曾經(jīng)咨詢過這樣的一個(gè)企業(yè)，該公司人員大約100人，崗位職責(zé)不清晰，部門之間通常因?yàn)樨?zé)任問題相互推委，管理人員能力薄弱，員工動力不足，流失率很高，公司老板期望通過績效考核體系進(jìn)行規(guī)范管理。
通過我們的診斷分析，我們認(rèn)為在實(shí)施績效管理體系之前先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、流程、職位體系進(jìn)行梳理。只有先有了一定的管理基礎(chǔ)，才能更好的去進(jìn)行績效管理。
其次，高管對績效考核體系的態(tài)度。往往高管的認(rèn)可與認(rèn)識是績效管理體系能否成功落地是決定性的因素。高管是公司的決策層，他們?nèi)绻麑冃Ч芾眢w系不認(rèn)可，或者理解不夠透徹，那么勢必會影響到整個(gè)績效考核體系的推行。以我們在企業(yè)的實(shí)踐來看，不少企業(yè)的高管對績效管理體系的認(rèn)識是存在偏差的，大多把績效管理體系當(dāng)作一種檢查員工工作的工具，其實(shí)績效管理體系除了檢查員工的工作是否作到位，還有一個(gè)更重要的目的是幫助員工去提升績效，考核本身不是目的，只有整個(gè)組織績效提升了，整個(gè)績效管理的目的也就實(shí)現(xiàn)了。
再次，公司績效管理的溝通機(jī)制。績效溝通貫穿整個(gè)績效管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)。
在績效計(jì)劃階段，需要高管之間相互確定績效的策略和方向，相互要達(dá)成一致，這需要績效理念的溝通。
在績效制定階段，需要對考核的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行推敲，需要對目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通，績效指標(biāo)一般是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來的，而這個(gè)目標(biāo)如何確定，定多高，標(biāo)準(zhǔn)如何衡量，需要反復(fù)的溝通與確認(rèn)。
在績效實(shí)施階段，需要對績效進(jìn)行過程的輔導(dǎo)，需要了解員工的工作進(jìn)展，需要哪些支持和幫助，這個(gè)時(shí)候也需要溝通。
績效結(jié)果的反饋階段，需要對績效結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，對員工績效表現(xiàn)好的地方給予肯定和表揚(yáng)，同時(shí)幫助員工尋找績效的不足，并協(xié)助員工制定績效的改進(jìn)計(jì)劃。績效考核的申訴機(jī)制也要搭建好，當(dāng)出現(xiàn)直線經(jīng)理與員工在溝通方面不能達(dá)成一致意見的時(shí)候，要確保員工有向上溝通和申訴的渠道。
第四，績效政策的宣貫。績效政策的宣貫其實(shí)是為績效管理體系順利實(shí)施做思想的動員工作，不能讓員工對績效管理體系有錯(cuò)誤的認(rèn)識。在不少企業(yè)，員工對績效管理深惡痛絕，認(rèn)為績效管理無非就是監(jiān)督員工干活，干的不好就扣點(diǎn)工資。這樣的前提下，績效管理體系推行肯定是有問題的。所以前期的政策宣貫，做好員工的思想工作，讓員工真正感受到績效管理體系的意義是至關(guān)重要的。
最后，管理人員的績效管理能力。管理人員是績效管理的考評者，他們根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)去分解和制定考核指標(biāo)，又直接給員工評分，因此他們的績效管理能力會直接關(guān)系到績效管理是否出現(xiàn)偏差。在企業(yè)實(shí)踐中，往往容易出現(xiàn)這樣的不良現(xiàn)象，一是企業(yè)的管理者在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候因?yàn)椴荒軐Ｗ㈥P(guān)鍵的指標(biāo)，而導(dǎo)致考核指標(biāo)出現(xiàn)偏差，二就是確定績效指標(biāo)的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立很模糊，難以量化，不符合SMART原則，以及QQTC法則，這樣就會導(dǎo)致考核的結(jié)果明顯不符合實(shí)際情況。三就是打分的時(shí)候，管理者往往靠拍腦袋決定分?jǐn)?shù)的多少。這些都是管理人員在績效管理能力方面比較欠缺的表現(xiàn)。要向真正的讓績效管理體系落地，必須加強(qiáng)管理人員的績效管理能力。
