目前的經濟危機狀況下，大量外貿出口企業(yè)準備或已經涉足國內市場，而且大量內銷民營企業(yè)則在市場上搖搖欲墜，苦苦支撐。筆者總結12年的市場經歷和其他同道營銷From EMKT.com.cn操盤手的成敗經驗，就目前環(huán)境下，民營企業(yè)國內市場起步期（一般2年）如何定位大區(qū)經理，如何實現大區(qū)經理本人與企業(yè)、經銷商三贏局面，發(fā)表一些經驗之談。
一、大區(qū)經理是民營企業(yè)“攻城略地”的先鋒，是三贏第一步。
1、明白大區(qū)經理在市場上的重要位置
實際上，有經驗、有過內銷市場操作經歷的企業(yè)老板和營銷總經理都清楚，民營企業(yè)在各項資源與配置都不成熟、沒有品牌基礎和樣板成熟市場的情況下，要真正在起步期完成3-5個核心市場建設和全國1/3左右的地區(qū)市場開發(fā)與建設，他們的大區(qū)經理經理是除營銷總經理之外最重要的崗位，他們承擔著比成熟民營企業(yè)、規(guī)范的外資或國營企業(yè)大區(qū)經理更重的擔子，更大的市場壓力，更高的能力要求與心理素質。用得好不好，成敗在此一舉！
2、清楚起步期市場對大區(qū)經理的能力與素質要求
往往很多處在國內市場起步期的民營企業(yè)，對大區(qū)經理位置認識不清，只憑一份簡歷、老板或人力資源部門的感覺就錄用，用了一、兩個月發(fā)現沒效果，也舍不得“放棄”，總想再試試看，因為他們認為“現在招人不容易”、“剛剛熟悉市場，工資也發(fā)了，費用也花了，這時辭退等于浪費了前面的資源，再等等吧”
其實，起步期的大區(qū)經理，一定要獨立開發(fā)客戶經驗豐富、為人真正負責，肯吃苦、肯跑、客戶關系處理良好的人，有行業(yè)客戶資源最佳；年齡在28—35歲最佳。不管本行業(yè)經驗有多豐富，如果是仗著一點行業(yè)經驗只夸夸其談不做實事或對公司惡意挑三剔四的人，一概不能用，哪怕用了也要在入職兩個月內換掉；當經銷商（代理商）開發(fā)出來后，立即補充有深分經驗、客戶管理能力、區(qū)域團隊管理能力的人員補充駐扎當地市場，仍然以經銷商的人力和資源為主，廠方人員補充，但是在合作洽談時，雙方就要明確權責。當然，如果開發(fā)的是流通客戶，公司本身利潤就薄，則大區(qū)經理工作為引導、指導和督促經銷商做分銷，保持高密度的電話溝通來完成。
3、設置有刺激性的激勵標準
外貿轉內的企業(yè)，在起步期總習慣于用內部工資標準來平衡外圍銷售人員工資，認為“人家生產部經理就一個月3000元工資，大區(qū)經理怎么能超出這標準”，從而在設置時往往因為工資偏低而無法吸引人才，時間一長，招不進合適人才，耽誤了整個市場開發(fā)進度。
市場起步期，由于企業(yè)產品不成熟、不穩(wěn)定、品牌知名度談不上，優(yōu)秀大區(qū)經理往往對企業(yè)了解不多，自然顧慮多，這時必須要有一個突破口，除了企業(yè)領導或招聘人員展示公司前景外，最直接的是利益保障，這時應該靠高于同行的底薪工資與提成去吸引人才，打地基其實是最關鍵的，耗時耗力，往往不容易被看到成績。當然獎罰措施要同步出臺，前期更適合短期激勵，如提成當月產生下月發(fā)放，根據回款與開發(fā)客戶數量排名獎勵，月月都要有刺激。如果怕高薪人員沒效果，則設置1—2個月的試用期，嚴格考核，同時，設基本工資的30%—35%作為考核工資，考核指標精減，主要是回款、開發(fā)新客戶數、客戶開發(fā)級別等關鍵指標。
4、起步管理別走偏
基礎管理要嚴格：基本的人員月報、周報、日報及報崗制度必須嚴格執(zhí)行和管理；這是總部了解市場信息的一個窗口；費用報銷標準要清晰，避免新人下市場的顧慮，費用指標（住補、話補、餐補等）則盡量控制中等水平或根據回款設包干制，防止有人坐吃“費用”。
人員調整要果斷、處理方式要慎重：正如前面所說，人員一旦在市場上無效益，處于“打混”狀態(tài)，應果斷調整，或降職或辭退。處理時必須書面明示調整的理由，尤其是較大幅度調整時，要盡量避免造成內部恐慌，或誤認為公司“大裁員”，影響到經銷商信心。如有必要，可與經銷商達成共識。
5、感情投入能減少管理盲區(qū)
制度是法網，“觸網即死”，但在前期人員心態(tài)不穩(wěn)、內部上下級正處相互磨合、大區(qū)經理與經銷商相互磨合階段，營銷總經理或老板對大區(qū)經理必須投入大量人情，通過關心工作、關心他們的生活、家庭、職業(yè)發(fā)展，幫助解決實際困難等方面拉近距離，減少隔閡，從而解決一些制度管理涉及不到的管理盲區(qū)。
6、大區(qū)經理本人是否是個負責、上進的人是大區(qū)市場成敗的關鍵
1、 明確經銷商選擇類別
規(guī)模上：找當地市場實力排名老二至老五的客戶或老大的主要分銷商，往往對新品的興趣會更濃，合作起來會更賣力，更容易出業(yè)績！當大戶把你當成他的“替補”時，你是欲哭無淚，更談不上出業(yè)績，窮人家的女兒嫁入豪門往往是為了嫁妝吃不上飯，后期何來幸?？裳裕浚?p> 行業(yè)上：如果是日化產品，首選大日化類；第二選食品飲料類或百貨類；
網點上：當地B、C類銷售網絡齊全，兼顧部分KA賣場關系良好者最佳；流通產品則選擇分銷網絡齊全的客戶，產品渠道能下沉。
找對客戶，找準客戶是成功第一步??！
2、 前期摸底排查是關鍵
大區(qū)經理下市場前準備：
最好找自己熟悉的老客戶或本行業(yè)銷售人員了解目標市場情況，通過經銷商或其他銷售人員轉介紹的客戶成交概率會大。如果老客戶符合公司標準，則是最好，一方面容易出業(yè)績，增加自己對產品和市場的信心，同時增加公司對該大區(qū)經理的認可度，便于爭取資源支持經銷商順利分銷或渠道下沉。
如果是陌生市場，下市場前最好通過盡可能的渠道了解當地業(yè)態(tài)，行業(yè)發(fā)達程度，主要市場地址，當地主要經銷商信息等基本資料，好打有準備的戰(zhàn)。
話術準備：熟練掌握公司產品賣點、使用方法、注意事項、產品穩(wěn)定性、生產產能、公司銷售政策、物流運距、物流費用等具體細致的東西，研究公司政策的伸縮空間；設想招商過程中可能會碰到的經銷商疑問與顧慮及相應的說詞；
到達區(qū)域市場時：
迅速了解當地主要市場，主要行業(yè)經銷商情況及老板聯(lián)系方式（最好是手機），最好在下市場的前三天完成。充分準備，并且在每次溝通后及時總結自己的不足，思考或請教解決辦法，從經銷商角度完善溝通技巧，增加成功率。
根據筆者招商經驗，開發(fā)新客戶時，心態(tài)要保持平和，但前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，跟進客戶要環(huán)環(huán)相扣，盡量不要等客戶熱度降溫了才跟進。
充分利用目標經銷商資源，當發(fā)現該客戶猶豫不決時，要搬出他的直接競爭對手來說事；如果確實無法合作，也不要把關系弄僵，盡量讓他推薦幾個他認為會做我們產品的客戶及聯(lián)系方式，如果他能打電話牽線最好，一般經銷商都比較熱情，只要能認同這個大區(qū)經理；
3、 用誠心和專業(yè)“磨”到優(yōu)質客戶是突破口
不少銷售人員認為新客戶只要“公關公關”就能搞定，吃吃喝喝，找找小姐，大家哥們好說話，甚至一些企業(yè)老板也這么認為。其實這是一個誤區(qū)。
問題很簡單，你是新產品，新品牌，又是新人，靠公關是能拉近彼此感情距離，但經銷商最關心的是什么你要抓住：一是利潤點大不大，好不好操作；二是賣不動情況下，廠家有沒有保障，自然就延伸到退換貨、鋪底、終端進場費墊付核銷、人員支持等問題。
所以經銷商對一個產品、一個品牌的認可，首先來自于對跟他談判的大區(qū)經理的認可程度，自然，大區(qū)經理對公司、對政策的掌握程度、對當地市場（競品狀況、經銷商狀況、流通市場狀況，賣場狀況、消費者習性等）的熟悉程度就顯得至關重要。當然，大區(qū)經理本身的市場操作思路是第一要素，至于相互之間對不對味，完全要靠大區(qū)經理現場應變。總之，賣專業(yè)、賣前景是大區(qū)經理成功招商的第一法寶。
4、 簽約打款是否順利是考驗一個大區(qū)經理是否優(yōu)秀的風水嶺。
找到客戶簽約后，必須現場跟蹤、落實打款、配合客戶下單，才算完成招商工作。
三、與經銷商分工協(xié)作是三贏第三步
1、打樁要扎實。
下完單后，離到貨往往有7—10天左右時間，這時大區(qū)經理不應忙下一個市場，而是幫經銷商分析他的網絡資源，人員安排狀況，配合制定分銷政策、拿著樣品去找部分主要分銷商或重點賣場溝通進貨或進場問題；同時，整理培訓資料，給經銷商和下面業(yè)務員、發(fā)貨員培訓產品知識、產品賣點、分銷政策、給出分銷可能會碰到的問題的解決對策與話術。
通過這段時間接觸進一步了解經銷商的生意思路、工作風格、人員配置，主要業(yè)務人員基本情況，并且通過一些方法適當拉近與經銷商和對方主要骨干人員的交情，便于客戶本身和下屬都能支持公司新品推廣，同時也有利于下次電話溝通時能詳細了解對方進度，便于把控局面，尤其是做流通裸價供貨的產品，因為你不可能天天呆在一家客戶那里。
同時，要清楚告訴客戶關于自己公司內勤人員及聯(lián)系方式，做好物流發(fā)貨銜接，千萬不要在第一次發(fā)貨時就給客戶留下不良印象。
2、明確雙方各自主要職責。
從簽約開始，你就要與客戶明確雙方主要工作職責，不要夸海口承諾一些做不到的事，很多銷售人員都擔心不簽約，所以對客戶的要求是一概滿足，先答應了再說，往往一兩個月后收不了場，當分銷商回款達不到客戶的目標時，客戶對他意見就大了。這樣的客戶就難維持下去。所以對于自己能力范圍內能做的事情一定要準時做到，讓他感覺你是一個負責人。
同時，也要頻繁督促客戶的進度，有些客戶三把火燒了就沒了動靜，再加上經銷商公司的管理普遍不如廠家，時間一長，碰到點什么阻力，就冷掉了。
3、新開發(fā)客戶每月現場走訪必不可少，一般前后兩次走訪時間間隔不要超出25天，電話溝通不要超出3天。
4、客戶的“小事”一定要當大事辦。一家企業(yè)在市場起步期總會碰到很多低級問題發(fā)生，由于物流人員不熟悉造成的發(fā)錯貨，生產部門造成的延誤發(fā)貨，產品質量不穩(wěn)定，物流公司耽誤發(fā)貨到貨時間、寄樣品/寄物料丟三落四、三證不齊等等，足以讓你氣個半死，但大區(qū)經理應該很慎重處理，最好是合作前兩個月客戶的事情盡量跟蹤落實，一句話“客戶的事都是大事”。同時不停建議公司完善內部編制。最好客戶第一次下單前就要打電話到公司了解清楚庫存?zhèn)湄浨闆r，預計出貨時間等關鍵問題。
總而言之，民營企業(yè)的大區(qū)經理是多面手，既專又全。所以筆者作為過來人，一直認為民營企業(yè)中能走出一批綜合能力較強的老板，或是廠方老板或是經銷商。有老板格局的大區(qū)經理，一定能夠營造出良好的三贏局面。
夏志標老師，12年市場從業(yè)經歷，7年全國市場操盤生涯。2007中國十大營銷策劃專家，2007中國杰出管理專家。中國管理科學研究院研究員，中國品牌研究院研究員，溫州中小企業(yè)發(fā)展促進會副會長，溫州市場營協(xié)會副會長。溫州迪亞特企業(yè)管理公司總經理。
