“天下大雨時(shí)，拿水桶接水，哪怕桶有縫隙也一定要大的，這個(gè)時(shí)候接的水一定比漏的水多。”根據(jù)吳長(zhǎng)江的“新木桶理論”，在創(chuàng)業(yè)初期，由于外部競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱，毛利較高，投入后做大的機(jī)會(huì)更多。1998年年底，當(dāng)33歲的重慶人吳長(zhǎng)江決定在照明行業(yè)進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)之前，就提出“用3～5年的時(shí)間打造行業(yè)知名品牌”。或許，這在當(dāng)時(shí)可能是中國(guó)照明行業(yè)的一大笑話，少不了人會(huì)嘲笑雷士狂妄自大、行為幼稚。
先定目標(biāo)，再建工廠
“先定目標(biāo)，再建工廠，營(yíng)銷(xiāo)未動(dòng)，戰(zhàn)略先行”這是雷士的創(chuàng)業(yè)思維。作為創(chuàng)業(yè)的第一步，雷士并不是忙于建立工廠，生產(chǎn)產(chǎn)品，而是先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然這是在對(duì)行業(yè)的充分了解下確定的。
1999年初，照明市場(chǎng)在中國(guó)剛剛興起。飛利浦、歐斯朗、松下等跨國(guó)照明行業(yè)巨頭剛進(jìn)入中國(guó)，占據(jù)著大部分的中高端市場(chǎng)，而本土企業(yè)如佛山照明、TCL等雖然實(shí)力稍弱，但是在中低端市場(chǎng)也開(kāi)始發(fā)力。通過(guò)早年在照明行業(yè)摸爬滾打的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，吳長(zhǎng)江在經(jīng)過(guò)詳盡的調(diào)查分析之后得出三大前瞻性結(jié)論：
1、中國(guó)照明電器行業(yè)不缺好產(chǎn)品，缺的是好品牌！
2、未來(lái)幾年，中國(guó)照明電器行業(yè)的市場(chǎng)格局將由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)！
3、不遠(yuǎn)的將來(lái)，中國(guó)照明電器行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)除了品牌競(jìng)爭(zhēng)外，渠道的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸主導(dǎo)消費(fèi)市場(chǎng)！
因此，雷士審時(shí)度勢(shì)，在尚未建立工廠之前，就提出“創(chuàng)世界品牌，做行業(yè)第一，用3～5年的時(shí)間打造行業(yè)知名品牌”的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
點(diǎn)評(píng)：細(xì)分目標(biāo)決定成功
日本長(zhǎng)跑名將、悉尼奧運(yùn)會(huì)女子馬拉松冠軍高橋尚子在道出她為什么獲得奧運(yùn)關(guān)鍵的緣由時(shí)表示，她并沒(méi)有將馬拉松比賽當(dāng)成42.195千米來(lái)跑，而是將她分為422個(gè)100米，并且每次都以跑100米的心態(tài)和狀態(tài)去跑，自然就一路遙遙領(lǐng)先，并最終成為冠軍。
其實(shí)，細(xì)細(xì)品味雷士的戰(zhàn)略目標(biāo)，簡(jiǎn)單的三句話，涵蓋了雷士三大戰(zhàn)略目標(biāo)，也涵蓋了目標(biāo)細(xì)分哲學(xué)：雖然“創(chuàng)世界品牌”是雷士的終極目標(biāo)，但需要先“做行業(yè)第一”，而要做行業(yè)第一，就必須“用3～5年的時(shí)間打造行業(yè)知名品牌”。事實(shí)上，從1999年到2002年，雷士銷(xiāo)售額從3000萬(wàn)做到2個(gè)億，用四年時(shí)間完成了對(duì)行業(yè)知名品牌的打造；從2003年到2006年，雷士銷(xiāo)售額再?gòu)?億元成功突破15個(gè)億，又用了四年時(shí)間成為名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)頭羊。
開(kāi)創(chuàng)品牌專(zhuān)賣(mài)模式
在確定戰(zhàn)略目標(biāo)，完成工廠建造之后，如何才能把產(chǎn)品賣(mài)出去成為雷士的又一任務(wù)。有人提議打廣告，“轟”出知名度來(lái)，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告，行業(yè)內(nèi)也沒(méi)有這種操作。畢竟照明產(chǎn)品通常放在燈具市場(chǎng)銷(xiāo)售，各種樣式的產(chǎn)品擺在一起賣(mài)，像開(kāi)雜貨鋪式的麻麻匝匝。
那為何不把老板們吸引過(guò)來(lái)？何不在照明行業(yè)試行專(zhuān)賣(mài)店模式？統(tǒng)一規(guī)范“雜貨店”的形象，通過(guò)終端來(lái)擴(kuò)大品牌的影響力。2000年7月，第一家雷士“專(zhuān)賣(mài)店”在沈陽(yáng)小心翼翼地開(kāi)張了。相比于其它企業(yè)動(dòng)輒收取加盟費(fèi)才能開(kāi)張相反的是，雷士的專(zhuān)賣(mài)店不僅不要錢(qián)，甚至采取了往外送的做法。
因此，雷士品牌專(zhuān)賣(mài)店迅速在全國(guó)鋪開(kāi)了。一年之后，這樣的店已經(jīng)有了十幾家，經(jīng)銷(xiāo)商反映掛了牌子的店要比不掛牌子的好得多，甚至還有經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)找上門(mén)的。2003年，雷士專(zhuān)賣(mài)店達(dá)到了300多家；2004年，達(dá)到了600多家；2006年，則順利完成“千店工程”。
點(diǎn)評(píng)：推陳出新，智取渠道
贏在終端。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面直接決定企業(yè)的規(guī)模。推陳出新，開(kāi)創(chuàng)品牌專(zhuān)賣(mài)店模式，讓雷士在全國(guó)迅速建立了廣泛的渠道，為其實(shí)現(xiàn)“行業(yè)知名品牌”的目標(biāo)立下了汗馬功勞。不過(guò)這一大眾化的終端構(gòu)建模式，已經(jīng)在家電、服裝、快速消費(fèi)品等行業(yè)廣為流通。以體育用品行業(yè)為例，自耐克、阿迪達(dá)斯、李寧在全國(guó)各地建立專(zhuān)賣(mài)店并取得成功以后，晉江的體育用品企業(yè)便紛紛高舉“專(zhuān)賣(mài)店模式”，通過(guò)省級(jí)代理商在全國(guó)廣建專(zhuān)賣(mài)店，最終形成一個(gè)普通的商業(yè)街竟然有十幾家不同品牌的專(zhuān)賣(mài)店叫賣(mài)。
因此，專(zhuān)賣(mài)店模式很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，而且經(jīng)銷(xiāo)商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，如何有效控制經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商最大限度為我所用，是眾多采用專(zhuān)賣(mài)店模式的企業(yè)需要思考的問(wèn)題。
率先實(shí)施產(chǎn)品召回制度
2000年，正當(dāng)雷士向1億目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，一批已經(jīng)賣(mài)出的價(jià)值200多萬(wàn)的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題。200多萬(wàn)，對(duì)于剛起步甚至資金已經(jīng)非常緊張的雷士來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次“滅企之災(zāi)”。
是召回產(chǎn)品還是夾著皮包走人？在這生死攸關(guān)的時(shí)刻，雷士選擇了迄今為止最為重要的一個(gè)決策：召回全部問(wèn)題產(chǎn)品。以?xún)魮p失200多萬(wàn)人民幣，換來(lái)了在照明行業(yè)率先實(shí)行的產(chǎn)品召回制度，也換來(lái)了“雷士照明”這塊金字招牌。
點(diǎn)評(píng)：損失金錢(qián)，贏得誠(chéng)信
誠(chéng)信是一個(gè)企業(yè)的立足之本。這次200萬(wàn)的損失代價(jià)雖然慘痛了些，但是對(duì)于當(dāng)時(shí)“信用失效、詐欺成風(fēng)”的照明行業(yè)來(lái)說(shuō)，讓經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者對(duì)雷士有了“刮目相看”之感。既然已經(jīng)犯了錯(cuò)，就應(yīng)該勇敢承認(rèn)并改正錯(cuò)誤！海爾張瑞敏因?yàn)楸滟|(zhì)量不過(guò)關(guān)，就沖冠一怒砸冰箱，砸出了一個(gè)世界級(jí)品牌；九牧王林聰穎因?yàn)樯a(chǎn)出來(lái)的西褲是次品，就當(dāng)著全體員工的面“火燒次品褲”，這一燒也燒出了一個(gè)中國(guó)馳名品牌。
“雨小后，桶的漏洞一定要趕快補(bǔ)上！”在經(jīng)歷了快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期之后，雷士的“漏洞”日益顯現(xiàn)，品牌魚(yú)龍混雜，沒(méi)有跟本土其他品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)；品牌專(zhuān)賣(mài)模式動(dòng)力不足，亟待革新；資本運(yùn)營(yíng)能力不足；企業(yè)成本控制力度不夠；管理成本一直居高不下……從2003年以來(lái)，雷士開(kāi)始對(duì)內(nèi)部勇敢的革新。
品牌“NVC”之路
2005年9月，在北京國(guó)際展覽中心舉辦的國(guó)際照明展覽會(huì)上，雷士第一次參展。盡管是新面孔，但是其在展臺(tái)上懸掛的“NVC”標(biāo)志還是引起了很多人的注意，有不少參觀者甚至問(wèn)雷士的相關(guān)人員，這是不是一個(gè)來(lái)自國(guó)外的高端品牌。
這種“洋派”的品牌形象還是給公司帶來(lái)了現(xiàn)實(shí)的好處。在照明行業(yè)內(nèi)的咨詢(xún)公司PAOS企業(yè)設(shè)計(jì)有限公司做出的一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查，雷士由于品牌形象新穎，在對(duì)消費(fèi)者的影響力方面，已經(jīng)和一些老牌的中國(guó)照明企業(yè)拉開(kāi)了差距。這項(xiàng)調(diào)查認(rèn)為，“雷士盡管現(xiàn)在還不是行業(yè)中最大的企業(yè)，但它通過(guò)品牌建設(shè)所散發(fā)出的朝氣、銳氣以及勇氣，的確是現(xiàn)階段照明行業(yè)中最需要的元素。”
當(dāng)然，在“NVC”品牌的使用上，雷士顯得非常謹(jǐn)慎，采用試點(diǎn)運(yùn)作的方式。用“NVC”品牌銷(xiāo)售的第一批產(chǎn)品就是雷士最擅長(zhǎng)的射燈，由于質(zhì)量還不錯(cuò)，盡管價(jià)格稍高，但是客戶(hù)很快就接受了。隨后雷士又將業(yè)務(wù)拓展到了筒燈、燈盤(pán)等其他產(chǎn)品領(lǐng)域。
點(diǎn)評(píng)：差異化塑造品牌形象
擁有自己的企業(yè)并不等于擁有了自己的品牌！雷士通過(guò)差異化塑造了“NVC”這一嶄新的品牌新形象，將自己與其他中低端品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)。當(dāng)然，自主品牌的構(gòu)建并非朝夕之功，雖然在2005年底，雷士又進(jìn)一步對(duì)“NVC”進(jìn)行形象細(xì)化，提出了“光環(huán)境專(zhuān)家”的口號(hào)，但是真正擁有強(qiáng)勢(shì)的品牌，雷士還需要走一段任重而道遠(yuǎn)的路。
在光源方面，雷士不僅需要應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，還得翻越全球照明巨頭飛利浦這座大山；在電器方面，有霍尼韋爾（Honeywell）橫越門(mén)前。所以，雷士要達(dá)到甚至要超越國(guó)際巨頭們，除了堅(jiān)持NVC之路以外，還需堅(jiān)持自主創(chuàng)新，堅(jiān)持走出國(guó)門(mén)，通過(guò)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)錘煉下夯實(shí)產(chǎn)品品質(zhì)，構(gòu)造具有全球影響力的品牌。
革新專(zhuān)賣(mài)，設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心模式
2005年4月，雷士再一次對(duì)銷(xiāo)售管理進(jìn)行“手術(shù)”：以浙江為原點(diǎn)，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)人員與經(jīng)銷(xiāo)商幾個(gè)月的精耕細(xì)作，將全國(guó)數(shù)百家經(jīng)銷(xiāo)商中規(guī)模較大的數(shù)十家整合成35家運(yùn)營(yíng)中心，其角色不再是單純的銷(xiāo)售職能，而是當(dāng)?shù)氐奈锪?、資金和出貨平臺(tái)，至于其他規(guī)模較小的經(jīng)銷(xiāo)商，則直接與各自地區(qū)的運(yùn)營(yíng)中心接觸，不再通過(guò)雷士直接統(tǒng)一管理。
“手術(shù)”后的運(yùn)營(yíng)中心彰顯四大市場(chǎng)職能。1、產(chǎn)品配送；2、品牌服務(wù)；3、在規(guī)定職權(quán)范圍內(nèi)維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)秩序和業(yè)務(wù)秩序；4、銷(xiāo)售規(guī)劃。
點(diǎn)評(píng)：增強(qiáng)銷(xiāo)售動(dòng)力的明智之舉
“運(yùn)營(yíng)中心模式”的實(shí)質(zhì)就是下方銷(xiāo)售權(quán)力。這種做法必然會(huì)贏得規(guī)模較大的代理商的支持，但卻肯定會(huì)引起了一些中小代理商的抵觸，在后者看來(lái)，如果不能直接從雷士拿貨，與雷士建立緊密的聯(lián)系，很有可能會(huì)在雷士的營(yíng)銷(xiāo)體系中失去地位。
不過(guò)，這的確是增強(qiáng)銷(xiāo)售動(dòng)力的明智之舉。從企業(yè)渠道建設(shè)來(lái)看，這種做法能充分調(diào)動(dòng)各運(yùn)營(yíng)中心的積極性，刺激經(jīng)銷(xiāo)商的熱情，而且效果顯著。以浙江、江蘇和山東三個(gè)試點(diǎn)為例，雷士的銷(xiāo)售人員和運(yùn)營(yíng)中心的員工在15天之內(nèi)就讓這三個(gè)省的有效銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)新增了100多個(gè)，首批銷(xiāo)售回款額達(dá)到了1000萬(wàn)元。
所以，此舉一方面可以用法律手段捆綁住經(jīng)銷(xiāo)商，整合資源、共促發(fā)展；另一方面，在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運(yùn)營(yíng)中心紛紛向三四級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，加速了雷士全面進(jìn)軍市場(chǎng)的步伐。
資本運(yùn)作，引進(jìn)風(fēng)投
雷士的創(chuàng)立是由吳長(zhǎng)江和他兩位同學(xué)共同出資100萬(wàn)創(chuàng)立的，各占1/3的股份。隨著企業(yè)的高速發(fā)展，“向左走”還是“向右走”成為制約雷士發(fā)展的一大難題。正所謂“道不同不相為謀”，經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，三人選擇了“分手”，吳長(zhǎng)江高價(jià)收購(gòu)了另外兩人的股份。但正是這場(chǎng)“和平的分手”引發(fā)了雷士的“股權(quán)風(fēng)波”，讓雷士陷入了業(yè)績(jī)的猜疑之中。
2006年4月，軟銀注資雷士，第一筆高達(dá)數(shù)億元人民幣的風(fēng)險(xiǎn)基金正式到位。與此同時(shí)，雷士又從相關(guān)政府部門(mén)獲得了3.7億元的無(wú)息貸款。風(fēng)投和巨額貸款的同時(shí)到位，為雷士提供了強(qiáng)大的資金支持，讓雷士有充裕的資金規(guī)劃自己的發(fā)展。前不久，據(jù)美國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估，雷士的品牌價(jià)值已經(jīng)從2005年的幾千萬(wàn)美金上升到2006年年底的2億多美金，折合人民幣近20億。
點(diǎn)評(píng)：擁有與舍棄之間的博弈
這場(chǎng)“拿過(guò)來(lái)又讓出去”的股權(quán)變革，在不少人看來(lái)，都迷惑不解。不過(guò)，根據(jù)吳長(zhǎng)江對(duì)資本運(yùn)作的理解，將主要基于三個(gè)目的：一是理順雷士的資金鏈；二是更加看重軟銀背后的資源；三是蛋糕分享，比爾蓋茨也就占了微軟公司10％的股份，但是他也是世界首富，要懂得“舍棄”。
的確，引進(jìn)軟銀的資本是其次，重點(diǎn)還是看重軟銀背后的資源和引進(jìn)風(fēng)頭背后的意義。引進(jìn)軟銀之后，雷士不再是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，而是一個(gè)具有跨國(guó)資本資質(zhì)的企業(yè)，這對(duì)于雷士的上市、企業(yè)管理、人才引進(jìn)、企業(yè)發(fā)展等都具有不可估量的作用。通過(guò)引進(jìn)風(fēng)投來(lái)規(guī)范公司的運(yùn)作，包括財(cái)務(wù)、管理體系等，從而讓公司實(shí)現(xiàn)良性的發(fā)展。
1月22日，雷士召開(kāi)了2007年首屆運(yùn)營(yíng)商大會(huì)。在會(huì)上，吳長(zhǎng)江明確表示，2007年雷士的銷(xiāo)售目標(biāo)是30億！要知道，雷士在2006年才完成10多個(gè)億，要完成30億，雷士要達(dá)到翻一番多的超常規(guī)發(fā)展？那么，這是癡人說(shuō)夢(mèng)，還是預(yù)料之中的傳奇？
三大生產(chǎn)基地
2006年2月，雷士進(jìn)駐占地20萬(wàn)平方米雷士工業(yè)園。然而雷士工業(yè)園的建設(shè)從未停止過(guò)，2007年3月，雷士工業(yè)園二期工程也將全線竣工投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，必將大大擴(kuò)展雷士的自主產(chǎn)能。
2006年8月，雷士照明萬(wàn)州生產(chǎn)基地正式落戶(hù)重慶。該項(xiàng)目總投資6.5億元人民幣，分兩期建設(shè)，其中一期投資1.5億元，已于06年年底建成投產(chǎn)，到2007年，萬(wàn)州基地將形成年產(chǎn)80萬(wàn)套格柵燈盤(pán)、400萬(wàn)套支架、2000萬(wàn)套筒燈的生產(chǎn)能力，產(chǎn)值達(dá)3.5億元左右。
2006年11月，雷土照明產(chǎn)業(yè)園暨臨沂照明燈飾產(chǎn)業(yè)基地正式奠基。該項(xiàng)目一期占地500畝，總投資5.4億元。該項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后，年可生產(chǎn)節(jié)能燈1億盞，吸頂廚衛(wèi)燈500萬(wàn)盞。項(xiàng)目投產(chǎn)后可實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值12億元左右，將形成一個(gè)以節(jié)能燈、廚衛(wèi)燈、玻璃燈管等為主要產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，并以此帶動(dòng)諸如戶(hù)外照明、家具照明等配套生產(chǎn)項(xiàng)目的發(fā)展。
點(diǎn)評(píng)：三點(diǎn)一面，戰(zhàn)略布局未來(lái)
三大基地的戰(zhàn)略部署是一種“無(wú)奈而明智”之舉。所謂“無(wú)奈”，一是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，沿海一帶相對(duì)于內(nèi)陸已經(jīng)不具備剛剛改革開(kāi)放時(shí)的一些優(yōu)惠政策了，甚至很多內(nèi)陸政府為了招商引資，給出的一些條件勝過(guò)沿海；二是，沿海的人力資源優(yōu)勢(shì)正在消失，百萬(wàn)民工下廣東的景象已經(jīng)不再，更多的工人愿意留在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，廣東等地很多企業(yè)都面臨著招工難的問(wèn)題，企業(yè)的人力成本居高不下。
而所謂“明智”，一方面，三大生產(chǎn)基地將在國(guó)內(nèi)形成三點(diǎn)一面的戰(zhàn)略部署，華南片區(qū)有總部輻射，北進(jìn)有臨沂，西進(jìn)有萬(wàn)州，這將為雷士進(jìn)一步拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其是向三四級(jí)市場(chǎng)邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)；另一方面，根據(jù)市場(chǎng)就近原則，這將極大程度降低企業(yè)的物流成本、生產(chǎn)成本。
七大產(chǎn)品群
1999年，創(chuàng)立之初的雷士以低壓石英射燈切入市場(chǎng)，最初也僅以商業(yè)店鋪為主要工程客戶(hù)。顯然，這不能滿足市場(chǎng)的需求。為了致力于新型綠色照明產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和和諧光環(huán)境的營(yíng)造，給照明市場(chǎng)提供全面的解決方案，雷士不僅構(gòu)建了61名頂級(jí)人才的研發(fā)中心，每年都投入總支出的20％作為研發(fā)費(fèi)用，而且從國(guó)外引進(jìn)世界最先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)照明設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)軟件DIALUX，與哈爾濱工業(yè)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)電光源研究所等國(guó)內(nèi)權(quán)威大學(xué)共同進(jìn)行先進(jìn)照明技術(shù)和國(guó)家重點(diǎn)科技項(xiàng)目的研究開(kāi)發(fā)，不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。
截至目前，雷士已經(jīng)形成商業(yè)、家居、戶(hù)外、智能、電工、光源和廚衛(wèi)電器7大產(chǎn)品群。
點(diǎn)評(píng)：滿足客戶(hù)需求的產(chǎn)品矩陣
調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品線，是每個(gè)企業(yè)的愿望和追求。但無(wú)論是寶潔這樣的大品牌，還是像雷士這樣的發(fā)展中品牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品行銷(xiāo)的前提是必須以客戶(hù)為導(dǎo)向，滿足客戶(hù)的需求。所以，構(gòu)建滿足客戶(hù)需求的產(chǎn)品矩陣是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。
與IT電子等其他行業(yè)一樣，創(chuàng)新也是照明行業(yè)的主旋律，尤其是對(duì)于抄襲之風(fēng)盛行的照明行業(yè)來(lái)說(shuō)，就更需要?jiǎng)?chuàng)新去構(gòu)建產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。畢竟，仿冒者不懂技術(shù)，只會(huì)模仿外觀，卻模仿不了核心技術(shù)?；蛟S，2005年9月～2006年8月，雷士斥巨資成功舉辦的“‘雷士杯’照明設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)賽”，其目的就是推動(dòng)中國(guó)照明設(shè)計(jì)事業(yè)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、國(guó)際化。
并購(gòu)與整合，規(guī)?；蛟炖资肯?/strong> 目前，中國(guó)照明行業(yè)正處于整合階段，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，兩極分化現(xiàn)象將日益明顯，誰(shuí)能夠在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)?；?jīng)營(yíng)，誰(shuí)就必將搶占市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。為此，雷士將對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新整合。自2006年8月以來(lái)，雷士就著手運(yùn)作并購(gòu)一家國(guó)內(nèi)一流的光源電器制造企業(yè)，同時(shí)與國(guó)際著名的光源電器巨頭展開(kāi)深層次的合作，彌補(bǔ)自身的不足。 另一重大整合舉措就是整合一些與雷士在產(chǎn)品線上互補(bǔ)性較強(qiáng)的優(yōu)秀品牌企業(yè)，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道資源、制造能力等方面都具有一定的優(yōu)勢(shì)。兼并后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的品牌，與雷士相互協(xié)作和呼應(yīng)，使雷士在高中低端市場(chǎng)形成一個(gè)完整的競(jìng)爭(zhēng)體系。 第三，雷士啟動(dòng)燈飾項(xiàng)目整合，對(duì)渠道進(jìn)行再造、深化和升級(jí)，與雷士原有的燈具、新整合的光源、電器產(chǎn)業(yè)相互協(xié)作與滲透。如此一來(lái)，雷士照明的產(chǎn)業(yè)鏈漸顯新格局：燈飾、商照燈具、光源和電器四部分將構(gòu)筑成新的、強(qiáng)大的“雷士系”。 點(diǎn)評(píng)：并購(gòu)與整合的哲學(xué) “優(yōu)勝劣汰，適者生存”是市場(chǎng)永恒的準(zhǔn)則。由于生存壓力的逼迫，做大做強(qiáng)已是企業(yè)的唯一選擇。在此現(xiàn)實(shí)和趨勢(shì)下，通過(guò)并購(gòu)與整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，超常發(fā)展，借以化解競(jìng)爭(zhēng)壓力或突破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“圍追堵截”，很自然的成為眾多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 寶潔以570億美元收購(gòu)吉列公司，SBC160億美元回購(gòu)母體AT＆T，甲骨文106億美元并購(gòu)仁科，聯(lián)想17.5億美元并購(gòu)IBM的PC部門(mén)，斥資8億蒙牛和達(dá)能組成合資公司，加上惠普和康柏190億美元的世紀(jì)收購(gòu)案，并購(gòu)已經(jīng)成為眾多企業(yè)緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的必然趨勢(shì)。 當(dāng)然，并購(gòu)與整合并非戰(zhàn)無(wú)不勝的“法寶”，是要付出代價(jià)的，且是要先予后取的，一旦失敗影響深遠(yuǎn)。為此，凡并購(gòu)者，必有戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之法料敵先機(jī)，未雨綢繆，謀定而后動(dòng)。從雷士的并購(gòu)來(lái)看，完全是缺什么才并購(gòu)什么，完全符合企業(yè)生存或發(fā)展的內(nèi)在需要。雷士以燈具為主，在光源領(lǐng)域相對(duì)薄弱，所以就與在光源領(lǐng)域做得出色的企業(yè)談并購(gòu)。 海外市場(chǎng)，漸入佳境 事實(shí)上，從OEM到自主品牌，照明行業(yè)走向海外的步伐一直都沒(méi)有停滯過(guò)。2006年初，雷士成立海外營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，并將市場(chǎng)拓展重點(diǎn)列為東南亞、南亞、俄羅斯、中亞和部分歐洲國(guó)家。與OEM不同的是，雷士海外營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)是在這些國(guó)家和地區(qū)迅速建立了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及以專(zhuān)賣(mài)店為主的終端形式，主要銷(xiāo)售雷士的“NVC”產(chǎn)品，通過(guò)對(duì)不同國(guó)家渠道優(yōu)勢(shì)資源的集中與調(diào)配。 截至目前，海外銷(xiāo)售系統(tǒng)已經(jīng)順利完成了2006年的銷(xiāo)售目標(biāo)，海外的渠道建設(shè)也成績(jī)喜人，雷士已經(jīng)在東南亞、歐洲、美洲等數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心，正式以NVC品牌展開(kāi)全球營(yíng)銷(xiāo)。 點(diǎn)評(píng)：大企崛起的夢(mèng)想 國(guó)際化是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)的夢(mèng)想，也是企業(yè)崛起的夢(mèng)想，從雷士挺進(jìn)海外市場(chǎng)，足見(jiàn)雷士的“鴻鵠之志”。但由于中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中的尷尬遭遇，雷士在國(guó)際化面前還是顯得非常謹(jǐn)慎。為此，雷士選擇了走他們?cè)趪?guó)內(nèi)的成功之路——運(yùn)營(yíng)中心模式，先通過(guò)在國(guó)外設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心，建立自己的專(zhuān)賣(mài)店，以產(chǎn)品影響力拉動(dòng)品牌影響力的提升，以外銷(xiāo)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)拉動(dòng)“NVC”品牌在國(guó)際市場(chǎng)地位的提升。 但是，國(guó)際市場(chǎng)的環(huán)境跟當(dāng)年雷士創(chuàng)立之初的環(huán)境顯然是不一樣的，無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力，還是市場(chǎng)需求導(dǎo)向，抑或是國(guó)際銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，雷士都可能暫時(shí)還無(wú)法與國(guó)際品牌相提并論。在中國(guó)眾多的自主品牌國(guó)際化過(guò)程中，都是靠著成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，出口到一些不發(fā)達(dá)地區(qū)。以自主品牌汽車(chē)為例，就是靠低價(jià)殺入東南亞、西亞、非洲等地，雖取得了一定的外銷(xiāo)業(yè)績(jī)，但是長(zhǎng)期的低廉、劣質(zhì)形成了對(duì)自主品牌“低端形象”的國(guó)際認(rèn)知，從而使自主品牌在國(guó)際市場(chǎng)陷入進(jìn)退兩難的窘境。 傳奇是預(yù)料之中的，與其說(shuō)雷士創(chuàng)造了傳奇，不如說(shuō)雷士規(guī)劃了自己的傳奇。商海無(wú)涯“智”作舟！我們期望，年輕的中國(guó)“航海家”們，能夠締造更多的傳奇?！?/p>
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