弱化，或反應(yīng)速度變慢，就會(huì)開始成功之后的退化，如圖1-10所示。當(dāng)然，深“V”組織的紅利還可以讓組織吃點(diǎn)“老本”，一旦給組織輸入正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略，靠組織的“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”，以及組織中沉淀的“能力&文化”，還可以維持一段時(shí)間的高績(jī)效。但是，部分接近核心決策層的高層已經(jīng)開始感覺(jué)到危險(xiǎn)，可能會(huì)選擇“功成身退”或“改換門庭”。如果高層還不警醒，不能保持之前“創(chuàng)業(yè)的姿勢(shì)”，組織會(huì)進(jìn)一步在“目標(biāo)&戰(zhàn)略”層面蛻化，然后逐漸蔓延至組織“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”層面的蛻化。到這種時(shí)候，中高層員工已經(jīng)能夠普遍感覺(jué)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。雖然依靠既有的“能力&文化”還能維持一段時(shí)間，但是員工肯定事倍功半。第三層次成功之后的另外一種退化方式。可能是因?yàn)椴幌胩蕾嚾耍凇澳芰?amp;文化”方面開始退化，最終“結(jié)果”與預(yù)計(jì)出現(xiàn)偏差。此時(shí)，高層開始不斷責(zé)怪中基層執(zhí)行不力。之后如果不及時(shí)警覺(jué)，“能力&文化”方面的退化會(huì)進(jìn)一步蔓延至“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”層面的退化。于是，組織的思考力開始遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于行動(dòng)力，假話、大話、空話、套話就開始盛行。
還有一種更慘的組織退化，不論是“目標(biāo)&戰(zhàn)略”還是“能力&文化”，都乏善可陳。在這種情況下，看似有組織（實(shí)際上只是一堆自圓其說(shuō)的繁文縟節(jié)、規(guī)章制度），其實(shí)已經(jīng)是烏合之眾。這樣的組織需要“扭轉(zhuǎn)”，一般的轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)無(wú)力回天。組織績(jī)效V模型的應(yīng)用舉例：組織評(píng)估組織績(jī)效V模型可以作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在組織管理方面的共同語(yǔ)言。作為一個(gè)模型工具，它可以應(yīng)用于組織評(píng)估、組織設(shè)計(jì)等組織工作場(chǎng)景。以下就簡(jiǎn)單講講如何用組織績(jī)效V模型進(jìn)行組織評(píng)估。第一步：對(duì)比當(dāng)前取得的“結(jié)果”是否滿足了“環(huán)境”要求。首先，羅列現(xiàn)在及未來(lái)一段時(shí)間，外部環(huán)境對(duì)組織的要求是什么。其次，將組織當(dāng)前取得的結(jié)果與之對(duì)比，找到差距。最后，可以運(yùn)用二八定律（帕累托法則）聚焦于最關(guān)鍵的沒(méi)有得到滿足的要求。第二步：探究目前“結(jié)果”差距背后的“能力&文化”原因。原因可能是多方面的，包括領(lǐng)導(dǎo)者、關(guān)鍵崗位人員以及關(guān)鍵序列員工的通用素質(zhì)能力、專業(yè)能力、投入度；組織中的人員對(duì)組織所宣揚(yáng)的使命、愿景、價(jià)值觀的真誠(chéng)度；客戶端交付能力；其他利益相關(guān)方端（投資人、員工等）的能力；工具/技術(shù)/設(shè)備/人工智能等帶來(lái)的能力等。和第一步一樣，也可以運(yùn)用二八定律（帕累托法則）聚焦于最關(guān)鍵原因。第三步：分析組織“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”層面的原因。例如，項(xiàng)目總是無(wú)法按照進(jìn)度要求實(shí)現(xiàn)交付，可能是如下原因：項(xiàng)目的成功標(biāo)尺和關(guān)鍵里程碑不清晰；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有足夠的權(quán)力制定決策；強(qiáng)職能的組織架構(gòu)使項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中無(wú)法實(shí)現(xiàn)橫向機(jī)制；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)沒(méi)有建議權(quán)；公司層面沒(méi)有機(jī)制將多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)信息顯化，并對(duì)進(jìn)度滯后進(jìn)行預(yù)警管理；過(guò)往項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)未能形成組織知識(shí)沉淀，新項(xiàng)目犯老錯(cuò)誤走彎路等。這些都是“系統(tǒng)”層面的原因。第四步：從目前“能力&文化”和“流程&機(jī)制&系統(tǒng)”的實(shí)際設(shè)置中，推斷整個(gè)組織的“事實(shí)目標(biāo)&戰(zhàn)略”，而不是文字上或領(lǐng)導(dǎo)講話中說(shuō)的“名義目標(biāo)&戰(zhàn)略”。組織的領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)有這種感覺(jué)：我想這么做，我也說(shuō)了要這么做，我還寫了要這么做，但這個(gè)組織實(shí)際并沒(méi)有這么做，而是在那么做。這就是事實(shí)戰(zhàn)略與名義戰(zhàn)略之間的巨大差距。第五步：找到“事實(shí)目標(biāo)&戰(zhàn)略”與“環(huán)境”之間的差距。最終組織的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前設(shè)定的“目標(biāo)&戰(zhàn)略”只是空中樓閣，實(shí)際指揮組織的“事實(shí)目標(biāo)&戰(zhàn)略”并不能滿足“環(huán)境”的要求。組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作：首席組織官及系統(tǒng)負(fù)責(zé)人很多企業(yè)在組織建設(shè)方面都付出了很大努力，但無(wú)法獲得好的效果。組織建設(shè)方面有沒(méi)有一些事半功倍的“秘訣”呢？COO和SO就是“秘訣”。COO是首席組織官（chief organizing officer）的簡(jiǎn)稱。SO是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論/系統(tǒng)負(fù)責(zé)人制（system ownership）的簡(jiǎn)稱，同時(shí)也是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人（system owner）的簡(jiǎn)稱。為什么會(huì)有系統(tǒng)負(fù)責(zé)人為什么很多人有專業(yè)能力，基礎(chǔ)素質(zhì)能力很好，經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷不錯(cuò)，態(tài)度也很積極，但是還是不能做好事情。一個(gè)重要原因是缺乏一個(gè)工作方法論，一個(gè)能把其他所有能力要素串起來(lái)的工作方法論。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有這樣一個(gè)工作方法論，個(gè)人績(jī)效會(huì)大打折扣。什么是首席組織官？首席組織官首先是個(gè)功能和職責(zé)。在大部分處于創(chuàng)始人階段的企業(yè)里，在沒(méi)有其他合適的人之前，首席組織官都是由創(chuàng)始人兼任的。這就像在沒(méi)有合適的首席運(yùn)營(yíng)官（COO）前，首席運(yùn)營(yíng)官由創(chuàng)始人兼任一樣。但隨著公司的發(fā)展，這個(gè)功能一般要由創(chuàng)始人與另外1～2個(gè)人共同承擔(dān)，比如創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官（CEO）與首席人力資源官（CHO）共同承擔(dān)，或者創(chuàng)始人兼CEO與另一個(gè)核心高管（如總裁）共同承擔(dān)。各種方式都可以，只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)功能就行。首席組織官的職責(zé)是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，首席組織官的職責(zé)就是把一大幫人高效地組織起來(lái)。首席組織官的具體職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)組織規(guī)劃、輸出組織策略、調(diào)動(dòng)資源共同進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作。首席組織官這個(gè)功能和職責(zé)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都要以創(chuàng)始人兼CEO為主承擔(dān)。如果在這個(gè)方面認(rèn)識(shí)不堅(jiān)定、定位不斷搖擺，就會(huì)讓本來(lái)就已經(jīng)很難的組織創(chuàng)業(yè)工作更具挑戰(zhàn)性。如果創(chuàng)始人能夠通過(guò)參加各種培訓(xùn)、請(qǐng)教各種高人等提高自身作為首席組織官的意識(shí)和能力，這就是對(duì)組織內(nèi)具體從事組織工作人員的最大幫助。當(dāng)然，創(chuàng)始人兼CEO自己成為勝任的首席組織官也不是唯一的方式。創(chuàng)始人兼CEO的首要責(zé)任是確保首席組織官的功能不缺位。除了自己個(gè)人不懈努力之外，創(chuàng)始人兼CEO還必須不懈地以尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的心態(tài)去尋找能夠與其共擔(dān)首席組織官職責(zé)的人才、資源。另外，創(chuàng)始人兼CEO還要傾斜資源，大量甚至制度性地調(diào)動(dòng)組織內(nèi)的優(yōu)秀人員共同進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)。不給組織創(chuàng)業(yè)者以制度性的激勵(lì)，就不會(huì)有優(yōu)秀的人愿意去做組織創(chuàng)業(yè)這種費(fèi)力不討好的事。資源砸下去，總會(huì)涌現(xiàn)出可以與創(chuàng)始人兼CEO共擔(dān)首席組織官職責(zé)的人才。為什么是“組織創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)作”？“組織創(chuàng)業(yè)”強(qiáng)調(diào)了組織建設(shè)的艱苦性及自我突破性。尤其是“從團(tuán)伙到組織”以及“組織升級(jí)迭代”這兩種情況，都需要強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)精神。“組織創(chuàng)作”強(qiáng)調(diào)了組織建設(shè)的創(chuàng)新性以及藝術(shù)性。現(xiàn)在很多企業(yè)都在做著從來(lái)沒(méi)有存在過(guò)的事情。這種情況下的組織建設(shè)需要很多創(chuàng)新和創(chuàng)作。即使從事傳統(tǒng)行業(yè)，因?yàn)榻^大部分創(chuàng)始人都不是循規(guī)蹈矩的人，在組織方面也想弄出點(diǎn)與眾不同的東西，所以也是在創(chuàng)作。組織創(chuàng)業(yè)需要一個(gè)與業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)不同的“姿勢(shì)”——“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”，如何才能讓橫向領(lǐng)導(dǎo)力在組織里面有生存空間呢？首先，創(chuàng)始人必須以身作則，自己提高橫向領(lǐng)導(dǎo)力。然后，創(chuàng)始人要用縱向領(lǐng)導(dǎo)力在組織內(nèi)推行橫向領(lǐng)導(dǎo)力。這就如同用專制的手段去推行民主。這種專制既需要?jiǎng)?chuàng)始人有足夠的威信，又需要有一些自我超越的價(jià)值觀。首席組織官功能和責(zé)任具體要負(fù)責(zé)什么呢？
簡(jiǎn)單而言，首席組織官的功能和責(zé)任就是把一幫人高效地組織起來(lái)，其具體的任務(wù)就是“建立或者迭代組織”，其“客戶”就是本組織的全體成員以及利益相關(guān)方。圖2-1可以簡(jiǎn)單說(shuō)明“建立或迭代組織”所要做的事情。這個(gè)圖共由六個(gè)部分組成：首席組織官（COO）、組織模型、組織系統(tǒng)、組織策略、創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力、變革藝術(shù)。這六個(gè)方面都是“建立或迭代組織”需要做的關(guān)鍵事情。在圖2-1這六個(gè)部分中，首席組織官是唯一“活的”因素。這個(gè)“活的”因素要負(fù)責(zé)其他因素的生成。比如，首席組織官要負(fù)責(zé)組織策略的生成。還有，首席組織官要幫助組織去選擇適合本公司/機(jī)構(gòu)的組織模型。再有，首席組織官要去領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)演整個(gè)公司/機(jī)構(gòu)的重大變革。還有，首席組織官要確保關(guān)鍵的組織系統(tǒng)得以建立。最重要的是，首席組織官要激活整個(gè)公司/機(jī)構(gòu)在組織方面的創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力。那么，在這個(gè)“建立或迭代組織的方法論”里，CHO體現(xiàn)在哪里呢？首席組織官與CHO是什么關(guān)系呢？人力資源的一些傳統(tǒng)模塊工作，如招聘、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系，基本都在組織系統(tǒng)這個(gè)柱子里，但這些模塊工作本身并不能構(gòu)成獨(dú)立的系統(tǒng)，它們只是系統(tǒng)的一部分，屬于器官級(jí)的工作。比如招聘、培訓(xùn)就是“人才選育用留系統(tǒng)”的關(guān)鍵部件、器官，但只靠招聘、培訓(xùn)這幾個(gè)關(guān)鍵部件根本實(shí)現(xiàn)不了“人才選育用留系統(tǒng)”功能及目標(biāo)。同時(shí)，“人才選育用留系統(tǒng)”只是企業(yè)眾多的組織系統(tǒng)之一。有很多其他重要的組織系統(tǒng)都是傳統(tǒng)人力資源模塊工作不會(huì)深入涉及的。在首席組織官功能的定義下，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的一把手都是該業(yè)務(wù)單元默認(rèn)的首席組織官，就像創(chuàng)始人兼CEO就是整個(gè)公司默認(rèn)的首席組織官一樣。換句話說(shuō)，首席組織官就是一把手功能，是一把手責(zé)任難以分割的一部分。組織系統(tǒng)：用“系統(tǒng)之眼”看組織很多人容易把組織簡(jiǎn)單定義為“一群有共同目標(biāo)的人”。實(shí)際上，撥開表層看得見(jiàn)的“人”后，我們發(fā)現(xiàn)組織至少還包括“人”背后盤根錯(cuò)節(jié)的若干“流程、機(jī)制、系統(tǒng)”。一個(gè)只能用人、部門、匯報(bào)關(guān)系、文化這種詞匯描述組織的人，就相當(dāng)于一個(gè)只能用腦袋、軀干、四肢、毛發(fā)、氣質(zhì)這種詞匯描述人體的人。能用“組織系統(tǒng)”視角看組織的人就像有了“第三只眼”，他們能夠看到這些表層事物背后的那些“系統(tǒng)”和“功能”。這是一個(gè)更有效的分析、界定、解決組織問(wèn)題的視角。若干流程、機(jī)制、目標(biāo)、價(jià)值觀、能力、場(chǎng)景等結(jié)合起來(lái)，共同完成某一特定的連續(xù)性組織功能，就形成了組織系統(tǒng)。一個(gè)組織系統(tǒng)，就是一種連續(xù)性的組織功能，而不僅僅是一系列任務(wù)和產(chǎn)出。（1）人才選育用留系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：找到、吸引、培育、保留適合企業(yè)發(fā)展階段的人才；使其高效轉(zhuǎn)化及融入；將人才配置到合適的崗位（合適的人做合適的事）；有競(jìng)爭(zhēng)力的中高層人才源源不斷地產(chǎn)生；不適合的人適時(shí)離開。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：人員標(biāo)準(zhǔn)（通用素質(zhì)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、職能/崗位素質(zhì)能力、專業(yè)能力）；職業(yè)序列及等級(jí)；中基層人才招聘及融入；管理培訓(xùn)生的招聘及早期發(fā)展；特定類別人員的招聘系統(tǒng)，如銷售代表；入職培訓(xùn)體系；企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)學(xué)院；360評(píng)估；人員發(fā)展計(jì)劃；導(dǎo)師計(jì)劃；上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)、傳幫帶；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；繼任者計(jì)劃；人員調(diào)配；人員編制；人才盤點(diǎn)；晉升、降級(jí)與辭退；輪崗；績(jī)效+潛力綜合評(píng)估；等等。（2）知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新層出不窮；知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新高效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：研究院/實(shí)驗(yàn)室/研發(fā)部門的亞文化；產(chǎn)研結(jié)合、合作辦學(xué)；研發(fā)/技術(shù)序列人員的招聘、培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展路徑；專業(yè)技能鑒定及職稱；專業(yè)技術(shù)委員會(huì)；知識(shí)分享體系；繼續(xù)教育；論文發(fā)表、專利申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；技術(shù)發(fā)明專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理；文獻(xiàn)檔案管理體系；線上知識(shí)平臺(tái)；圖書館/資料館/檔案館；研發(fā)預(yù)算管理；等等。以下（3）～（7）系統(tǒng)加在一起就形成了“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”?！叭蝿?wù)協(xié)同系統(tǒng)”的總體功能和目標(biāo)就是：做正確的事、正確地做事。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能和目標(biāo)，“任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)”離不開“人才及知識(shí)系統(tǒng)”“文化管理系統(tǒng)”“組織進(jìn)化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)”的支撐。同理，“人才及知識(shí)系統(tǒng)”要想實(shí)現(xiàn)其功能及目標(biāo)，也離不開其他三類系統(tǒng)的支撐。（3）戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：平衡想做、應(yīng)做、能做，促進(jìn)上下同欲；促使方向、目標(biāo)、關(guān)鍵舉措、關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同一致。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：頂層設(shè)計(jì)（使命愿景價(jià)值觀、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織規(guī)劃這三個(gè)方面的互動(dòng)）；戰(zhàn)略研究；戰(zhàn)略研討會(huì)；戰(zhàn)略溝通；戰(zhàn)略分解、部署、回顧及調(diào)整；高管團(tuán)隊(duì)OKR；高管調(diào)配、任用；等等。（4）組織結(jié)構(gòu)及決策系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：崗位、角色、團(tuán)隊(duì)、部門、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置使任務(wù)易于被完成；責(zé)權(quán)匹配。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)；集分權(quán)；總部組織結(jié)構(gòu)；前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)職責(zé)區(qū)分；匯報(bào)關(guān)系及層級(jí)等；決策權(quán)與崗位、角色的匹配；決策權(quán)限設(shè)定；系統(tǒng)負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)；跨部門任務(wù)組；等等。（5）績(jī)效管理系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：把目標(biāo)、關(guān)鍵舉措、關(guān)鍵任務(wù)分解并落實(shí)到團(tuán)隊(duì)及個(gè)人；通過(guò)計(jì)劃、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、反饋提升等方式幫助團(tuán)隊(duì)或個(gè)人完成關(guān)鍵任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：戰(zhàn)略績(jī)效管理（對(duì)業(yè)務(wù)單元及團(tuán)隊(duì)的）、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效評(píng)估、KPI、高層人員績(jī)效及薪酬、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃管理，等等。（6）全面回報(bào)系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：吸引、保留、回報(bào)、激勵(lì)員工的承諾及投入；支持戰(zhàn)略目標(biāo)及價(jià)值觀導(dǎo)向的實(shí)現(xiàn)。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：晉升及輪崗；合伙人機(jī)制；長(zhǎng)期激勵(lì)；股權(quán)激勵(lì)；薪酬結(jié)構(gòu)；基本工資；基礎(chǔ)福利；靈活福利；及時(shí)激勵(lì)；績(jī)效獎(jiǎng)金；薪酬溝通；EAP；工作與生活平衡；靈活工作制；休假；退休、退崗機(jī)制；等等。（7）信息及數(shù)據(jù)系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：關(guān)鍵的業(yè)務(wù)及組織信息、數(shù)據(jù)能高效傳遞到相關(guān)干系人；通過(guò)信息的加工和運(yùn)用，提升效率、輔助決策、支持賦能。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：OA、高管辦公會(huì)議、部門/團(tuán)隊(duì)/班組會(huì)議、技術(shù)性信息溝通平臺(tái)、公告、內(nèi)部員工論壇、在線學(xué)習(xí)、HRIS，等等。（8）文化管理系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：平衡外部適應(yīng)性與內(nèi)部整合性；有競(jìng)爭(zhēng)力的理念不斷生成及合法化；失去競(jìng)爭(zhēng)力的理念不斷被甄別及消弭；理念被化虛為實(shí)，應(yīng)用于斷事、用人的關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)中，形成共識(shí)及普遍的行為；平衡“應(yīng)是”與“實(shí)是”、多元與統(tǒng)一、繼承與迭代。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：使命、愿景、價(jià)值觀；高層領(lǐng)導(dǎo)力定義；經(jīng)營(yíng)管理原則；具體的行為標(biāo)準(zhǔn)；文化評(píng)估；客戶滿意度調(diào)查；高管晉升及任用；領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；內(nèi)部員工論壇；價(jià)值觀考核/行為能力評(píng)估；高管團(tuán)隊(duì)走心會(huì)；非正式獎(jiǎng)勵(lì)；員工紀(jì)律與處分；員工意見(jiàn)/敬業(yè)度調(diào)研；公司慶典及節(jié)日性活動(dòng)；公司內(nèi)刊；榮譽(yù)系統(tǒng)；入職儀式及培訓(xùn)；文化符號(hào)、儀式、故事、英雄；公司政策；商業(yè)行為準(zhǔn)則及利益沖突申報(bào)制度，等等。組織進(jìn)化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)
（9）組織進(jìn)化更新系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：對(duì)自身組織的狀況有清醒認(rèn)知；組織的調(diào)整可以及時(shí)、有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化及未來(lái)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的需要；通過(guò)人員、流程、系統(tǒng)、機(jī)制、文化的變化，不斷迭代組織的競(jìng)爭(zhēng)力。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：使命、愿景、價(jià)值觀+業(yè)務(wù)規(guī)劃+組織規(guī)劃；組織評(píng)估及組織再設(shè)計(jì)（流程重整、機(jī)制更新、系統(tǒng)迭代等）；創(chuàng)始人成長(zhǎng)；核心領(lǐng)導(dǎo)層的成長(zhǎng)和迭代；戰(zhàn)略性高層人才引入；組織模型；組織策略討論會(huì)；復(fù)盤；外部標(biāo)桿比較；高管調(diào)配、任用；等等。（10）組織管理實(shí)施系統(tǒng)。功能及目標(biāo)：每個(gè)業(yè)務(wù)/組織單元的首席組織官功能正常運(yùn)轉(zhuǎn)；設(shè)置了合適的任務(wù)、角色、結(jié)構(gòu)，匹配了適當(dāng)?shù)馁Y源、能力及權(quán)力，使“管理組織”這個(gè)重要的職責(zé)得以被承擔(dān)；管任務(wù)/動(dòng)作、管人/能力、管價(jià)值觀/思想的平衡。典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：中高層人員的組織管理能力及權(quán)限（含人員、文化、系統(tǒng)、流程、機(jī)制等）、人力資源職能定位、人力資源組織結(jié)構(gòu)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）/“政委”、HR/“政委”與業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限劃分，等等。關(guān)于以上這四類十大組織系統(tǒng)，還要做一些說(shuō)明：盡管我們致力于做到MECE，但組織系統(tǒng)之間的盤根錯(cuò)節(jié)本身就是組織系統(tǒng)的重要特點(diǎn)。所以，要做到完全獨(dú)立還是很有難度的。在十大組織系統(tǒng)的層次上，交叉還不是很多。但到了子系統(tǒng)層面，交叉就很多了。比如，戰(zhàn)略績(jī)效管理既出現(xiàn)在戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)里，又出現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)里；晉升既出現(xiàn)在人才選育用留系統(tǒng)里，又出現(xiàn)在全面回報(bào)系統(tǒng)里。系統(tǒng)之間也有合并的可能（至少可以階段性合并），尤其是在同一大類里的系統(tǒng)。比如，在有些公司中，戰(zhàn)略協(xié)同系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)是緊密結(jié)合在一起的。在這十大組織系統(tǒng)中，會(huì)不會(huì)有些系統(tǒng)比別的系統(tǒng)更重要？每個(gè)組織可以選擇更加重視某幾個(gè)系統(tǒng)。但我們?cè)诮鈽?gòu)和劃分的時(shí)候，沒(méi)有事先假設(shè)哪個(gè)系統(tǒng)更關(guān)鍵。這就像我們很難說(shuō)消化系統(tǒng)比呼吸系統(tǒng)重要一樣?？梢哉f(shuō)，每個(gè)系統(tǒng)都重要。任何一個(gè)系統(tǒng)出問(wèn)題，都可能是致命的。但這十大系統(tǒng)各自所占的比重確實(shí)是有區(qū)別的，就像人體的運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)（骨骼及肌肉）占了人體的大部分重量。但我們?nèi)匀徊荒苷f(shuō)運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)就是最關(guān)鍵的。在實(shí)際的企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之中，那些不容易看到的部分往往可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論的核心是以“功能”為出發(fā)點(diǎn)組合任務(wù)，讓重要的功能可以被負(fù)責(zé)。它要避免有人承擔(dān)任務(wù)，但沒(méi)人承擔(dān)對(duì)“功能”的職責(zé)。與一般印象相反，要做好組織系統(tǒng)類工作，實(shí)際上必須有超強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向，只是這種結(jié)果導(dǎo)向的表現(xiàn)形式很不一樣。這些組織工作的負(fù)責(zé)人要想得遠(yuǎn)，要有價(jià)值觀，要做大量重復(fù)的工作，要有專業(yè)，要不求短期回報(bào)，要善于面對(duì)各種不解和非議等。這樣，他們才能在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上為組織創(chuàng)造無(wú)法輕易復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣取得結(jié)果的方式就是另一種領(lǐng)導(dǎo)力。你可以叫它組織領(lǐng)導(dǎo)力、網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)力、橫向領(lǐng)導(dǎo)力、公共領(lǐng)導(dǎo)力、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力等。但它不是那種傳統(tǒng)的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力、縱向領(lǐng)導(dǎo)力。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論就是首席組織官領(lǐng)導(dǎo)組織創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)作的方法和工具。沒(méi)有系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論這個(gè)“技”，首席組織官“組織規(guī)劃”的“道”就無(wú)法落地。反過(guò)來(lái)，沒(méi)有首席組織官，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論只能事倍功半。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的第一個(gè)要求當(dāng)然是要系統(tǒng)，即要有系統(tǒng)思維。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人要善于看到全貌，從頭看到尾，從主干看到枝杈，從實(shí)看到虛。系統(tǒng)思維里就包括了差距分析、損失分析、根本原因分析、流程化思考等具體能力。對(duì)于一個(gè)組織系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，評(píng)估、判斷本系統(tǒng)的價(jià)值觀及管理原則輸入方面的差距更是一個(gè)高難度的基本功。第二個(gè)要求是變革管理的能力。每個(gè)系統(tǒng)從無(wú)到有，或從差變好，一定會(huì)涉及變革，而且，一般都會(huì)涉及很多領(lǐng)導(dǎo)層人員理念、價(jià)值觀的變革。這個(gè)能力在系統(tǒng)建立階段或升級(jí)迭代階段中尤為關(guān)鍵。第三個(gè)要求是產(chǎn)品經(jīng)理視角。思考要系統(tǒng)，但系統(tǒng)的外在表現(xiàn)形式可以看似是點(diǎn)狀的、非系統(tǒng)的。為了用戶方便，有時(shí)候要犧牲一部分全面性。這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的能力也是變革是否能夠成功的關(guān)鍵。我們?cè)诤竺嬗幸徽聲?huì)專門探討“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”。第四個(gè)要求是專業(yè)能力。系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段需要很強(qiáng)的專業(yè)能力輸入，不然這個(gè)組織系統(tǒng)很容易先天不足。沒(méi)有專業(yè)能力的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，就像一個(gè)沒(méi)有藝術(shù)造詣的導(dǎo)演。人員、文化、組織等這類事情，每個(gè)人都略知一二，這就使對(duì)專業(yè)的尊重更難。當(dāng)然，這些專業(yè)能力不一定系統(tǒng)負(fù)責(zé)人本人具備，但其必須有心胸和能力用合適的方式引入專業(yè)能力。第五個(gè)要求是項(xiàng)目管理能力。在建立一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程中，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人還要做很多短期項(xiàng)目。項(xiàng)目管理也是基本功。第六個(gè)要求是文字能力。文字化會(huì)使責(zé)任更容易回溯、系統(tǒng)智慧更容易積累、系統(tǒng)交接更順暢、系統(tǒng)賦能更方便。系統(tǒng)建立后的日常運(yùn)營(yíng)階段需要的是類似PDCA循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)能力，即運(yùn)營(yíng)能力。這個(gè)能力也比較重要，但在建立及升級(jí)迭代系統(tǒng)的階段中不是很關(guān)鍵。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，很多做得很好的人都是“用行動(dòng)來(lái)思考”或“在行動(dòng)中思考”的人。但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會(huì)面臨如何產(chǎn)生一些思考和行動(dòng)相對(duì)分離的“幕僚型”人才的問(wèn)題。這個(gè)挑戰(zhàn)一般與公司要建立一個(gè)總部，或者建立中臺(tái)、后臺(tái)聯(lián)系在一起。建立總部也是公司發(fā)展中的一道坎。建立得不好，總部和一線的人互相增加對(duì)方的痛苦，公司效率長(zhǎng)期陰跌。同樣，中臺(tái)、后臺(tái)建立得不好，企業(yè)也很難取得持續(xù)的成功。可以說(shuō)，系統(tǒng)負(fù)責(zé)人工作方法論也是總部人員、中臺(tái)和后臺(tái)人員需要掌握的基本工作方法。用制度規(guī)避“群性”的弱點(diǎn)，方可得組織之美要想把什么事情做好，光有責(zé)任感是不夠的，還需要點(diǎn)興奮感。正所謂“知之者不如好之者，好之者不如樂(lè)之者”。要想把“組織”這件事做好，最好也要有點(diǎn)“樂(lè)之者”的興奮感。普遍來(lái)看，“組織”這件事，不僅很難讓人產(chǎn)生“興奮感”，甚至連“責(zé)任感”都很難保證。它最容易讓人產(chǎn)生的就是“集體無(wú)責(zé)任”。對(duì)待組織這件事情的普遍現(xiàn)象是：被動(dòng)應(yīng)付、認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)、找人“背鍋”，即使是對(duì)組織的高層人員來(lái)說(shuō)，也普遍是這樣。為什么這件事很難讓人有興奮感呢？甚至連“做好這件事能賺很多錢”這種興奮感都難以產(chǎn)生呢？我們觀察總結(jié)下來(lái)有幾個(gè)普遍的原因。第一，絕大部分人在組織方面沒(méi)有太多的發(fā)揮空間。第二，組織方面的工作會(huì)涉及復(fù)雜的人際關(guān)系，沒(méi)有誰(shuí)愿意去干這種費(fèi)力不討好的事情。第三，這件事很難，很少有人有這方面的能力和天賦。于是，我們都樂(lè)于把這么有價(jià)值的事情留給別人來(lái)做。先說(shuō)第一個(gè)原因。在絕大部分公司中，即使是高管人員，在組織方面的發(fā)揮空間也是很小的。做什么事情都是修修補(bǔ)補(bǔ)，不能做自己想做的事情。很多能人在大組織里待不住，一個(gè)重要原因就是在組織方面的發(fā)揮空間太小。于是他們要么自己出去創(chuàng)業(yè)，要么就去一個(gè)自己在組織方面有很多發(fā)言權(quán)的地方。一些公司在組織方面不僅沒(méi)有給人留下發(fā)揮空間，而且對(duì)于發(fā)揮失誤還會(huì)有巨大的懲罰（以及機(jī)會(huì)成本）。第二個(gè)原因，組織工作肯定會(huì)涉及復(fù)雜的關(guān)系。世界上最難的事情有兩件：一件是把別人兜里的錢弄到自己口袋里，另一件是把自己的思想裝到別人的腦子里。第三個(gè)原因，即使有一個(gè)能給人發(fā)揮空間的創(chuàng)始人兼CEO，興奮感也不容易產(chǎn)生。因?yàn)樽鼋M織這方面的工作，還是需要一些特別的能力和天賦的。沒(méi)有這些能力和天賦，即使能看到可能的巨大價(jià)值，也很難產(chǎn)生興奮感。都需要哪些天賦呢？我來(lái)列舉幾個(gè)。首先，這種人要對(duì)思想權(quán)、價(jià)值觀權(quán)有興奮感。如果其只對(duì)行政權(quán)感興趣，這個(gè)人多半不會(huì)對(duì)組織這種事感興趣。當(dāng)然，對(duì)思想權(quán)、價(jià)值觀權(quán)有興奮感，還得有相應(yīng)的能力。比如，他們必須對(duì)思想及價(jià)值觀非常敏銳，善于看到別人看不到的那些虛無(wú)縹緲的東西；還有，能說(shuō)、能寫對(duì)于思想權(quán)、價(jià)值觀權(quán)來(lái)說(shuō)就是基本功，不能說(shuō)或者寫，做組織這種工作挑戰(zhàn)有點(diǎn)大。其次，他們要善于從長(zhǎng)期結(jié)果中獲得成就感。他們要向往和享受那種運(yùn)籌帷幄、決勝千里的感覺(jué)。如果這個(gè)人不能延遲滿足的話，組織這種事就是個(gè)極大的煎熬。與此相關(guān)，對(duì)系統(tǒng)化的東西沒(méi)有感覺(jué)，只追求“人情練達(dá)即文章”的人，經(jīng)常會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為自己很有天賦。他們可能有人際敏銳度的天賦，但不一定有組織方面的天賦。最后，這種人要“雌雄同體”?！坝弥贫葋?lái)規(guī)避群性的弱點(diǎn)”并不意味著對(duì)人性的否定和失望。反而，這代表著對(duì)人性的更深入理解。過(guò)于理想主義也是對(duì)于人性的曲解。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人制的目標(biāo)就是這樣一個(gè)方法論。把系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論變得更剛性一些，上升為公司的工作制度，就變成了系統(tǒng)負(fù)責(zé)人制。簡(jiǎn)單打個(gè)比方，通行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方法基本上讓身體的每個(gè)部位（頭、軀干、四肢、毛發(fā)等）都有了責(zé)任人，但是沒(méi)有讓關(guān)鍵的系統(tǒng)（比如神經(jīng)系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)）有負(fù)責(zé)人。于是，這個(gè)組織表面上看起來(lái)有了“人形”，但并不具備人全面的“功能”。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人制就是要讓影響組織的關(guān)鍵組織系統(tǒng)都有人負(fù)責(zé)。當(dāng)然，不僅大系統(tǒng)有人負(fù)責(zé)，組成大系統(tǒng)的各個(gè)部件、器官也要有人負(fù)責(zé)。
系統(tǒng)負(fù)責(zé)人可以解決一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：如何既負(fù)責(zé)局部，又有全局視角。試想一下，如果你負(fù)責(zé)一個(gè)“神經(jīng)系統(tǒng)”，你負(fù)責(zé)的是不是“部分”？但是這個(gè)“神經(jīng)系統(tǒng)”遍布全身，所以，在負(fù)責(zé)這個(gè)組織系統(tǒng)的過(guò)程中，你必然會(huì)發(fā)展出全局視角。這不正是創(chuàng)始人兼CEO對(duì)每個(gè)高管的要求嗎？系統(tǒng)的關(guān)鍵詞是“功能”，而不是“產(chǎn)出”（流程一般用“產(chǎn)出”）。比如，消化系統(tǒng)的功能是將食物轉(zhuǎn)化為身體所需要的養(yǎng)分，而消化系統(tǒng)的產(chǎn)出（排泄物）只是形成其系統(tǒng)功能必要的一部分，如果用產(chǎn)出去指導(dǎo)消化系統(tǒng)的建立就有點(diǎn)偏了。建立組織，就是建立若干個(gè)有功能的組織系統(tǒng)。創(chuàng)始人兼CEO就是所有組織系統(tǒng)的總導(dǎo)演、總設(shè)計(jì)師。他要讓所有關(guān)鍵的組織系統(tǒng)都有責(zé)任人，達(dá)到每個(gè)組織系統(tǒng)的功能目標(biāo)，以及相互協(xié)同的目標(biāo)。組織系統(tǒng)的功能可以有定性及定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以每隔一段時(shí)間衡量每個(gè)系統(tǒng)功能的發(fā)展、進(jìn)化情況。這些發(fā)展和進(jìn)化的情況就可以用來(lái)衡量系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的績(jī)效和貢獻(xiàn)。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人不需要專職設(shè)立。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人制就是要讓每個(gè)人（尤其是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)）都成為“斜杠青年”：既是某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，也是某個(gè)組織子系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人。無(wú)論是總部的人還是一線的人，無(wú)論是前臺(tái)、中臺(tái)的人還是后臺(tái)的人，都可以成為系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。當(dāng)然，中臺(tái)、后臺(tái)的人員承擔(dān)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人職責(zé)的機(jī)會(huì)會(huì)更多一些。“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”及創(chuàng)新型組織形態(tài)“系統(tǒng)”這兩個(gè)字容易給人復(fù)雜、龐大、控制、嚴(yán)密、傳統(tǒng)、自上而下的感覺(jué)。如何既系統(tǒng)，又能敏捷？“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是系統(tǒng)負(fù)責(zé)人新的基本功。要想有產(chǎn)品視角，當(dāng)然要有專業(yè)能力，但更難的是客戶視角、用戶體驗(yàn)視角。比如說(shuō)命名：系統(tǒng)的命名可以體現(xiàn)產(chǎn)品視角。好的命名會(huì)傳遞很多信息。又比如說(shuō)系統(tǒng)內(nèi)有形的工具：這個(gè)有形的工具是否簡(jiǎn)單易用體現(xiàn)產(chǎn)品視角。這個(gè)有形的東西可以是面試評(píng)估表，可以是自查表（checklist），或者只是個(gè)標(biāo)識(shí)，等等。這些簡(jiǎn)單易用的工具背后是系統(tǒng)的思考，但在表現(xiàn)形式及客戶界面上是個(gè)短小精悍的點(diǎn)。短小精悍的點(diǎn)狀系統(tǒng)還有另外一個(gè)好處，就是其傳承成本降低、顛覆成本降低。傳統(tǒng)而嚴(yán)密的組織體系很難被顛覆，因?yàn)檫@對(duì)顛覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人沒(méi)有那么大的“自我”需要保護(hù)。一個(gè)系統(tǒng)在沒(méi)有積累成組織傳統(tǒng)之前就已經(jīng)被顛覆了。當(dāng)然，這么做的弊端也很明顯，就是一些基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)難以建立。“化系統(tǒng)為產(chǎn)品”是一項(xiàng)新的基本功，而不是對(duì)系統(tǒng)本身的替代。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人有了產(chǎn)品視角，會(huì)降低變革管理的難度，尤其是當(dāng)現(xiàn)有組織已經(jīng)積累了很多問(wèn)題但又在快速發(fā)展的時(shí)候。組織系統(tǒng)的客戶和用戶根本沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)，先系統(tǒng)評(píng)估、再初步設(shè)計(jì)、再教育培訓(xùn)、再試行、再評(píng)估、再詳細(xì)設(shè)計(jì)、再大面積推廣，等等。這是個(gè)傳統(tǒng)的過(guò)程，難以滿足客戶對(duì)速度的要求。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人必須學(xué)會(huì)在行進(jìn)中換車輪。“系統(tǒng)性”很多時(shí)候是系統(tǒng)設(shè)計(jì)者自己的需要，而不是用戶及客戶的要求?？蛻粜枰氖墙鉀Q問(wèn)題，而不是“系統(tǒng)性”。傳統(tǒng)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人傾向于假設(shè)系統(tǒng)的用戶不具有自生長(zhǎng)能力，所以要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的系統(tǒng)，降低對(duì)他們的能力要求，順便也帶來(lái)了控制。但是，現(xiàn)在的員工已經(jīng)有了很強(qiáng)的自我賦能能力、自我鏈接能力，獨(dú)立意志更強(qiáng)，依附性更弱。如果系統(tǒng)負(fù)責(zé)人能夠在關(guān)鍵點(diǎn)上提供一些產(chǎn)品賦能，則一方面可以保障系統(tǒng)的產(chǎn)出，另一方面可以給用戶留下很多自由度。這些自由度一方面提高了用戶體驗(yàn)，另一方面留下了創(chuàng)新的可能。創(chuàng)新型組織形態(tài)與組織系統(tǒng)弗雷德里克·萊盧在他的《重塑組織》一書中把組織分為了“紅色組織”“琥珀色組織”“橙色組織”“綠色組織”“青色組織”這五個(gè)從低到高的發(fā)展層次?！凹t色組織”發(fā)展階段最低，就像狼群，像黑幫?！扮晟M織”，有了進(jìn)步，像金字塔，像軍隊(duì)?！俺壬M織”更進(jìn)一步，像高效的機(jī)器?！熬G色組織”比橙色的“類機(jī)器”組織擁有更多授權(quán)及更價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)。他的書在介紹和提倡“青色組織”?！扒嗌M織”的核心特點(diǎn)是“組織被看作一個(gè)使命不斷進(jìn)化的生命體”。我們所描述的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人方法論與“青色組織”這些比較前衛(wèi)的組織實(shí)踐并不矛盾。區(qū)別不在于有沒(méi)有組織系統(tǒng)，而在于組織系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是什么。比如，與一個(gè)“類機(jī)器”的“橙色組織”一樣，一個(gè)“青色組織”也是需要使命、愿景、價(jià)值觀的。不過(guò)，使命、愿景、價(jià)值觀產(chǎn)生的方式非常不同：一個(gè)“青色組織”的使命、愿景、價(jià)值觀是組織的成員共同創(chuàng)造及自然進(jìn)化出來(lái)的，而一個(gè)橙色的“類機(jī)器”組織往往是企業(yè)的創(chuàng)始人及高管討論制定出來(lái)的?！扒嗌M織”也需要人員調(diào)配系統(tǒng)，但是這種調(diào)配系統(tǒng)不是由權(quán)威的上級(jí)來(lái)決定的，而是由團(tuán)隊(duì)自己來(lái)決定的。所以，組織系統(tǒng)的概念仍然適用，而且我相信，這些組織由“橙色”變?yōu)椤熬G色”“青色”，背后的關(guān)鍵就是這些組織系統(tǒng)在新的、革命性的價(jià)值觀輸入下的升級(jí)迭代。建組織要先to B再to C，先“公正”再“仁愛(ài)”“道德的個(gè)人”與“不道德的組織”可以并行不悖。這里所說(shuō)的to B和to C，用在組織發(fā)展中，更準(zhǔn)確的表達(dá)是“對(duì)群體”和“對(duì)個(gè)人”。很多老板實(shí)際上都在以to C的思維去管理組織。他們想象著，如果每個(gè)人都是積極肯干的人才，這個(gè)企業(yè)就會(huì)自動(dòng)成為一個(gè)高效的組織。在公司規(guī)模小的時(shí)候，這種理論有一定的有效性。隨著公司規(guī)模變得越來(lái)越大，這種理論越來(lái)越行不通。很多公司會(huì)出現(xiàn)“一群優(yōu)秀的個(gè)人”與“一個(gè)低效的組織”并存的景象。這種景象看起來(lái)令人迷惑，本質(zhì)上是指導(dǎo)思想不對(duì)。這就像是我們認(rèn)為，如果人人都成為“君子”，這個(gè)社會(huì)就會(huì)成為和諧而公正的社會(huì)。這個(gè)to C的邏輯鏈看似合理，實(shí)際上忽略了“群性”這個(gè)重要問(wèn)題。在這種對(duì)個(gè)人的文化氛圍下，外來(lái)及新生的思想很容易被改造為個(gè)人修身養(yǎng)性、追求內(nèi)心平靜的方法。其中的“公共”及“公德”部分很快就會(huì)被打壓及篩選掉。偏to C的倫理學(xué)實(shí)際上取代了宏觀的政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、法律等，成了很多中國(guó)人潛意識(shí)的組織方法論。to B與to C的區(qū)別在概念上很容易理解，但在實(shí)踐中兩者之間有一個(gè)難以輕易跨越的鴻溝。這就像有些企業(yè)擅長(zhǎng)to C的業(yè)務(wù)但很不擅長(zhǎng)to B的業(yè)務(wù)一樣，想從一個(gè)to C的心智模式轉(zhuǎn)化為to B的心智模式也是非常困難的，反之亦然。下面我們來(lái)掃描一下組織中to C的思維模式在現(xiàn)實(shí)生活中的一些表現(xiàn)。有些領(lǐng)導(dǎo)在小范圍內(nèi)（一對(duì)一、幾個(gè)人、酒桌上）是個(gè)非常好的溝通者，語(yǔ)言生動(dòng)、界面友好、風(fēng)趣幽默，但進(jìn)行公眾演講及撰寫面向一大群人的文章對(duì)于他們來(lái)說(shuō)很難。他們很難去把握及兼顧不同群體的不同訴求，所以干脆就回避這樣的場(chǎng)景和任務(wù)。to C型管理人員（比如HR）很善于領(lǐng)會(huì)老板的意圖，人情練達(dá)，很容易成為老板的“心腹”，但在思考組織問(wèn)題時(shí)，好像立刻就缺了根弦。比如，只能看到人的能力和情緒，但看不到人背后的流程/機(jī)制/系統(tǒng)，而且，人群大了，想做到人情練達(dá)也是不可能的，維護(hù)了這個(gè)可能就得罪了那個(gè)。讓老板滿意了，高管可能對(duì)你有意見(jiàn)。同樣的道理也適用于to C型的老板。他們很講義氣、出手闊綽、酒德很好、經(jīng)常掏心掏肺。通過(guò)這種方式建立起一個(gè)“大秤分金銀，大碗吃酒肉”的團(tuán)伙還可以，但組織大了之后，這種“美德”反而會(huì)逐漸成為建立組織的障礙。過(guò)去的兄弟會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，陸續(xù)離開，而這種老板也很自然就把這種離開定義為“背叛”，甚至原來(lái)稱兄道弟的哥們一離開，立馬就變成了仇人。偏to C型的人，在與他人沒(méi)有“特殊關(guān)系”的時(shí)候就會(huì)感覺(jué)到“不安全”。你要是沒(méi)有跟他喝過(guò)大酒、掏過(guò)心窩子、表過(guò)忠心，他就覺(jué)得你不是他的人。偏to B的人，一般會(huì)先小人后君子，如果在to B的層面沒(méi)有默契，就不會(huì)發(fā)展個(gè)人關(guān)系。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，“公共規(guī)則”先于“個(gè)人感情”。反過(guò)來(lái)，偏to C型的人傾向于先千方百計(jì)建立個(gè)人關(guān)系，然后在to B的時(shí)候?qū)σ?guī)則就很隨意了。對(duì)偏to C的人來(lái)說(shuō)，個(gè)人感情和關(guān)系重于公共規(guī)則。一般來(lái)說(shuō)，to B的人會(huì)很客氣、很職業(yè)，職業(yè)到了讓人覺(jué)得有點(diǎn)冷冰冰的程度，到了讓人無(wú)法交朋友的程度。但結(jié)果會(huì)怎么樣呢？一般他們會(huì)更守規(guī)矩、更有原則、更清廉。在濃濃的to C組織氛圍下，“聰明人”都知道做to B的事情費(fèi)力不討好，所以他們盡可能避開那些“對(duì)群體”的事，像食腐動(dòng)物一樣耐心等候那些幼稚的去承擔(dān)to B職責(zé)的人最終倒下。to C型的領(lǐng)導(dǎo)特別喜歡把問(wèn)題都?xì)w結(jié)為人的問(wèn)題，而不去反省流程、機(jī)制、系統(tǒng)的問(wèn)題。于是，形勢(shì)好的時(shí)候把人捧上天，形勢(shì)不好時(shí)把人砸進(jìn)地下三尺。很多公司的培訓(xùn)體系也基本上以to C為基調(diào)，比如“提高你個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力”“自我認(rèn)知”“影響力”等。即使是非常優(yōu)秀的公司，其培訓(xùn)體系中往往也會(huì)缺少to B這類培訓(xùn)，比如“羅伯特議事規(guī)則”“組織績(jī)效模型”等。如此種種，都在以to C的思維定式影響和阻礙組織形成。建立組織當(dāng)然也需要to C。如果忽視to C，很容易出現(xiàn)一方面宣稱尊重人性，另一方面卻在做著傷害個(gè)人的惡行。我們需要管理to B和to C之間的張力。建立組織，尤其是大組織，首先是to B，然后才是to C。從政治視角看，組織是博弈及權(quán)力制衡，所以要先進(jìn)行公司治理再進(jìn)行人員管理；從社會(huì)視角看，組織就是信仰，所以要塑造共同的價(jià)值觀；從工程視角看，組織就是系統(tǒng)，所以要規(guī)劃功能，梳理流程，建立機(jī)制；從法律視角看，組織就是規(guī)則和強(qiáng)制，所以要建立制度和監(jiān)督執(zhí)行。以上這些視角都是偏to B的視角，而不是偏to C的視角。如果沒(méi)有公司治理、共同的價(jià)值觀、有功能的系統(tǒng)、規(guī)則和強(qiáng)制等這些to B的前提，那些to C的管理手段、人際技巧、個(gè)人品德的作用會(huì)極其有限。to B需要的情感首先是“公正”，to C首先需要的是“仁愛(ài)”。先to B再to C就是先“群體”再“個(gè)人”，就是先“公正”再“仁愛(ài)”，先“大愛(ài)”再“小愛(ài)”，先“普遍主義”再“特殊主義”，先“宏觀”再“微觀”。to B與to C并不是矛盾的。先to B，再to C，目的也是讓更多的個(gè)人在群體里面獲得相對(duì)最優(yōu)解，讓更多的個(gè)人遇見(jiàn)更好的自己。沒(méi)有C的發(fā)展，B存在的意義也不大。在從“團(tuán)伙”到“組織”的進(jìn)化過(guò)程中，創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)從to C到to B的思維轉(zhuǎn)化過(guò)程。怎么樣才能實(shí)現(xiàn)從“對(duì)個(gè)人”（to C）到“對(duì)群體”（to B）思維模式的轉(zhuǎn)變？多學(xué)習(xí)一些宏觀學(xué)科，比如政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、法學(xué)、公共管理學(xué)等。心理學(xué)、教練技術(shù)、“心學(xué)”等這些學(xué)科或流派都很重要，但若沒(méi)有前面那些宏觀學(xué)科的基礎(chǔ)，只會(huì)事倍功半。內(nèi)功不可亂練，困難期是更新組織策略的機(jī)會(huì)期形勢(shì)不太好的時(shí)候，一部分企業(yè)終于有時(shí)間和意識(shí)“練內(nèi)功”了。所謂的練內(nèi)功，大部分指的就是補(bǔ)“組織能力”的課。但“內(nèi)功”也不是說(shuō)練就能練的，也得講究方法。有些練就是瞎練。下面就舉兩個(gè)瞎練的例子。有些公司遇事就喜歡調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴地考慮了過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)，迅速宣布，個(gè)把月就部署到位。新組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意圖確實(shí)很重要，要是錯(cuò)了的話很致命。但是，把戰(zhàn)略意圖想清楚了，從工作量上來(lái)說(shuō)，充其量只是完成了1%，剩下的臟活細(xì)活累活領(lǐng)導(dǎo)就都嗤之以鼻地交給中基層了。領(lǐng)導(dǎo)層只做到這種程度，不僅算不上是練內(nèi)功，連“外練筋骨皮”的水平都沒(méi)達(dá)到，基本屬于理個(gè)發(fā)、洗個(gè)澡的水平。真正的“內(nèi)”如血液循環(huán)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、消化系統(tǒng)等，一點(diǎn)都沒(méi)觸及。另外一些公司遇事喜歡“調(diào)整人”和“整肅綱紀(jì)”。調(diào)整人無(wú)可厚非，形勢(shì)好的時(shí)候也會(huì)經(jīng)常調(diào)整人。但是，形勢(shì)不好的時(shí)候，很多公司容易讓“酷吏”上位。什么叫“酷吏”？在企業(yè)的語(yǔ)境下，“酷吏”無(wú)非就是極端結(jié)果導(dǎo)向但很容易忽視價(jià)值觀的人。這些人的風(fēng)格就是“雷厲風(fēng)行”，善于“亂世用重典”，特別符合短期“整肅綱紀(jì)”的心理需求。有智慧的企業(yè)家一定要慎用“酷吏”。一旦大量“酷吏”上位，那就是“揮刀自宮”式地練內(nèi)功了。那么，該怎么練內(nèi)功呢？練內(nèi)功的關(guān)鍵和前提是更新你的“組織策略”。經(jīng)歷了冷熱、起伏之后，一些根本性的組織問(wèn)題才可以真正地被深入思考、認(rèn)真討論?？梢哉f(shuō)，形勢(shì)不好的時(shí)候反而是產(chǎn)生真正的組織策略的機(jī)會(huì)期。對(duì)于一些年輕的公司來(lái)說(shuō)，這是第一次產(chǎn)生真正的組織策略的機(jī)會(huì)期。要注意，這個(gè)機(jī)會(huì)期也不會(huì)長(zhǎng)，因?yàn)楹昧藗叹蜁?huì)忘了疼。組織策略都包含哪些內(nèi)容呢？以下是簡(jiǎn)要的介紹。·使命、愿景、價(jià)值觀的返璞歸真。沒(méi)遇到困難的時(shí)候，使命、愿景、價(jià)值觀是很容易得到擁護(hù)的。但形勢(shì)好的時(shí)候，這種擁護(hù)實(shí)際上只是不反對(duì)而已。經(jīng)歷了起伏和冷熱之后，核心領(lǐng)導(dǎo)人以及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能更認(rèn)真地總結(jié)及反省使命、愿景、價(jià)值觀，真正找到想干、應(yīng)干、能干的交集。·經(jīng)營(yíng)管理原則的豐富。缺乏經(jīng)營(yíng)管理原則支撐的使命、愿景、價(jià)值觀很容易就是口號(hào)和愿望。原則是用來(lái)指導(dǎo)如何處理實(shí)際工作中的具體問(wèn)題的，比如如何處理刁鉆的客戶、如何對(duì)待供應(yīng)商、如何處理長(zhǎng)短期的平衡、如何對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、如何對(duì)待創(chuàng)新中的錯(cuò)誤等。這些都是員工在日常工作中會(huì)遇到的問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題，使命、愿景、價(jià)值觀往往遠(yuǎn)水解不了近渴。經(jīng)歷了起伏和冷熱，這些問(wèn)題才會(huì)尖銳地出現(xiàn)，其重要性和必要性才可能被認(rèn)真對(duì)待。這時(shí)候，經(jīng)營(yíng)管理原則才能真正地形成。·公司級(jí)競(jìng)爭(zhēng)能力的選擇。是差異化產(chǎn)品、客戶親密，還是低成本？服務(wù)于什么客戶？增加什么價(jià)值？經(jīng)歷了起伏之后，核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才更愿意有所取舍并達(dá)成共識(shí)。·組織地圖/文化地圖。我們雖然是一個(gè)公司，但是很可能不是一個(gè)組織。我們有多少組織？我們?cè)试S亞文化嗎？我們有能力讓亞文化之間和諧共處嗎？不同組織靠什么凝聚起來(lái)？哪些組織需要去掉？·組織能力建設(shè)策略。如果用一個(gè)公式來(lái)表現(xiàn)：組織能力=f（人才，文化，系統(tǒng)，工具/設(shè)備/AI，X）。對(duì)于本公司，要想在下一個(gè)周期中取勝，組織能力建設(shè)的重點(diǎn)要素是什么？是人才、文化，還是系統(tǒng)？或者是工具/設(shè)備/AI？經(jīng)歷了起伏之后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)對(duì)關(guān)鍵要素的排序以及如何組合（即如何設(shè)置這個(gè)F函數(shù)）有更清醒的認(rèn)識(shí)。·人才策略。如果人才是本企業(yè)組織能力的關(guān)鍵要素，那么究竟是哪類人才？新階段的新標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的？如何變革？如何建立能持續(xù)供應(yīng)及培養(yǎng)這種人才的系統(tǒng)“功能”？·組織氣質(zhì)。使命、愿景、價(jià)值觀可以保持穩(wěn)定，但組織的氣質(zhì)可以有階段性變化。現(xiàn)階段組織需要什么樣的氣質(zhì)？比如，有“積極求勝”這樣一個(gè)價(jià)值觀，但氣質(zhì)可以根據(jù)內(nèi)外形勢(shì)選擇穩(wěn)健或者敢沖敢闖。·系統(tǒng)。如果系統(tǒng)是本企業(yè)組織能力的關(guān)鍵要素，那么哪些是“戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)”，需要優(yōu)先及重點(diǎn)投入？我們解構(gòu)了十大通用系統(tǒng)，請(qǐng)參見(jiàn)本書第2章第二節(jié)“組織系統(tǒng)：用‘系統(tǒng)之眼’看組織”。這些戰(zhàn)略性組織系統(tǒng)建設(shè)的路線圖如何？·工具/設(shè)備/AI。哪些工具和設(shè)備需要迭代更新？哪些是公司發(fā)展所需要的關(guān)鍵技術(shù)能力？哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以被AI提升效率？要做出哪些投資？·組織想象。我們能為員工提供什么，不能提供什么？我們希望員工在組織里有怎樣的體驗(yàn)？組織想象與所在行業(yè)并無(wú)必然聯(lián)系。它更多取決于核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀：我想創(chuàng)造一個(gè)什么樣的小社會(huì)？與核心領(lǐng)導(dǎo)人的組織想象匹配的組織策略更容易得以施行。·核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。這是個(gè)重要的組織問(wèn)題。核心領(lǐng)導(dǎo)人及核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力就是組織的天花板。他們過(guò)去的學(xué)習(xí)方式有什么問(wèn)題？如何改進(jìn)學(xué)習(xí)方式及學(xué)習(xí)效果？核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)用什么樣的機(jī)制討論及決策組織問(wèn)題？如何集體學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？·中高層團(tuán)隊(duì)的組織管理能力?，F(xiàn)在有哪些普遍缺失？什么能力要成為“規(guī)定動(dòng)作”及共同能力？缺乏什么樣的組織管理角色使得組織管理這件重要的事情責(zé)任者缺位？沒(méi)有以上這些對(duì)于組織策略的深入思考，“練內(nèi)功”就是個(gè)口號(hào)而已，很容易停留在“外練筋骨皮”的狀態(tài)。如果你承擔(dān)著高管的職責(zé)，但對(duì)上面列舉的事情根本就是“無(wú)感”，那你確實(shí)應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)。我們?cè)囍呀M織方面的方法論分為五個(gè)層次來(lái)構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，組織方法論的層數(shù)（layers）不一樣，你處理組織問(wèn)題的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”（neural networks）的結(jié)構(gòu)就不一樣，由此產(chǎn)生的“算法”（algorithm）自然就不一樣。一級(jí)問(wèn)題視角及一級(jí)方法論，我們可以稱其為“創(chuàng)始人兼CEO層次”創(chuàng)始人兼CEO首先關(guān)注的問(wèn)題是“如何創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)”，需要的是創(chuàng)建企業(yè)的方法論。如果用公式來(lái)簡(jiǎn)單表達(dá)的話，創(chuàng)始人需要一個(gè)類似“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命/愿景，技術(shù)，組織，資本，X）”這樣的創(chuàng)業(yè)方法論。創(chuàng)始人兼CEO要把產(chǎn)品/服務(wù)、資本、組織等不同類的要素組合起來(lái)成為一個(gè)整體。在這個(gè)一級(jí)問(wèn)題視角及方法論層次上，“組織”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其他要素如“資本”做得好，對(duì)“組織”這個(gè)要素的要求就會(huì)降低。這個(gè)一級(jí)方法論解決了“組織”這個(gè)要素在整體中的要求和定位問(wèn)題。但要達(dá)到對(duì)“組織”這個(gè)要素的要求和定位，需要下一級(jí)的方法論。二級(jí)問(wèn)題視角及二級(jí)方法論，我們可以稱其為“首席組織官層次”這個(gè)層次要解決的問(wèn)題是“如何建立或迭代組織”，需要的是建立或迭代組織的方法論。要回答的問(wèn)題包括：誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作？什么是組織？什么是組織能力？建立組織要考慮哪些要素？建立組織與管理組織有什么不同？如果用公式來(lái)簡(jiǎn)單表達(dá)的話，首席組織官需要一些類似“建立或迭代組織=f（首席組織官，組織模型，組織系統(tǒng)，組織策略，變革藝術(shù)，創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力，X）”“組織能力=f（人才，文化，流程/機(jī)制/系統(tǒng)，工具/設(shè)備/AI，X）”等這樣的組織方法論。上一段這兩個(gè)公式里面的要素不像“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命、愿景、價(jià)值觀，組織，資本，X）”這個(gè)公式里面的要素那么容易理解，所以還要解釋什么是組織系統(tǒng)，都有哪些組織系統(tǒng)，如何選擇本組織的關(guān)鍵組織系統(tǒng)，什么是組織模型，什么是組織策略，建立組織為什么需要變革藝術(shù)，建立組織為什么需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力等。在這個(gè)二級(jí)問(wèn)題視角及方法論層次上，“組織系統(tǒng)”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其他要素如“組織策略”“創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力”方面做得好，對(duì)“組織系統(tǒng)”的要求就會(huì)降低。這個(gè)二級(jí)方法論解決了對(duì)類似“組織系統(tǒng)”這樣的個(gè)體要素的要求和定位問(wèn)題。但具體來(lái)說(shuō)如何達(dá)到對(duì)“組織系統(tǒng)”這些個(gè)體要素的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。三級(jí)問(wèn)題視角及三級(jí)方法論，我們可以稱其為“首席人力資源官層次”順著二級(jí)方法論里舉的“組織系統(tǒng)”這個(gè)例子講，在第三層次要解決的問(wèn)題就比如如何建立一個(gè)人才選育用留系統(tǒng)，如何塑造文化。這需要一個(gè)建立組織系統(tǒng)的方法論。如果用公式來(lái)簡(jiǎn)單表達(dá)的話，首席人力資源官（CHO）需要類似“建立組織系統(tǒng)=f（功能/目標(biāo)，關(guān)系/連接，要素/部件，價(jià)值觀/原則，變革管理，X）”“人才選育用留系統(tǒng)=f（人才類型，人才標(biāo)準(zhǔn)，人才獲取，能力與潛力的關(guān)系，評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)與任用的關(guān)系，淘汰，標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)和淘汰的關(guān)系，X）”這樣的系統(tǒng)方法論。這兩個(gè)方法論要回答的問(wèn)題包括：為什么功能/目標(biāo)對(duì)系統(tǒng)很重要？為什么只有要素形不成系統(tǒng)？為什么關(guān)系/連接很重要？?jī)r(jià)值觀與組織系統(tǒng)是什么關(guān)系？具體到人才選育用留系統(tǒng)，這個(gè)人才選育用留系統(tǒng)要達(dá)成什么樣的功能/目標(biāo)？“淘汰”是個(gè)重要功能/目標(biāo)嗎？它有哪些關(guān)鍵要素/部件，比如“標(biāo)準(zhǔn)”是關(guān)鍵要素/部件嗎？“評(píng)價(jià)”是關(guān)鍵要素/部件嗎？“人才獲取”是關(guān)鍵要素/部件嗎？它有哪些關(guān)鍵連接，比如“標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)和淘汰的關(guān)系”是關(guān)鍵連接嗎？在這個(gè)三級(jí)方法論層次上，對(duì)人才選育用留系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，“人才標(biāo)準(zhǔn)”只是其中的單個(gè)要素。如果其他要素如“淘汰”“人才獲取”，關(guān)鍵連接如“標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)和淘汰的關(guān)系”做得很好，對(duì)于“人才標(biāo)準(zhǔn)”本身的要求就會(huì)降低。這個(gè)三級(jí)方法論解決了對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”等要素的要求和定位問(wèn)題。但具體來(lái)說(shuō)如何達(dá)到對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。四級(jí)問(wèn)題視角及四級(jí)方法論，我們可以稱其為“人力資源副總裁層次”順著三級(jí)方法論里舉的“人員標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)例子講，在第四層次上要解決的問(wèn)題就是“如何建立人才標(biāo)準(zhǔn)”，這就需要關(guān)于“人才標(biāo)準(zhǔn)”的專業(yè)及工作方法論。如果用公式來(lái)簡(jiǎn)單表達(dá)的話，人力資源副總裁（HRVP）需要類似“人才標(biāo)準(zhǔn)=f（通用素質(zhì)能力，職能素質(zhì)能力，專業(yè)能力，價(jià)值觀要求，職業(yè)序列及等級(jí)，X）”這樣的方法論。在這個(gè)四級(jí)方法論層次上，對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”這件事情來(lái)說(shuō)，“通用素質(zhì)能力”只是其中的單個(gè)要素。要素之間有代償作用。如果其他要素如“職能素質(zhì)能力”“價(jià)值觀要求”做得很好，對(duì)于“通用素質(zhì)能力”本身的要求就會(huì)降低。這個(gè)四級(jí)方法論解決了對(duì)“通用素質(zhì)能力”等要素的要求和定位問(wèn)題。但具體來(lái)說(shuō)如何達(dá)到對(duì)“通用素質(zhì)能力”的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。五級(jí)問(wèn)題視角及五級(jí)方法論，我們可以稱其為“人力資源總監(jiān)層次”繼續(xù)第四層次的“通用素質(zhì)能力”的舉例，在第五層次上要解決的問(wèn)題就是“如何開發(fā)通用素質(zhì)能力”，這就需要相應(yīng)的工作及專業(yè)方法論。如果用公式來(lái)簡(jiǎn)單表達(dá)的話，人力資源總監(jiān)（HRD）需要類似“開發(fā)通用素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)=f（高績(jī)效員工訪談，領(lǐng)導(dǎo)人人才審美，下一階段戰(zhàn)略需求，實(shí)際使命、愿景、價(jià)值觀，外部同行業(yè)對(duì)標(biāo)，聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，X）”這樣的方法論。問(wèn)題視角和方法論的層次還可以向六級(jí)、七級(jí)分解下去，直至最后輸出、收口到每個(gè)具體的員工身上。實(shí)際上，還可以向上溯源。比如，也可以有零級(jí)的組織方法論，那就是創(chuàng)始人兼CEO對(duì)于人生幸福和成功的方法論了。分層很重要，不同的人會(huì)有不同的分層。不同的分層會(huì)導(dǎo)致不同的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)”及“算法”。關(guān)于以上的分層。這種組織方法論的分層及“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”可以解釋很多問(wèn)題。比如，它可以解釋為什么創(chuàng)始人兼CEO與HRVP很難同頻、對(duì)話，經(jīng)常一拍兩散。想象以下場(chǎng)景：一個(gè)只具備一級(jí)問(wèn)題視角而且一級(jí)方法論都還沒(méi)搞清楚的創(chuàng)始人兼CEO，與一個(gè)具備四級(jí)問(wèn)題視角及四級(jí)方法論的HRVP，他們?cè)趺床拍苓M(jìn)行建設(shè)性的討論和共創(chuàng)？難道靠溝通能力及人際技巧就能解決方法論的問(wèn)題？甚至，能有一個(gè)四級(jí)問(wèn)題視角及方法論的HRVP已經(jīng)算是很好的了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)小公司來(lái)說(shuō)，能吸引一個(gè)五級(jí)問(wèn)題視角及方法論的HRD就不錯(cuò)了。一個(gè)擁有一級(jí)的視角及方法論者與一個(gè)擁有五級(jí)的視角及方法論者如何討論問(wèn)題？能同頻及對(duì)話才怪。如果只是錯(cuò)層，還沒(méi)那么復(fù)雜，至少大家還承認(rèn)有第二層、第三層。我觀察到的現(xiàn)象是，大部分創(chuàng)始人兼CEO以及資深的HRVP會(huì)結(jié)構(gòu)性地忽略二級(jí)問(wèn)題視角及方法論，很多人甚至連三級(jí)問(wèn)題視角及方法論也會(huì)忽略。這樣，他們就從一級(jí)問(wèn)題視角及方法論直接到了四級(jí)、五級(jí)問(wèn)題視角及方法論。這種嚴(yán)重的缺層會(huì)導(dǎo)致“組織算法”上的粗糙和低效，使難以同頻及一拍兩散的現(xiàn)象更加嚴(yán)重。怎么辦？我們可以想到的解決方案是：創(chuàng)始人兼CEO必須下探1～2個(gè)層次，掌握二級(jí)問(wèn)題視角及方法論（COO層次），并對(duì)三級(jí)問(wèn)題視角及方法論有所理解（CHO層次）。HRVP必須上探1～2個(gè)層次，掌握三級(jí)問(wèn)題視角及方法論（CHO層次），并對(duì)二級(jí)問(wèn)題視角及方法論（COO層次）有充分理解。很多HRVP也結(jié)構(gòu)性地忽略了二級(jí)問(wèn)題視角及方法論，試圖以四級(jí)、五級(jí)方法論解決二級(jí)問(wèn)題。與此同時(shí)，也要對(duì)其他業(yè)務(wù)高管進(jìn)行培訓(xùn)，他們也需要理解二級(jí)問(wèn)題視角及方法論（COO層次）。理解了有什么用？理解了不一定會(huì)做對(duì)，但會(huì)減少無(wú)知無(wú)畏地做錯(cuò)，以及互相甩鍋。這樣，創(chuàng)始人兼CEO下探，HRVP上探，其他業(yè)務(wù)高管伸手相助，大家共同實(shí)現(xiàn)首席組織官功能的概率就大大提高了。
還有另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：除了錯(cuò)層、缺層外，在同一層次的問(wèn)題視角及方法論中，會(huì)不會(huì)也容易產(chǎn)生很多矛盾？是的，這也是非?？赡艿摹?/span>組織類工作的閉環(huán)長(zhǎng)什么樣？我來(lái)極簡(jiǎn)地表達(dá)一下：從想法，到?jīng)Q定，到行動(dòng)，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無(wú)意識(shí)，再到新想法，這就是組織類工作最全面的閉環(huán)。圖3-2展示了這個(gè)閉環(huán)，這個(gè)閉環(huán)要比PDCA（plan-do-check-act）更接近組織類工作的本質(zhì)。組織類的工作，如果只做到結(jié)果的程度，那就有半途而廢、短期行為之嫌。對(duì)于組織類工作來(lái)說(shuō)，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”絕對(duì)不是什么優(yōu)秀的價(jià)值觀。甚至可以說(shuō)，狹義的“結(jié)果導(dǎo)向”就是組織類工作的勁敵。組織類工作的成功標(biāo)尺要包括“系統(tǒng)”和“習(xí)慣”。對(duì)于文化管理類議題，當(dāng)大家不在同一個(gè)閉環(huán)上談問(wèn)題的時(shí)候，很難進(jìn)行真正的交流。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。對(duì)使命、愿景、價(jià)值觀這件事情，不同的人就會(huì)有非常不同的看法。有些人（第一種）會(huì)說(shuō)使命、愿景、價(jià)值觀對(duì)于一個(gè)公司是最重要的，是一個(gè)公司基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵；但有些人（第二種）會(huì)說(shuō)使命、愿景、價(jià)值觀有價(jià)值，但主要還是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具；另外一些人（第三種）卻說(shuō)，使命、愿景、價(jià)值觀太虛，根本就不重要。觀點(diǎn)不同經(jīng)常是因?yàn)檫@三種人對(duì)于使命、愿景、價(jià)值觀這個(gè)工作的“成功標(biāo)尺”有非常不同的理解。第一種人在說(shuō)使命、愿景、價(jià)值觀的時(shí)候，心里想的已經(jīng)到了習(xí)慣、集體無(wú)意識(shí)層面，其內(nèi)在成功標(biāo)尺是企業(yè)長(zhǎng)期的生命力。第二種人在說(shuō)使命、愿景、價(jià)值觀的時(shí)候，一般是想到了能力/原則、系統(tǒng)層面，其內(nèi)在的成功標(biāo)尺是企業(yè)中期的競(jìng)爭(zhēng)力。第三種人在說(shuō)價(jià)值觀的時(shí)候只想到了結(jié)果層面，而且一般是曾經(jīng)行動(dòng)過(guò)但結(jié)果不怎么樣或者很反復(fù)，所以比較反感使命、愿景、價(jià)值觀的“太虛”，其內(nèi)在的成功標(biāo)尺是短期的業(yè)務(wù)結(jié)果。在這種爭(zhēng)論中，第三種人很容易情緒激昂、嗓門很大、表現(xiàn)力豐富，表面上看起來(lái)很容易贏得爭(zhēng)論。但第一種人和第二種人知道，如果第三種人對(duì)于“使命、愿景、價(jià)值觀”這個(gè)工作只是理解到了結(jié)果層面，再爭(zhēng)論下去不僅沒(méi)什么意義，還可能傷了和氣，而且，說(shuō)什么不對(duì)是容易的，說(shuō)什么對(duì)以及如何做對(duì)是難的。第一、二種人作為實(shí)踐者，雖然能做到更深的層面，但是要上升到方法論去雄辯地說(shuō)服第三種人，他們既沒(méi)有這樣的精力也沒(méi)有這樣的愿望。于是，他們還不如不爭(zhēng)論，戰(zhàn)略性放棄為好。回過(guò)頭來(lái)看，第三種觀點(diǎn)也沒(méi)錯(cuò)多少。第三種觀點(diǎn)實(shí)際上說(shuō)的是：書面的使命、愿景、價(jià)值觀一點(diǎn)都不重要；不能有助于企業(yè)成功的使命、愿景、價(jià)值觀一點(diǎn)用都沒(méi)有。對(duì)于這種觀點(diǎn)，我們當(dāng)然不能反對(duì)。另外，如果這個(gè)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)早期，還在使命與活命之間掙扎，或者業(yè)務(wù)模式處于風(fēng)雨飄搖之中，有這種理解也可以理解。當(dāng)一個(gè)組織的核心領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織類工作的閉環(huán)沒(méi)有深入理解的時(shí)候，他就很容易設(shè)置低效的策略，給出急功近利的工作指令。 從團(tuán)伙到組織的關(guān)鍵是能否有五六個(gè)“真高管”“真高管”對(duì)應(yīng)的是“偽高管”?！皞胃吖堋庇袃煞N：第一種指的是雖然職位上已經(jīng)是高管（比如VP），但在能力和心態(tài)上還遠(yuǎn)未達(dá)到高管職位要求的那些人；第二種是在能力上雖然可以，但是高管團(tuán)隊(duì)關(guān)系質(zhì)量比較差，導(dǎo)致發(fā)揮不出“真高管”作用的那些人。過(guò)去5～10年的這波創(chuàng)業(yè)大潮，催生了很多“偽高管”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)大部分都是“偽高管”的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)從團(tuán)伙到組織的躍遷，企業(yè)發(fā)展的后勁及傳承一定堪憂。第一，偽高管往往是局部視角（比如分公司視角、職能視角），真高管要具有CEO視角。更關(guān)鍵的是，真高管可以管理CEO視角與局部視角之間的張力，而不是那種只善于與CEO對(duì)話但無(wú)法落地操作的人。第二，偽高管往往只能管人、管團(tuán)隊(duì)，但真高管必須能夠管組織、管文化。更關(guān)鍵的是，真高管可以管理組織/文化與個(gè)人/團(tuán)隊(duì)之間的張力。以組織及文化之名，扼殺個(gè)人及團(tuán)隊(duì)活力的高管也不是真高管。第三，偽高管要么只能“從問(wèn)題出發(fā)”，要么只能“以終為始”，難以管理“從問(wèn)題出發(fā)”和“以終為始”之間的張力。真高管必須能夠在“以終為始”和“從問(wèn)題出發(fā)”這兩種風(fēng)格之間靈活切換。第四，偽高管要么難以自行設(shè)立工作方向，要么不服管。真高管要能夠管理“自主”與“服從”之間的張力。第五，偽高管可以管理項(xiàng)目，但真高管還要能夠建立系統(tǒng)。更關(guān)鍵的是，真高管可以管理“系統(tǒng)”與“項(xiàng)目”之間的張力。只見(jiàn)樹木容易，只見(jiàn)森林也容易，難的是管理樹木與森林之間的張力。第六，偽高管往往難以處理同儕之間的張力，要么有你沒(méi)我，要么就鐵路警察各管一段，以地盤劃分來(lái)規(guī)避矛盾。真高管要既獨(dú)立，又能夠相互依賴，可以與他人建立“伙伴”關(guān)系。從偽高管到真高管的挑戰(zhàn)就在于學(xué)會(huì)管理這些張力。當(dāng)然，我們不能要求每個(gè)人都變成完人，以上這些張力，能夠管理好一部分就至少可以成為“非偽高管”了。為什么偽高管難以管理這些張力呢？其中一個(gè)原因是他們對(duì)很多事情的方法論還處于初級(jí)階段。初級(jí)階段的方法論一般比較機(jī)械和僵硬，難以與其他人的方法論形成良性的互動(dòng)和相互容納。于是行為層面經(jīng)常容易出現(xiàn)非此即彼、非黑即白的情況。初級(jí)階段的方法論就像處于青春期的孩子，該知道的事情好像都知道了，但實(shí)際上還沒(méi)有真正知道，因?yàn)檫€沒(méi)有經(jīng)歷實(shí)踐及他人的檢驗(yàn)。這些方法論往往只解決了自己與自己、自己與任務(wù)的淺層關(guān)系問(wèn)題，但并沒(méi)有解決自己與他人、自己與世界之間的關(guān)系問(wèn)題。怎樣才能更快、更好地實(shí)現(xiàn)這個(gè)進(jìn)化？我沒(méi)有什么神奇的公式，時(shí)間、工作挑戰(zhàn)的歷練、個(gè)人的成長(zhǎng)心態(tài)等因素都很重要。對(duì)于任何單個(gè)個(gè)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)進(jìn)化過(guò)程都是非常獨(dú)特的，甚至是神秘的。不過(guò)，在真高管及偽高管這個(gè)問(wèn)題上，創(chuàng)始人兼CEO的作用顯然非常關(guān)鍵。我們看到的現(xiàn)實(shí)是，一方面，市場(chǎng)上沒(méi)有充足的真高管供創(chuàng)始人兼CEO隨意聘用；另一方面，創(chuàng)始人兼CEO讓能力不錯(cuò)的高管成為“偽高管”這種現(xiàn)象大量存在。好消息是，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的公司來(lái)說(shuō)，如果能有五六個(gè)真高管，就可以做成很大的事了。如何塑造文化？圖5-1展示了我們總結(jié)的一個(gè)簡(jiǎn)單方法論：上中下三路法?！吧先贰敝傅氖鞘姑?愿景/價(jià)值觀、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織規(guī)劃；“中三路”指的是經(jīng)營(yíng)管理原則、關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)、人員能力標(biāo)準(zhǔn)；“下三路”指的是儀式/符號(hào)/英雄/故事、標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP）及制度、提倡及反對(duì)的行為。要想塑造文化，必須上中下三管齊下，每路都不能缺。這上中下一共九路，越往上越抽象、越是理念式的，越往下越具體、越是動(dòng)作式的。在一個(gè)公司里，“上三路”最高大上，經(jīng)常被貼在墻上，很容易“貌似有”?！跋氯贰迸c員工動(dòng)作聯(lián)系最緊密，一抓就一大把，但很容易制造出各種“奇技淫巧”。而“中三路”往往是最容易缺失的。沒(méi)有“中三路”，“上三路”和“下三路”之間就沒(méi)有真正的連接，公司所希望的文化就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。就像健身教練重點(diǎn)要你鍛煉腰背部核心力量一樣，塑造文化最重要的也是“中三路”。先談?wù)劇爸腥贰敝凶钊菀兹笔У慕?jīng)營(yíng)管理原則。所有原則都是基于使命、愿景、價(jià)值觀的，但原則比使命、愿景、價(jià)值觀更加具體，對(duì)日常工作生活中的實(shí)際問(wèn)題有直接的指導(dǎo)作用。組織系統(tǒng)與公司文化有什么關(guān)系呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，能否形成有功能的組織系統(tǒng)，是公司所倡導(dǎo)的使命、愿景、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則是否真正落地的最重要標(biāo)準(zhǔn)。前面所說(shuō)的價(jià)值觀、原則、人員能力標(biāo)準(zhǔn)、某個(gè)片段流程、小范圍的機(jī)制，作為獨(dú)立的條目時(shí)是相對(duì)容易立住的，但在一個(gè)系統(tǒng)里，所有這些東西都是需要整合的。有的時(shí)候，做到了以客戶為中心，卻犧牲了對(duì)員工的承諾；善待了同路人，但可能對(duì)投資人不夠好。一個(gè)系統(tǒng)將檢驗(yàn)這些使命、愿景、價(jià)值觀、原則、流程、機(jī)制是否內(nèi)在匹配。具體舉一個(gè)人才選育用留系統(tǒng)的例子來(lái)說(shuō)，它的功能和目標(biāo)是：找到、吸引、保留適合企業(yè)發(fā)展階段的人才；高效轉(zhuǎn)化及融入；將人才配置到合適的崗位；不適合的人適時(shí)離開。要想實(shí)現(xiàn)這樣的功能，一個(gè)公司、組織要做很多事情。比如，人才選育用留系統(tǒng)一般會(huì)有以下這些典型、相關(guān)的子系統(tǒng)：人員標(biāo)準(zhǔn)（通用素質(zhì)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、職能/崗位素質(zhì)能力、專業(yè)能力）；中基層人才招聘及融入；管理培訓(xùn)生的招聘及早期發(fā)展；特定類別人員的招聘系統(tǒng)，如銷售代表；人員調(diào)配；職業(yè)序列及等級(jí)；干部選拔任用；人員編制；人才盤點(diǎn)；晉升、降級(jí)與辭退；輪崗；繼任者計(jì)劃；績(jī)效+潛力綜合評(píng)估等。我們經(jīng)常可以觀察到，一個(gè)公司做了很多事，比如人員能力標(biāo)準(zhǔn)定義得非常深入、人才盤點(diǎn)的程序做得很嚴(yán)謹(jǐn)、干部選拔任用也有明確的制度等，但整體就是連不起來(lái)，形成不了想要的功能。定義出這些標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度是一回事，將這些東西變成組織的習(xí)慣和功能是另外一回事。這兩者之間的差距就是系統(tǒng)。為什么就不能連成整體呢？這背后一定存在價(jià)值觀、原則互相打架的地方。如果這些東西在打架，你說(shuō)這個(gè)公司的文化塑造起來(lái)了嗎？在一個(gè)人才選育用留系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀、原則的集成，達(dá)成所需要的功能已經(jīng)很有挑戰(zhàn)，在四類十個(gè)組織系統(tǒng)上進(jìn)一步集成的挑戰(zhàn)就更大了。關(guān)于組織系統(tǒng)的概念以及一個(gè)公司由哪四類十個(gè)系統(tǒng)組成，請(qǐng)參見(jiàn)第2章第二節(jié)的內(nèi)容。另外，建立組織系統(tǒng)本身就是非常考驗(yàn)價(jià)值觀的事情。我們的文化傳統(tǒng)里面有很強(qiáng)的“君為臣綱”的縱向領(lǐng)導(dǎo)力傳統(tǒng)，但建立組織系統(tǒng)恰恰需要橫向領(lǐng)導(dǎo)力、網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)力，必須更多靠協(xié)商、說(shuō)服、參與來(lái)實(shí)現(xiàn)，無(wú)法靠領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)的要求、流程梳理、政策規(guī)定來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以說(shuō)，在建立組織系統(tǒng)這個(gè)維度上，不僅會(huì)考驗(yàn)這個(gè)公司是否有價(jià)值觀和原則，而且會(huì)考驗(yàn)它有的是什么樣的價(jià)值觀和原則。某些價(jià)值觀和原則本身就是與建立組織相抵觸的。
所以，如果說(shuō)一個(gè)公司沒(méi)有運(yùn)行順暢的組織系統(tǒng)，它所宣揚(yáng)的使命、愿景、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則肯定還只是浮于表面而已。以上簡(jiǎn)單介紹了塑造文化的“中三路”，希望對(duì)讀者有所啟發(fā)。我們的核心觀點(diǎn)是：要想塑造文化，“中三路”是關(guān)鍵。當(dāng)然，我們絕對(duì)不是在忽視“上三路”及“下三路”的價(jià)值。沒(méi)有“上三路”的引領(lǐng)和“下三路”的拱衛(wèi)，“中三路”也容易不上不下很尷尬。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
