第一階段：診斷企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平
任何管理系統(tǒng)的設(shè)計都有一個由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。如果管理者期望管理系統(tǒng)一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會將企業(yè)引向毀滅。
因此，咨詢的首要工作是深入、系統(tǒng)診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平，才能為企業(yè)設(shè)計出科學(xué)、合理的績效考核系統(tǒng)。
第二階段：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的經(jīng)營計劃
所有企業(yè)管理系統(tǒng)都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗?zāi)繕?biāo)實現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標(biāo)、沒有計劃，也就談不上績效。
第三階段：完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順權(quán)力與責(zé)任關(guān)系
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。
第四階段：開展工作分析，編制職務(wù)說明書
工作分析是績效考核有效推行的基礎(chǔ)工作，沒有明確的職務(wù)說明書，也就沒有明確的工作方向與作標(biāo)準(zhǔn)，也就無從考核。
第五階段：設(shè)計績效考核流程，編制績效考核制度
設(shè)計績效考核的流程，對考核的程序進(jìn)行明確規(guī)定，同時要對考核結(jié)果的應(yīng)用做出合理的安排，主要要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應(yīng)用于工作改進(jìn)、教育訓(xùn)練與職業(yè)規(guī)劃。
第六階段：提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，編制考核基準(zhǔn)書
這是一個重要的步驟，必須根據(jù)每個崗位的特點提煉出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（也就是KPI指標(biāo)），編制規(guī)范的考核基準(zhǔn)書，作為考核的契約。
第七階段：模擬核算績效，設(shè)計考核統(tǒng)計表單
這是考核的事務(wù)性工作，重點輔導(dǎo)績效考核的組織管理部門學(xué)會如何進(jìn)行考核的核算工作。必須設(shè)計相應(yīng)的統(tǒng)計表單作為輔助工具。
第八階段：開展績效考核培訓(xùn)，輔導(dǎo)績效考核運行
這是績效考核的宣貫、試運行階段。必須開展全員的培訓(xùn)工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。
第九階段：輔導(dǎo)績效核算，開展績效分析，組織績效面談
這是績效考核的實施階段，必須核算出績效階段，并對結(jié)果進(jìn)行分析，并組織相應(yīng)的績效面談，以不斷提升績效。
第十階段：修訂相關(guān)考核方案，考核體系有效運行
這是績效考核的完善階段，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關(guān)方案做出一定的調(diào)整，以確保考核的實效性與科學(xué)性。
