幾乎所有的企業(yè)管理者對自己的手下愛將都會有一個(gè)基于經(jīng)驗(yàn)的直觀印象，盡管人力資源部門也會采用一些定性定量的工具方法來幫助公司了解和調(diào)配員工，不過，這類分析工具顯然并不精確。
一些在知識管理上走在前沿的公司和組織正在試圖采用十分精確的方式來分析它的員工和潛在人力資源：星巴克和百思買可以精確地評估出一家店內(nèi)員工敬業(yè)度是否有哪怕0.1%的增幅。為了保證購買正確的球員，意大利的AC米蘭隊(duì)組建了自己的生物醫(yī)學(xué)研究團(tuán)隊(duì)，這一團(tuán)隊(duì)給每位球員收集的數(shù)據(jù)信息高達(dá)6萬多條，以幫助球隊(duì)評估球員的健康狀況，從而做出是否簽約的決定。
這些新的高精度分析工具有時(shí)候也許會提供跟直覺和經(jīng)驗(yàn)很不一樣的結(jié)論。比如就優(yōu)秀員工有什么樣的潛在特質(zhì)這個(gè)問題來說，美國的專業(yè)服務(wù)公司Cognizant通過分析社會媒體的影響尤其是員工博客發(fā)現(xiàn)，那些寫博客的員工比其他人更投入也更滿意自己的工作，他們的平均業(yè)績比一般員工高出10%。
是什么因素推動著企業(yè)進(jìn)行量化的人才分析？是那些最早從對客戶數(shù)據(jù)挖掘中嘗得甜頭的公司，隨后他們將類似的量化分析工具用在了自己的員工身上，并且利用數(shù)據(jù)得出的深入看法把員工安置在適合其能力發(fā)揮的工作崗位。
本質(zhì)上，分析人才與分析客戶關(guān)系或者供應(yīng)鏈管理沒有根本區(qū)別。如今的公司希望憑借人才獲得更多收益，這就是一些公司重新設(shè)計(jì)整套人力資源政策的原因。Netflix公司廢除了傳統(tǒng)的缺勤規(guī)定，百思買公司總部設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)工作日程。這些新的管理舉措也許正出自分析法的指導(dǎo)。
人力資本投資分析幫助機(jī)構(gòu)了解對經(jīng)營業(yè)績有著巨大影響的行為。這一領(lǐng)域的佼佼者是食品服務(wù)類公司的領(lǐng)先者西斯科。西斯科結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，旗下有近100個(gè)自主經(jīng)營的單位，約5.1萬名全職員工服務(wù)于40萬左右的客戶。這家公司對每個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行勞動力分析時(shí)都采用了三大衡量工具：工作環(huán)境與員工滿意度、生產(chǎn)力和留用率。西斯科的分析揭示出，員工滿意度高的經(jīng)營單位收入更高，成本更低，員工留用率更高，客戶忠實(shí)度更高。
Google公司利用員工業(yè)績數(shù)據(jù)確定最適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，以幫助那些表現(xiàn)優(yōu)異或者不佳的員工取得成功。Google的人力資源副總拉茲洛·伯克表示：“業(yè)績數(shù)據(jù)方面，我們沒有關(guān)注中等表現(xiàn)的員工，而是密切注意在數(shù)據(jù)分布曲線中顯示業(yè)績最佳和最差的員工。對于最差的5%，我們會主動給予幫助。我們知道雇用的都是人才，所以真心希望他們都能成功。”Google猜測，許多員工表現(xiàn)不佳可能是崗位配置有誤，或者管理不善，而其后的一項(xiàng)詳細(xì)分析結(jié)果支持了他們的這一觀點(diǎn)。
優(yōu)秀的組織不僅將員工視為獨(dú)立個(gè)體，而且是收集數(shù)據(jù)的豐富資源，可以利用它更好地在人才問題方面做出更好的決策。企業(yè)運(yùn)用數(shù)據(jù)獲得人力資本的遠(yuǎn)見已成為一種難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。
