新陳代謝是生命得以延續(xù)的基礎(chǔ)。
我認(rèn)為任何一個民族、任何一個公司或任何一個組織，只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有斗爭，也就一定會有痛苦。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送公司的前途。
——任正非
1996年1月，華為內(nèi)部發(fā)生了一件非常罕見的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，從以華為副總裁孫亞芳為首的華為市場部中高層干部到各個區(qū)域辦事處主任都主動提出了辭職。這種辭職并不是因為內(nèi)部引起的動亂，而是一個公平競爭的開始。
華為市場部所有的正職干部，從市場部總裁到市場部各辦事處的主任，都提交了兩份報告：一份是述職報告，一份是辭職報告。公司將按照他們平時的工作業(yè)績和述職報告中擬訂的工作計劃對其進行認(rèn)真考核，對其個人表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展需要做出客觀和合理的評價。
經(jīng)過考核，公司會按照考核標(biāo)準(zhǔn)和成績來決定該批準(zhǔn)辭職報告還是批準(zhǔn)述職報告。一旦公司批準(zhǔn)的是辭職報告，那么這名員工就要離開原有崗位，而且很可能會降職處理。事實上，如果員工覺得不滿意或者不服氣，完全可以選擇直接離開公司。一旦批準(zhǔn)的是述職報告，那么就意味著該員工的表現(xiàn)令公司很滿意，業(yè)績達到了公司制定的標(biāo)準(zhǔn)，他就可以在原崗位重新上崗，而一些評價分?jǐn)?shù)高、考核成績大大超過標(biāo)準(zhǔn)的員工還會得到提拔和重用。
華為依靠這種“先辭職，再重新競業(yè)”的方式來重新甄選人才，重新任用人才。經(jīng)過考核之后，員工們重新與公司簽訂1～3年的勞動合同，公司也會廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號將重新排序。讓華為人都集體歸零，不分等級；大家競聘上崗，不論資排輩，這體現(xiàn)了任正非管理思想中先進的一面。
其實，早在1995年12月26日，任正非就發(fā)表了《目前形勢與我們的任務(wù)》的文章，并在文章中為即將到來的辭職運動打了預(yù)防針：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職表現(xiàn)了大無畏的、毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！”即便如此，這種大清盤的方式在當(dāng)時也引起了很大爭議，畢竟公司中有很多勞苦功高的老干部，從創(chuàng)業(yè)初期就一直跟著任正非，多年來與華為同甘共苦，可以說為公司發(fā)展付出了很大的精力。任正非不是一個無情無義、過河拆橋的人，他對那些老干部、老員工始終心懷感恩和敬意，但是從企業(yè)發(fā)展的角度來說，淘汰落伍的人原本就是一個規(guī)律。
華為在創(chuàng)業(yè)初期的時候，為了生存下去，任正非一直都和員工們艱苦奮斗，并依靠這股拼勁為華為的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。隨著華為的不斷發(fā)展和擴大，任正非漸漸發(fā)現(xiàn)落后的管理制度已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進步和發(fā)展。尤其在人事管理方面，很多老干部已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的腳步，他們管理水平低下的特點也逐漸暴露出來。一些老干部常常倚老賣老，阻礙新政策的實施，甚至干涉新人的工作。另外，這些人的工作效率和貢獻率已經(jīng)低于很多新人，卻仍然享有公司給予的大量股利分紅，這對其他人而言是不公平的。
有些干部能力差，反而成了管理者；有的員工默默奮斗多年，結(jié)果一直沒有被提拔上來；有的干部貢獻小，卻分到了更多的股權(quán)；有的員工做了很大的貢獻，可是一直沒得到太多的報酬。這些問題引起了任正非的關(guān)注，他意識到，如果繼續(xù)讓缺乏能力的老干部留在原有的崗位上，就會讓整個公司的發(fā)展陷入困境。
為了對華為的發(fā)展負(fù)責(zé)，為了對所有的員工負(fù)責(zé)，任正非最終提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的概念，號召市場部干部集體大辭職。結(jié)果很多身處高位的干部因為能力不達標(biāo)被新人替換下來，回到了普通崗位上，有些人干脆離開了公司，而一些有才能的人因為表現(xiàn)出色被提拔到更高的崗位上。就這樣，公司進行了管理人員的大洗牌，實現(xiàn)了內(nèi)部管理人員的新老更替，使得華為從臃腫狀態(tài)中迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，變得更具活力和競爭力。
其實，任何一個企業(yè)要想保持基業(yè)長青，要想長遠地發(fā)展下去，就一定要保持新鮮的血液，確保源源不斷的新人能夠接替日漸落伍的老干部，始終保持與時俱進的姿態(tài)。對企業(yè)而言，發(fā)展是硬道理，而人員的更替則是發(fā)展的硬道理。這也是任正非一直在積極思索的問題，他必須讓企業(yè)時刻保持充沛的戰(zhàn)斗力。
華為所面臨的改革問題也是那一代中國企業(yè)遇到的共同問題。一開始它們都是依靠粗放式的管理，依靠單純的“人治”來實現(xiàn)快速發(fā)展和擴張，但是擴張之后就會發(fā)現(xiàn)管理制度的滯后已經(jīng)影響了企業(yè)前進的腳步。如何打破這個困局，如何更加平穩(wěn)地實現(xiàn)權(quán)力的新老更替，是企業(yè)面臨的最大問題。很多企業(yè)就是被卡在了這個關(guān)鍵點上，結(jié)果出現(xiàn)了迅速倒退甚至內(nèi)斗的情況。
可以說，集體辭職開創(chuàng)了華為干部能上能下的先河，這也成為企業(yè)管理中企業(yè)在轉(zhuǎn)型期如何順利過渡實現(xiàn)新老接替的成功案例。任正非以一種先辭職后競爭上崗的方式，給了所有人一個公平的競爭機會，確保企業(yè)的管理層能夠不斷注入新的血液，讓那些更具活力、更有創(chuàng)意、更有膽識的管理者上位，既提升了企業(yè)內(nèi)部的管理水平，同時也刺激了管理者，這樣他們就會不斷學(xué)習(xí)，主動提升了自己的能力并加速個人的成長。
從發(fā)展的角度來說，集體辭職是一個重大的戰(zhàn)略思維，是一次非常大膽而又非常高明的嘗試。任正非通過辭職運動和平地實現(xiàn)了華為的人才轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型，使得華為的發(fā)展獲得了生機，這一點是非常難能可貴的，也恰恰顯示出任正非獨特的經(jīng)營智慧和不凡的魄力。
