“ SMART你的目標(biāo)，成為一個(gè)SMART的人。”
01
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SMART你的期望
很多父母都希望自己的孩子早睡早起身體好，但是一直給孩子灌輸“早點(diǎn)睡、早點(diǎn)睡”，也還是要拖延到10點(diǎn)過才上床，怎么辦呢？
這時(shí)候可以用上目標(biāo)的SMART原則。
它由五個(gè)詞組的首字母組成。S即Specific，目標(biāo)是具體的，比如，“休息”就不如“躺上床關(guān)燈閉眼”；M即Measurable，可衡量的，“養(yǎng)成早睡習(xí)慣”就不如“每周五次或以上按時(shí)上床就算做到早睡”；A即Attainable，可實(shí)現(xiàn)的，“每天21點(diǎn)就睡著”就不如“每天21點(diǎn)就關(guān)燈”；R即Relevant，必須和整體目標(biāo)具有相關(guān)性，如果孩子上高中了，如果每天21點(diǎn)上床就不能完成必要作業(yè)，那對(duì)于促進(jìn)孩子發(fā)展這一大目的來講，早睡就過度了；T即Time－based，有時(shí)間限制，“21點(diǎn)上床”就好過“早點(diǎn)睡”。
如此清晰，早點(diǎn)睡就有了明確的畫面和目的地，孩子也就更容易做到早睡了。
從今天開始做一個(gè)SMART的父母，把你對(duì)孩子的期望都SMART化吧。
(更具體的說，S可以用VAK做量化，M可以用“多快好省分”細(xì)化，A要用上復(fù)盤和我自創(chuàng)的實(shí)現(xiàn)三度、R可以解讀為“少而全”，用上平衡輪)
02
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明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)
（《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》節(jié)選）
在西方管理學(xué)中，目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個(gè)非常著名的SMART法則。通過這個(gè)法則，管理者可以較為容易地為團(tuán)隊(duì)成員制定出科學(xué)、合理、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
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圖5-2 SMART法則
1．S=Specific（明確具體）
目標(biāo)必須是明確具體的，只有這樣團(tuán)隊(duì)成員才能正確地理解，才能知道如何操作。簡(jiǎn)單來說，就是指總的銷售額、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售額、每個(gè)人的銷售額、完成時(shí)間、責(zé)任人、可提供的資源和支持等要素都必須明確具體，并且能夠有效地傳達(dá)給所有成員。
......
2．M=Measurable（可量化）
上海的張經(jīng)理曾費(fèi)盡周折找到我，說團(tuán)隊(duì)發(fā)展后勁不足，他自己也很茫然，不知道如何是好。其實(shí)，這也是團(tuán)隊(duì)管理中極易出現(xiàn)的一個(gè)問題。結(jié)合我多年的研究和實(shí)際接觸的案例，我首先問了他一個(gè)問題：“你們的公司有目標(biāo)嗎？”
“有??！”張經(jīng)理脫口而出。
我繼續(xù)追問：“那你們公司的目標(biāo)是什么？”
“我們的目標(biāo)就是將團(tuán)隊(duì)做大做強(qiáng)?！睆埥?jīng)理回答得理所當(dāng)然、理直氣壯，絲毫沒覺得他制定的目標(biāo)有何不妥。
張經(jīng)理公司的目標(biāo)，也是很多團(tuán)隊(duì)管理者的共同目標(biāo)——將團(tuán)隊(duì)做大做強(qiáng)，聽起來很是遠(yuǎn)大，一片公心也令人贊嘆，但這真的是目標(biāo)嗎？當(dāng)然不是。目標(biāo)必須是可量化的，“做大做強(qiáng)”這種詞過于空泛，也沒有什么實(shí)際指導(dǎo)意義。你必須制定一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)，比如，我要將團(tuán)隊(duì)銷售額提升50%，我要成為全公司業(yè)績(jī)第一、績(jī)效考核超過第二名10%的員工，這些才是可量化的目標(biāo)。
3．A=Attainable（可接受、可實(shí)現(xiàn)）
如果制定的目標(biāo)不被團(tuán)隊(duì)成員所接受，那么管理者制定出的目標(biāo)就是一個(gè)擺設(shè)。想要團(tuán)隊(duì)成員都能接受這個(gè)目標(biāo)，必須保證兩點(diǎn)：第一，這個(gè)目標(biāo)必須是可接受、可實(shí)現(xiàn)的；第二，在傳達(dá)的過程中必須做好溝通工作。
某公司大中華區(qū)曾多次請(qǐng)我為其提供內(nèi)訓(xùn)，其中有一次我聽該公司的員工說他們從未實(shí)現(xiàn)過自己的目標(biāo)。這種情況令我十分意外，打聽后才了解到具體因由。
原來該公司的目標(biāo)管理體系是逐級(jí)增加型，員工提出的具體目標(biāo)到了執(zhí)行者那里會(huì)被往上加一級(jí)，到了管理者那里再加一級(jí)，所以最后匯總時(shí)的目標(biāo)就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出員工實(shí)際能力。也因此，該公司大中華區(qū)從未實(shí)現(xiàn)過階段型目標(biāo)。這就像是，你說你可以做一份工，你的上司覺得你肯定為了給自己降壓才說只能做一份工，于是做主為你加了一份工；他的上司也是這樣認(rèn)為的，再加一份。到最后，下發(fā)的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己實(shí)際的工作量。明明你只能做一份工，老板卻要你做三份，很顯然這是做不到的。
對(duì)于這種情況，普通員工大多習(xí)以為常，但是目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)就沒有年終獎(jiǎng)，最終的結(jié)果就是該公司大中華區(qū)的員工離職率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
該公司大中華區(qū)在制定目標(biāo)時(shí)高估了團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際能力，忽視了企業(yè)的實(shí)際情況，使目標(biāo)完全沒有可實(shí)現(xiàn)性。如此一來，目標(biāo)自然難以完成。
4．R=Realistic（相關(guān)性、符合實(shí)際）
任何事物都不會(huì)孤立存在，目標(biāo)也是如此。在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等各因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況。
如果用這些因素去衡量上述公司大中華區(qū)制定的目標(biāo)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)僅憑個(gè)人感覺，基本沒有考慮其他實(shí)際因素，屬于典型的“拍腦袋”決策，不切實(shí)際。
5．T=Time-limited（有時(shí)間限制）
第二個(gè)案例中的張經(jīng)理在聽了我的“目標(biāo)必須可量化”理論后，若有所悟。他結(jié)合團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，重新制定了自己的目標(biāo)——將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升20%。然后他問了我一個(gè)更關(guān)鍵的問題：“這樣就可以了嗎？”
這樣就可以了嗎？當(dāng)然還不夠，目標(biāo)還必須有具體的時(shí)間要求。比如，張經(jīng)理新提出的目標(biāo)——將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升20%，具備了可量化的因子，但要想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，還必須給出具體達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間，比如說，在一年之內(nèi)將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升20%。這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。如果沒有具體的時(shí)間限制，目標(biāo)形同虛設(shè)。
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