今天,奇跡仍然在繼續(xù)。從二次充電電池開(kāi)始,今天的比亞迪已經(jīng)在多元化道路馳騁了多年,將產(chǎn)業(yè)鏈條從電池制造延伸到了手機(jī)零部件制造和手機(jī)組裝,以及從2005年開(kāi)始大放異彩的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。隨后,比亞迪繼續(xù)進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)。通過(guò)構(gòu)建三大產(chǎn)業(yè)群,比亞迪向世界講述的是我們的“三大綠色夢(mèng)想”:電動(dòng)車(chē)、儲(chǔ)能電站和太陽(yáng)能電站。這些夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn),將有助于解決當(dāng)前日益嚴(yán)重的環(huán)境污染和能源問(wèn)題,有可能使得人類的命運(yùn)和地球的面貌發(fā)生根本性的改變。我們相信,這些夢(mèng)想將吸引無(wú)數(shù)才智之士為之?dāng)y手奮斗。比亞迪的人才優(yōu)勢(shì),比亞迪獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式和員工成長(zhǎng)路徑,使得這些夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)成為可能。而比亞迪的人力資源管理,其根本目標(biāo),也正是為了確立和保持公司的這種人才優(yōu)勢(shì)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力
家文化,福利留人
比亞迪對(duì)人才的理解,源于我們的一個(gè)基本假設(shè):100個(gè)人里面,有5個(gè)是非常聰明的,還有5個(gè)人是較笨的,剩下90人的能力都差不多。因此,我們并不奢求那5%非常聰明之人,也不會(huì)去尋找那些所謂的天才。我們認(rèn)為,只要管理好90%的員工,提高他們的忠誠(chéng)度,激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就會(huì)得到提升,就足以創(chuàng)造奇跡。因此,堅(jiān)持“尊重人、善待人、培養(yǎng)人”的家文化氛圍,成為比亞迪企業(yè)文化建設(shè)的重心。
馬斯諾的需要層次理論告訴我們,人都有被尊重、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,首先要提高員工的滿意度,給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境,推行人性化的管理,其根本是培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。為了培養(yǎng)這種歸屬感,公司想了很多辦法,創(chuàng)造出一套獨(dú)特的管理哲學(xué)和管理模式。
比亞迪是制造業(yè),廠區(qū)通常設(shè)在郊外,廠區(qū)同時(shí)又是社區(qū),工作與生活交織在一起。從很早的時(shí)候開(kāi)始,公司就清楚地看到,要讓員工能夠安下心來(lái)工作,就必須免除員工的后顧之憂。為此,比亞迪在建設(shè)每一個(gè)工業(yè)園的時(shí)候,都在員工的生活規(guī)劃上傾注了很多心血。只要條件許可,工業(yè)園就會(huì)建設(shè)住宿區(qū),食堂,超市,娛樂(lè)設(shè)施,運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所,甚至還有圖書(shū)室。目前,公司又在規(guī)劃,在工業(yè)園內(nèi)設(shè)置電腦培訓(xùn)室和洗衣房,進(jìn)一步方便員工的生活。很多剛來(lái)的學(xué)生都說(shuō),走在廠區(qū)里有時(shí)候會(huì)有仍在大學(xué)校園的感覺(jué)。
為了滿足員工進(jìn)一步的住房需求,2001年公司還很困難的時(shí)候,就投資興建了現(xiàn)代化高檔小區(qū)——亞迪村。目前,公司的中高層管理人員大多數(shù)都仍然住在這個(gè)小區(qū)里。小區(qū)里有幼兒園、健身房、超市、露天泳池,環(huán)境靜謐清幽,成為公司“家文化”建設(shè)的經(jīng)典案例。目前,公司又在惠州和深圳坪山各拿了一塊地,正在建設(shè)亞迪二村和亞迪三村,將解決大多數(shù)管理人員和技術(shù)人員的住房問(wèn)題。近些年進(jìn)入公司的大學(xué)畢業(yè)生,絕大多數(shù)正處在結(jié)婚、生子的年齡,房子對(duì)他們的吸引力是不言而喻的。因此,大家的反應(yīng)都很熱烈。
員工子女教育也一直是公司決策層關(guān)注的重要問(wèn)題。早在2003年,公司就與深圳最好的中學(xué)——深圳中學(xué)合作辦學(xué),創(chuàng)建了亞迪學(xué)校和亞迪幼兒園,可以提供從幼兒園、小學(xué)到中學(xué)的全套學(xué)校式服務(wù)。經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展,這所學(xué)校已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刈钪拿褶k學(xué)校之一。員工子女可以在這里得到一流的教育。對(duì)于比亞迪的絕大部分員工來(lái)說(shuō),子女的教育問(wèn)題也已經(jīng)或者即將成為他們生活中的重點(diǎn),但只要他們留在比亞迪,這一切就都可以放心交給公司處理:只要孩子滿3歲,比亞迪就開(kāi)始提供全套的教育服務(wù),并只象征性收取費(fèi)用。因此,與同齡人相比,比亞迪的年輕員工在生活上顯然省心不少。公司也非常驕傲地將其作為吸引和保留骨干人員的又一大法寶。
與房子和子女教育同樣重要的,是員工的出行問(wèn)題。目前,公司在各工業(yè)園之間都有免費(fèi)的班車(chē),以方便員工的工作和生活來(lái)往。但對(duì)于公司的很多年輕人來(lái)說(shuō),更為吸引他們的是擁有屬于自己的小轎車(chē)。近幾年來(lái),公司的停車(chē)場(chǎng)已經(jīng)不得不一再擴(kuò)充。而這得益于公司的兩個(gè)政策:零首付購(gòu)車(chē)政策和私家車(chē)補(bǔ)助政策。前者是2006年推出的,而后者則是從2000年開(kāi)始一直延續(xù)至今。在這兩個(gè)政策的影響下,公司員工擁有私家車(chē)的成本是很低的,因此盡管僻處關(guān)外,員工出行還是很便利的。這些政策都是比較受員工歡迎的。
除此以外的政策還有很多,就不一一細(xì)數(shù)了。事實(shí)上,在這種種管理措施的影響下,對(duì)于很多員工來(lái)說(shuō),家和企業(yè)的命運(yùn)已經(jīng)密不可分。住公司的房子,開(kāi)公司的車(chē),小孩再上公司的學(xué)校,同時(shí),在工作中又能感受到公司的團(tuán)隊(duì)氛圍和遠(yuǎn)大夢(mèng)想。在這樣的基礎(chǔ)上,我們有底氣說(shuō),公司提供給員工的,不僅是一份前程遠(yuǎn)大的工作,同時(shí)也是一個(gè)溫暖的家園。
前瞻性管理
制造業(yè)的人力資源有些共同特征,比如基層員工基數(shù)大,整體文化程度低等等。同時(shí),由于人們的工作都是圍繞著機(jī)器展開(kāi)的,故在勞動(dòng)組織形式和工作方式上都有些比較特殊的地方。作為制造業(yè)企業(yè)的人力資源管理者,也有許多獨(dú)特的課題需要去面對(duì)。比如,員工的社區(qū)化管理和工作生活的平衡,勞動(dòng)紀(jì)律所要求的一致性與員工個(gè)體創(chuàng)造力的獨(dú)特性之間的矛盾和沖突,員工關(guān)系的處理和矛盾舒解等等,包括的范圍很廣。這里僅舉兩個(gè)例子,談?wù)勔痪€工人的招聘和管理,以及初級(jí)管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)問(wèn)題。
操作工招聘:現(xiàn)實(shí)與未來(lái)
和很多企業(yè)一樣,由于企業(yè)的高速發(fā)展,比亞迪每年也需要招聘大量的一線工人。這是很多企業(yè)最近幾年一直很苦惱的一個(gè)問(wèn)題。中國(guó)一直以來(lái)都被認(rèn)為是廉價(jià)勞動(dòng)力無(wú)限供給的國(guó)家,但是近年來(lái)這種局面開(kāi)始打破。即使是在金融危機(jī)過(guò)后的2009年,企業(yè)也很難招到基層員工。于是,相當(dāng)一部分人力資源從業(yè)者的日子開(kāi)始變得不好過(guò)了?,F(xiàn)在外面討論民工荒的專家和媒體很多,分析得也都很有道理。我這里僅談?wù)勎业挠^點(diǎn)。
我的觀點(diǎn)是什么呢?我的觀點(diǎn)就是,民工荒一定是一個(gè)長(zhǎng)期的、不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。現(xiàn)在一些企業(yè)采取的吸引民工回流的做法,短期內(nèi)可能是有效的,但長(zhǎng)期來(lái)看一定是無(wú)濟(jì)于事的。這里面有一個(gè)深層次的人口結(jié)構(gòu)變化和社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景變化的原因。我特地到內(nèi)陸的5/6個(gè)縣市,針對(duì)內(nèi)陸操作工的供給情況開(kāi)展了調(diào)研。其中某縣所有10~18歲的人群中,18歲的人有1.7萬(wàn),12歲的不過(guò)5000人,剩余幾個(gè)縣市的情況也大致如此(見(jiàn)圖)。所以,從現(xiàn)實(shí)來(lái)看,受人口出生率的影響,實(shí)際能夠進(jìn)入就業(yè)市場(chǎng)的勞動(dòng)力正在逐年下降。如果企業(yè)沒(méi)能據(jù)此做出戰(zhàn)略調(diào)整,未來(lái)顯著的人口變遷將導(dǎo)致勞動(dòng)力供給出現(xiàn)極大緊缺。
另外,由于中國(guó)對(duì)高技能人才需求的上升,預(yù)計(jì)高等教育的入學(xué)率將迅速上升。同期的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:1.7萬(wàn)人群中,有一半人的文化水平是大專以下,另一半人的文化則在大專以上。根據(jù)目前高等教育的入學(xué)率進(jìn)行推算,再過(guò)5年,如今12歲的人群,可能大部分都是大專生?;诖?,未來(lái)的趨勢(shì)可能是中專學(xué)??s減,老師分流,部分大專學(xué)校倒閉。
那么,面對(duì)這種形勢(shì),企業(yè)應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)呢? 最首先要做的,逐步提高車(chē)間技術(shù)員工的待遇。不僅僅是增加一點(diǎn)工資,同時(shí)還要提高崗位的技術(shù)含量和發(fā)展空間。
與此同時(shí),則是要逐漸打破工人和管理人員的身份和待遇界限。個(gè)人認(rèn)為,由于體力勞動(dòng)者人數(shù)的減少,五年后體力勞動(dòng)者和腦力勞動(dòng)者的待遇會(huì)趨向一致。目前在中國(guó),人工成本低的優(yōu)勢(shì)還在,再過(guò)幾年,當(dāng)人工成本提高,這種優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在。作為制造型企業(yè),一方面在保證員工數(shù)量的同時(shí),提高個(gè)人待遇,另一方面也要分散建廠,避免因城市人口單一帶來(lái)的用工短缺。
培養(yǎng)從大學(xué)生開(kāi)始
初級(jí)管理人員和技術(shù)人員,其實(shí)是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。因?yàn)檫@些人是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)和倚仗。比亞迪每年都會(huì)從各地不錯(cuò)的高校中招聘應(yīng)屆大學(xué)生,繼而通過(guò)完善的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制,讓他們逐步成為既懂得理論知識(shí),又能將理論與實(shí)踐相結(jié)合的行業(yè)專業(yè)人才。我們認(rèn)為,一個(gè)員工的能力可以培養(yǎng),但是價(jià)值觀卻很難改造,因此更愿意招聘剛出校門(mén)的大學(xué)生,這樣較容易融入比亞迪的企業(yè)文化,并保持價(jià)值的一致。
比亞迪的大規(guī)模校園招聘始于1998年,應(yīng)屆畢業(yè)生在比亞迪被寄予了“厚望”,擔(dān)負(fù)著重任,他們中有能力者在短期內(nèi)即可得到迅速晉升,成為獨(dú)當(dāng)一面的人才。多年來(lái)的實(shí)踐也證明,比亞迪的很多中層管理人員(約在50%)通過(guò)歷年的校園招聘走進(jìn)公司,更有優(yōu)秀者,不到30歲就成為部門(mén)負(fù)責(zé)人。
另外,我們還通過(guò)校企合作,啟動(dòng)校園實(shí)踐工程。2010年3月,“比亞迪營(yíng)銷實(shí)踐社”首次落戶中南大學(xué),定期的行業(yè)指導(dǎo)、內(nèi)部兼職崗位實(shí)踐以及比亞迪生產(chǎn)基地參觀等活動(dòng),能幫助在校學(xué)生更好地將理論與實(shí)踐結(jié)合,切實(shí)地幫助學(xué)生成長(zhǎng),同時(shí)傳遞低碳環(huán)保精神和勇于擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?huì)責(zé)任感。中南大學(xué)與比亞迪有很深的淵源,首站落戶于此也是基于這種考慮,后期的營(yíng)銷實(shí)踐社我們將會(huì)有節(jié)奏的在全國(guó)鋪開(kāi)。
對(duì)于比亞迪來(lái)說(shuō),學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的思想,是我們一直堅(jiān)持的。具體的管理方法和管理措施總是各式各樣的,但管理最終的目的是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的。管理本身就是不斷地解決問(wèn)題。不僅解決當(dāng)前的問(wèn)題,還要去關(guān)注問(wèn)題背后的問(wèn)題。正如我們王總所言,“管理實(shí)際上也是一種技術(shù),產(chǎn)品技術(shù)講究深度,管理技術(shù)講究廣度。形象地說(shuō),產(chǎn)品技術(shù)相當(dāng)于解一元三次方程,需要反復(fù)去計(jì)算、驗(yàn)證、實(shí)踐;管理技術(shù)是解三元一次方程,需要運(yùn)用轉(zhuǎn)化思想去解決問(wèn)題。”只有不斷地解決問(wèn)題,人力資源管理者的價(jià)值才能得到最大限度的體現(xiàn)。比亞迪的“家文化”,以及我們的種種管理措施,也都是為了解決公司的一些問(wèn)題。重要的不是這些具體措施,而是不斷去面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題和持續(xù)改進(jìn)的態(tài)度和精神。
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