對區(qū)域辦事處或基層營銷中心來說，作為廠家龐大的銷售體系中最基層的一環(huán)，作為公司決策層戰(zhàn)略目標意圖的執(zhí)行者，承載著總部下達的各項任務(wù)指標。對于自由散漫的工作狀態(tài)，雖然有各種籍口，比如三四級市場地廣人稀，業(yè)務(wù)員精力有限，經(jīng)銷商分散且實力偏小，收獲的只是一點“跳蚤”業(yè)績等等，但這都不能作為缺計劃、少規(guī)劃的理由。營銷中心的一切工作都是圍繞著銷售目標來運作的，因此，切實做好銷售任務(wù)的分解與跟進落實，對最終完成銷售任務(wù)指標至關(guān)重要。對于三四級市場管理來說，規(guī)范操作，要先從任務(wù)量分解做起！
診斷三四級市場任務(wù)分解
1、任務(wù)分解多流于形式
對于廠家來說，怎么樣才能最有效率的開發(fā)三四級市場，在廣袤的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中深耕細作，基層營銷中心的工作質(zhì)量如何，直接關(guān)系到公司渠道重心下移的戰(zhàn)略利益。一般而言，總部會根據(jù)分公司報上來的歷史銷量、市場容量、預(yù)計增長率、總體目標等，在年初制定該年度各分公司的銷售任務(wù)分解方案。但重心下移了，銷售任務(wù)目標隨之分解到各分公司了，情況卻往往一層層的走向變異。這種變異源自于：第一、分公司經(jīng)理為了確保任務(wù)量的完成，不致有“下課”之虞，通常的做法是在總部分配給分公司的任務(wù)量的基礎(chǔ)上，給每個基層營銷中心按比例分下去時，再加以一定比例，比如加上15%，分解給營銷中心，營銷中心接到任務(wù)量后，依瓢畫葫蘆，也在分公司基礎(chǔ)上再加15%，分配給手下的業(yè)務(wù)員；第二、各分公司、各基層營銷中心所在區(qū)域的經(jīng)濟狀況和消費結(jié)構(gòu)不同，細分到各個不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都可能有著較大的差異性。但總部攤派下去的任務(wù)量只能盡量向客觀靠攏，而且依廠部的慣例，銷售任務(wù)比例一般是一年定一次，中途極少變更，但是，區(qū)域的商業(yè)環(huán)境是瞬息萬變的，經(jīng)常是這家新店開業(yè)了，那家舊店倒閉了，今天合作順暢明天可能就翻臉了，一個月下來，行業(yè)狀態(tài)和市場結(jié)構(gòu)就可能發(fā)生較大的變化，廠家任務(wù)量的參考意義也就大打折扣，甚至流于形式。
2、任務(wù)分解僅僅分解到業(yè)務(wù)員這一層級
何為規(guī)范分解？
首先，要明確一個思路，對公司總部制定的任務(wù)量，要細細分析數(shù)字背后隱含的種種因素，比如時間跨度是否與本區(qū)域相一致，中途是否有靈活性調(diào)整，本區(qū)域經(jīng)濟狀況的差異性等等。如果任務(wù)量剛性并不能涵蓋本區(qū)域的市場實際需求，如果得到的總是一個層層加碼、包含有過多上級要求的分解量，那么，總部的任務(wù)分解量只能是一個參考的數(shù)據(jù)，另外一定要依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況，制定新的任務(wù)量分解下去，如果做市場事先披上了沖量的過重負擔(dān)，容易導(dǎo)致營銷動作變形，出現(xiàn)急于沖量而壓榨經(jīng)銷商、或采取一些違規(guī)手段（比如慫恿經(jīng)銷商向外竄一點貨）等種種行為，釀成市場惡性苦果；
其次，如何合理分解目標任務(wù)量？一般的情況是：根據(jù)年初（月初）制定的任務(wù)比例（當然也可能是自己另定的任務(wù)比例），結(jié)合上年度（月）每區(qū)域各經(jīng)銷商回款、開單、零售情況，下達任務(wù)指標。在制定過程中，營銷中心要依據(jù)以上各種因素，對所轄各區(qū)域任務(wù)量進行合理的調(diào)整。例如，某基層營銷中心在給業(yè)務(wù)員進行月度任務(wù)分解時，要結(jié)合每名業(yè)務(wù)員負責(zé)縣(市)上個月的實際情況，比如A縣2月份的產(chǎn)品預(yù)計最大銷量為500套，但為了幫助營銷中心沖量，該縣2月份壓貨達到700套，而B縣2月份的銷量目標可以達到500套，實際銷量只有300套。那么，在3月份的銷售任務(wù)分解時，營銷中心就要依據(jù)上月份兩地的市場表現(xiàn)，對任務(wù)進行適當增減。任務(wù)量具體分解到業(yè)務(wù)員身上后，業(yè)務(wù)員還應(yīng)根據(jù)區(qū)域月度銷售計劃、貨款回籠計劃等，結(jié)合區(qū)域目標市場份額，細化分解自己所負責(zé)片區(qū)的月度銷售計劃、貨款回籠計劃，每月填寫《銷售任務(wù)分解表》，報營銷中心經(jīng)理確認。
《銷量任務(wù)分解表》在三四級市場任務(wù)目標與計劃分解中，只是系列表格中的一個。目標與計劃分解，必須要體現(xiàn)到一系列表格的規(guī)范分解，對于任何習(xí)慣了過自在、無拘束日子的三四級市場營銷人員來說，這是剛性要求。
對于任務(wù)分解涉及的表格，比如，在分解三四級市場的銷售任務(wù)時，首先需要系統(tǒng)總結(jié)并分析該市場，這是制定營銷計劃的關(guān)鍵所在，直接影響到分解的任務(wù)合理與否。做市場分析，要分析哪些方面的內(nèi)容？我們說，各縣市場容量和挖潛空間、縣域網(wǎng)絡(luò)狀況、縣級經(jīng)銷商的主推力度、競爭對手的市場表現(xiàn)、公司各產(chǎn)品的銷售額、市場占有率、銷售增長或下滑幅度及成因、公司產(chǎn)品在縣里各個賣場的市場表現(xiàn)等，都是分析各縣級市場的依據(jù)（如表一，僅供參考，下同）。
由此細分到該年度公司產(chǎn)品在某縣的所有主要賣場中的市場地位的調(diào)查：
然后，區(qū)域中各業(yè)務(wù)員根據(jù)該市場調(diào)查和各個賣場的實際情況，在營銷中心下發(fā)的任務(wù)量的基礎(chǔ)上，對銷售目標進行逐月（或依據(jù)產(chǎn)品銷售特性分階段）任務(wù)首次分解（見表三）：
在三四級市場操作當中，僅僅分解到縣級市場是不夠的，還要進行二次分解，落實到各個鎮(zhèn)級市場，甚至村級市場（如表四，以鎮(zhèn)為分解目標）：
對業(yè)務(wù)人員的任務(wù)量層層細分到鎮(zhèn)級（依據(jù)區(qū)域?qū)嶋H情況，可能甚至到村級），是二次分解的問題；對于基層營銷中心來說，營銷管理結(jié)構(gòu)大致也呈兩層管理結(jié)構(gòu)：區(qū)域營銷中心經(jīng)理依靠管理業(yè)務(wù)人員來實現(xiàn)區(qū)域管理，業(yè)務(wù)人員通過管理經(jīng)銷商來實現(xiàn)對三四級市場的管理。那么，說起任務(wù)分解，主要是分解哪些任務(wù)？到月末、年末時，又如何統(tǒng)計業(yè)績，進行評比？
這就涉及到一個任務(wù)分解的標準性（也即原則）問題。比如一個廠家對基層營銷中心的考核，由于實施了精細化營銷后，業(yè)務(wù)人員主要面對的是三四級市場的分銷商，對其的任務(wù)量考核就主要是分銷任務(wù)或者開單加分銷任務(wù)。具體算來，比如營銷中心的分銷任務(wù)，就等于分解到經(jīng)理身上的分銷任務(wù)量加上區(qū)域內(nèi)所有業(yè)務(wù)人員分銷任務(wù)量之和；如果也要考核開單任務(wù)量，在區(qū)域中經(jīng)銷商又主要劃分為批發(fā)商以及直營商兩種的話，那么，營銷中心的銷售任務(wù)就是營銷中心批發(fā)開單任務(wù)、營銷中心直營開單任務(wù)、營銷中心分銷任務(wù)以及營銷中心直營零售任務(wù)之和。這樣，到統(tǒng)計業(yè)績的時候，就是相應(yīng)的轉(zhuǎn)換為對銷售額或銷售量的統(tǒng)計了。
分解到三四級市場經(jīng)銷商
當區(qū)域營銷中心將年度任務(wù)細分到月度任務(wù)量，并按人頭分解到具體業(yè)務(wù)人員后，層層上報給分公司（或總部職能部門）的同時，就要著手將任務(wù)量細分到每一個核心經(jīng)銷商了。從時間上，以月度任務(wù)量分解為例，營銷中心在5日前完成業(yè)務(wù)人員任務(wù)分解后，就要監(jiān)督并協(xié)助業(yè)務(wù)人員在8日前將銷售任務(wù)分解到經(jīng)銷商，分解的依據(jù)應(yīng)該是業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商協(xié)商后簽訂的經(jīng)銷商月度任務(wù)意向書，以及《經(jīng)銷商月度銷售任務(wù)分解表》。
為什么要分解到三四級市場核心經(jīng)銷商？為的是要經(jīng)銷商明確自身的月度銷售目標以及開單任務(wù)額，做到心中有數(shù)，不像以前的無開單任務(wù)壓力，這樣，在增強其銷售壓力的同時，也是給予其銷售動力，更是要將經(jīng)銷商“綁”到與廠家同甘苦、共命運的“船”上。
1、難題和解決之道
難度當然是有的。因為經(jīng)銷商任務(wù)分解本身就是一個溝通、協(xié)商的過程，不是業(yè)務(wù)人員拍腦袋、或者參照經(jīng)銷商前期銷量來制定就能解決得了的。經(jīng)銷商不止經(jīng)營一個品牌，更不止經(jīng)營一類產(chǎn)品，在其對終端、渠道總體規(guī)劃的范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)人員如何巧妙的合理分解本品牌任務(wù)，使經(jīng)銷商接受分解到的開單任務(wù)，是對業(yè)務(wù)人員能力的一大考驗。
解決之道在哪里？關(guān)鍵在于對經(jīng)銷商的各項支持能否到位。在三四級市場實戰(zhàn)操作中，業(yè)務(wù)人員在做計劃時，任務(wù)分解是其中最重要的一塊，但還不是全部。比如業(yè)務(wù)人員的月度工作計劃中，除了銷售任務(wù)的分解，還要有對三四級市場的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、傳播促銷計劃、經(jīng)銷商的拜訪計劃以及賣場導(dǎo)購員的培訓(xùn)等等內(nèi)容。通過對經(jīng)銷商實實在在的、能讓其看得到摸得著的支持，讓其接受業(yè)務(wù)人員分解到的月度任務(wù)量。比如，給經(jīng)銷商的任務(wù)量較大，不是倡導(dǎo)對其的壓貨導(dǎo)向，也即業(yè)務(wù)員常說的“把經(jīng)銷商的肚子搞大”，而是要幫助其實現(xiàn)庫存的良性周轉(zhuǎn)，力所能及的幫助其做一些活動、導(dǎo)購促銷等，以保證經(jīng)銷商的出貨率。這才是經(jīng)銷商樂于接受開單任務(wù)的根本動因。當然，這里說的支持，不見得就是額外的物料、展臺等資源支持，業(yè)務(wù)人員自身利用專業(yè)所長，幫經(jīng)銷商規(guī)劃產(chǎn)品組合、進銷存參謀等等，都是支持的應(yīng)有之義。
2、如何給經(jīng)銷商作任務(wù)分解？
如何給經(jīng)銷商作任務(wù)分解？首先要依據(jù)其實力，保證給其的任務(wù)量是合理的。業(yè)務(wù)人員要依據(jù)經(jīng)銷商的上月度銷售完成狀況，結(jié)合下達到自身的本月任務(wù)量，對本月度市場銷售需求作出預(yù)測，然后與經(jīng)銷商一道，協(xié)商分解本月其應(yīng)承擔(dān)的開單任務(wù)。應(yīng)對當前任務(wù)完成的實際市場情況，可將任務(wù)分為最高目標任務(wù)、中等目標任務(wù)、最低目標任務(wù)三種（比如下表，《經(jīng)銷商月度銷售任務(wù)分解表》），而中心分解給其的任務(wù)目標量才是給經(jīng)銷商的最低目標任務(wù)，惟有如此，才能跟得上公司任務(wù)分解的節(jié)奏。
