來(lái) 源｜章法森言（johnsonzhang0807）人力資源效能，就是人力資源管理活動(dòng)所達(dá)成預(yù)期結(jié)果或影響的程度。人力資源效能的表述有兩種含義：● 人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達(dá)成目標(biāo)的程度，評(píng)價(jià)的對(duì)象是人力資源管理活動(dòng)；尤里奇在這個(gè)領(lǐng)域提出過(guò)很多觀點(diǎn)，也設(shè)計(jì)了一個(gè)“人力資源計(jì)分卡”的模型。后來(lái)很多企業(yè)就會(huì)在組織內(nèi)建設(shè)一個(gè)人力資源效能儀表盤(HR Efficiency Dashboard, HED)，以指標(biāo)顯示人力資源戰(zhàn)略路徑上的“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”，將人力資源管理從動(dòng)作到結(jié)果的傳導(dǎo)機(jī)制變成指標(biāo)和數(shù)據(jù)，使人力資源戰(zhàn)略地圖極度可量化，以精準(zhǔn)控制人力資源管理的效能輸出或戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)。● 人力資源效能（HR Efficiency），反映人的投入產(chǎn)出，即“人均績(jī)效”的意義，表達(dá)的是人員投入產(chǎn)出的平均情況，這是我們通常意義上談?wù)摰娜诵А?/span>這篇文章，我們談?wù)摰木褪侨肆Y源效能（HR Efficiency），它是從本質(zhì)上反映人力資源系統(tǒng)的有效性。具體來(lái)說(shuō)，就是將經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)與人力單位相聯(lián)系，計(jì)算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。再直白些，就是人這個(gè)資源投入，還值不值得，是需要優(yōu)化，還是值得持續(xù)投入。筆者的實(shí)踐過(guò)程中，這件事情，有3個(gè)層次，分別是宏觀、中觀和微觀層面的分析：● 宏觀：財(cái)務(wù)層面。即以財(cái)務(wù)結(jié)果結(jié)果與人的資源單位進(jìn)行比較，這也是最剛性的指標(biāo)，最直接的指標(biāo)，體現(xiàn)人力資源職能的直接投入價(jià)值。比如：人均銷售額，人均利潤(rùn)，這些我們熟知的人效指標(biāo)都是人效的宏觀分析。這個(gè)層面的分析，一般以整個(gè)組織為單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，是組織視角的評(píng)價(jià)。完成宏觀分析，需要HR對(duì)組織的各類財(cái)務(wù)情況非常清晰。● 中觀：流程層面。即以流程結(jié)果和輸出成果與人的資源單位進(jìn)行比較，這個(gè)一般以一個(gè)崗位或者一個(gè)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)比，是群體視角的評(píng)價(jià)。比如培訓(xùn)人員的人效，人均培訓(xùn)場(chǎng)次，人均培訓(xùn)實(shí)施時(shí)間、人均培訓(xùn)人時(shí)，人均培訓(xùn)預(yù)算執(zhí)行等。完成中觀的分析，需要HR對(duì)不同崗位的工作結(jié)果要非常清晰。比如一個(gè)呼叫中心，有10多個(gè)中觀的流程指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，人均電話量，人均投訴量等來(lái)評(píng)價(jià)，客服崗位是否還值得繼續(xù)投入。我們經(jīng)常說(shuō)的1個(gè)HR服務(wù)多少個(gè)員工，其實(shí)也屬于這一個(gè)層次，只是因?yàn)闊o(wú)法衡量工作量，而采取的一種抽象假設(shè)，假設(shè)有這么多員工可能存在這么多工作量。● 微觀：活動(dòng)層面。也稱為勞動(dòng)分析，就是通過(guò)每天每個(gè)員工的工作飽和度來(lái)進(jìn)行分析，這個(gè)員工忙不忙，工作量是否飽和等。通常會(huì)以長(zhǎng)時(shí)間的工作日志，或者現(xiàn)場(chǎng)觀察的方法進(jìn)行實(shí)施，也是分析量最大的一種。這個(gè)要求HR對(duì)每個(gè)員工的工作情況非常了解。微觀層面，筆者專門有一個(gè)“蝴蝶分析”模型，未來(lái)會(huì)另起一篇文章詳細(xì)介紹。基于上述的3觀層次， 筆者的人力資源效能（HR Efficiency）分析的整體架構(gòu)歸納如下：如果要進(jìn)行人效分析，筆者的項(xiàng)目實(shí)踐路徑是：先用宏觀啟發(fā)需求，定位是否需要進(jìn)行人力資源效能的分析，然后再用中觀分析鎖定范圍，哪些群體可能存在人員效能的問(wèn)題，最后用微觀去分析，具體哪些人存在人效問(wèn)題，需要進(jìn)入后面的改進(jìn)和優(yōu)化緩解，從而最終提高人效。這里，筆者基于自己的實(shí)踐，與大家分享自己的宏觀層面的人效分析的指標(biāo)庫(kù)（其實(shí)是一個(gè)邏輯），僅供大家實(shí)踐中參考。
這里我們不強(qiáng)調(diào)，硬性去記指標(biāo)項(xiàng)，我們要先定位一個(gè)指標(biāo)的框架，指標(biāo)庫(kù)，既然是庫(kù)，就應(yīng)該有庫(kù)存的機(jī)制。這個(gè)指標(biāo)的邏輯，我們先要回歸業(yè)務(wù)的邏輯，人效分析的意義，也是在于去探索多少人力資源能夠更好地去支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。從財(cái)務(wù)的視角給出了一個(gè)公式：“利潤(rùn) = 營(yíng)收 - 成本”！人力資源在這個(gè)公式中屬于成本的一種，而這種成本的衡量有兩個(gè)算法，一個(gè)是“人”頭數(shù)量，一個(gè)是“錢”（人力成本）。那么整個(gè)宏觀的人效分析，就是將這兩種成本計(jì)算方式與利潤(rùn)、營(yíng)收與總成本進(jìn)行比較，通過(guò)比較過(guò)程中形成的每一個(gè)指標(biāo)來(lái)分析整個(gè)組織的人效情況。首先，我們基于這個(gè)公式，從人的數(shù)量和人力資源成本（錢）兩個(gè)維度，與公式上3個(gè)變量進(jìn)行對(duì)比，可以看到以下幾個(gè)指標(biāo)：這里，筆者特別強(qiáng)調(diào)“人均現(xiàn)金流”和“現(xiàn)金流與人力成本比”這2個(gè)指標(biāo)，特別是當(dāng)下疫情階段，這個(gè)指標(biāo)的意義是可以看出，組織是否還有實(shí)力支撐這么多的人力資源的承載，能夠承載多久。人員是否需要優(yōu)化，是否需要通過(guò)裁員來(lái)維持組織的生存，這2個(gè)指標(biāo)給了最直接的指向。以“人”為維度的指標(biāo)，衡量的是人在宏觀層面為組織做的貢獻(xiàn)以及組織所承擔(dān)的成本；以“錢”為維度的指標(biāo)，衡量的是人作為資源的投入，投入產(chǎn)出比如何，如果在人上我們投入1元，組織在營(yíng)收和利潤(rùn)上看到的效果。
以上的評(píng)價(jià)都是靜態(tài)的，即一個(gè)組織在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的人力資源效能表現(xiàn)。但世界是發(fā)展的，組織是動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，因此除了我們用靜態(tài)的思維，我們還需要用動(dòng)態(tài)的思維去，去看變化的速度之間的比較，到底哪個(gè)速度的發(fā)展更快，是我們的人力資源成本的增長(zhǎng)速度快，還是利潤(rùn)增長(zhǎng)的速度快。動(dòng)態(tài)的視角是長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，靜態(tài)的視角是當(dāng)下的視角，靜態(tài)是個(gè)一個(gè)點(diǎn)的狀態(tài)，動(dòng)態(tài)是一個(gè)過(guò)程的狀態(tài)。基于這個(gè)思維，我們可以定義出一個(gè)組織的“人效窗”分析架構(gòu)：
基于這個(gè)“人效窗”架構(gòu)，我們可以看到整個(gè)人力資源效能的14個(gè)指標(biāo)庫(kù)：筆者之前強(qiáng)調(diào)過(guò)一種“循證”的人力資源思想，這里人力資源效能的14個(gè)指標(biāo)分別就是14個(gè)視角來(lái)對(duì)組織的人力資源的效能進(jìn)行評(píng)價(jià)和診斷，從而生成組織的一個(gè)宏觀的“人效健康度”的歸一化評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織在這14個(gè)指標(biāo)都和組織過(guò)去的狀態(tài)相比呈現(xiàn)一個(gè)發(fā)展不好的趨勢(shì)的話，那就給組織敲響警鐘了：人效可能出問(wèn)題，需要進(jìn)入都中觀層面進(jìn)一步診斷，從而開(kāi)啟組織人效的優(yōu)化。當(dāng)然也可以分不同的組織單元（比如子公司、業(yè)務(wù)單元）來(lái)分層呈現(xiàn)。這14個(gè)指標(biāo)，建議HR建立一個(gè)儀表盤，生成一個(gè)HR給組織高階管理者的“桌面”，并形成一個(gè)機(jī)制，HR與管理者就組織的人力資源配置進(jìn)行討論切入點(diǎn)，切開(kāi)更多HR可以在組織中發(fā)揮作用的領(lǐng)域和工作內(nèi)容。那會(huì)有HR問(wèn)，我建立好了儀表盤了，如何判斷我人效是好呢？普遍有3種分析方式：和外部行業(yè)比、和自己的歷史比、和目標(biāo)比。人效的情況，每個(gè)組織有自己的情境，每個(gè)組織的人的質(zhì)量不同，業(yè)務(wù)差異化很大，因此很難進(jìn)行市場(chǎng)外部對(duì)比，除非一些標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)態(tài)可以對(duì)比，比如奶茶店，4S店。但是行業(yè)對(duì)比的數(shù)據(jù)也很難獲得，因此更多是跟自己對(duì)比，和過(guò)去的歷史對(duì)比，是否有增長(zhǎng)，同時(shí)設(shè)置一個(gè)目標(biāo)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革推進(jìn)。即，簡(jiǎn)單地去想：如何要將組織的人效提升，我們需要做些什么？很多HR又會(huì)問(wèn)：如果宏觀的人效指標(biāo)低了，說(shuō)明什么呢？如果我們的人效分析，就分析到宏觀，可以如何推進(jìn)人效的變革呢？大家可以看，整個(gè)宏觀人效的分析，本質(zhì)就2個(gè)變量在互動(dòng)：業(yè)務(wù)與人（數(shù)量、質(zhì)量）。那么如果這個(gè)宏觀分析出問(wèn)題了，一般有3個(gè)原因：業(yè)務(wù)本身出問(wèn)題了，人招多了，人力成本上去了！機(jī)遇這2個(gè)維度，3項(xiàng)原因，筆者在咨詢過(guò)程中會(huì)給出一個(gè)問(wèn)題樹(shù)，來(lái)幫助大家找原因并制定干預(yù)措施，從這12個(gè)變量進(jìn)行干預(yù)，相信可以有效提升組織的人效。
雖然表象是這3個(gè)因素，但是業(yè)務(wù)調(diào)整之后，人的2個(gè)維度，本身就應(yīng)該跟著業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。因此整個(gè)問(wèn)題樹(shù)中最核心的變量就是“組織結(jié)構(gòu)”與“崗位編制”（人效也屬于OD中組織結(jié)構(gòu)的范疇），因?yàn)檫@兩個(gè)因子是人的維度8個(gè)因子中的核心因子，同時(shí)也是經(jīng)過(guò)調(diào)整對(duì)人效會(huì)立竿見(jiàn)影起到效果的。所以，如果時(shí)間和精力有條件的話，筆者還是建議往下再探尋一層，從宏觀鎖定范圍，對(duì)群體進(jìn)行分析，甚至都到個(gè)體的微觀診斷。數(shù)字化時(shí)代，人力資源的數(shù)據(jù)分析和量化管理成為一大趨勢(shì)，
但數(shù)據(jù)分析不只是羅列數(shù)字，還要有深入的分析；
而分析的方向，最重要的是能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)組織和人才問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)、預(yù)警、預(yù)判，并據(jù)此向業(yè)務(wù)部門提出決策意見(jiàn)。
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