前幾年流行的產(chǎn)權(quán)式商鋪在實踐中幾乎是全軍覆沒，對于大型商業(yè)物業(yè)的開發(fā)商來說，靠出售套現(xiàn)的路子基本走不通，眼前華山一條道，只有依賴出租來實現(xiàn)價值。招商的成敗，直接決定著數(shù)百萬、千萬的資金投入是否能收到回報。招商，是一道無法繞過去的坎兒。
為了順利招商、順利開業(yè)，開發(fā)商無不煞費苦心，商業(yè)顧問公司近年來的走俏，不能不說與“招商難”的現(xiàn)狀有關(guān)。但即使如此，許多項目——甚至資金雄厚、名氣十足的“知名”項目還是常常被迫一次次推遲開業(yè)時間。
那么，招商難的癥結(jié)何在呢？多位商業(yè)地產(chǎn)專家分析：“招商難”可能有很多原因，其中，招商環(huán)節(jié)本身的影響恰恰微不足道。
絕大多數(shù)開發(fā)商感覺到的“招商難”，其實都是項目前期選址、定位、規(guī)劃、設(shè)計當中的問題不斷累積而成?？墒?，幾乎每個開發(fā)商都是遇到招商困境的時候才“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。比如喜歡延用做住宅開發(fā)時銷售的辦法，對項目進行花里胡哨的包裝，進行炒作，或者對員工做一點類似溝通技巧、招商談判之類的培訓，試圖用近水解近渴，實際上都是緣木求魚，不解決實際問題。要讓招商不再成為難題，功夫也得花在招商之外。招商難點解析之一：僧多粥少
眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)要靠商家買單，商家靠消費者買單。最終算下來，市場的容量是有限的。近幾年，消費市場年平均增幅在13％左右，而商業(yè)地產(chǎn)投資的增幅卻都在24％以上。商業(yè)地產(chǎn)的供給遠遠超過了商業(yè)發(fā)展的需求，造成閑置是必然的結(jié)局。
誰也不能否認，中國是全世界最大的潛在市場，但消費的潛在能量并不一定能變成商場今天的現(xiàn)金流。目前，居民消費占GDP的比重不到40％，而在發(fā)達國家，消費占到GDP的70％以上。這說明，中國人的消費能力還是很有限的。而住宅、醫(yī)療、教育的市場化又給消費者帶來了沉重的負擔。
當然，中國商業(yè)地產(chǎn)的供求失衡主要是結(jié)構(gòu)性的失衡：一邊是大量商業(yè)面積找不到商家只能閑置，另一邊卻是大量商家無法找到適合的店址；一邊是數(shù)十萬平米的MALL遍地開花，一邊卻在業(yè)態(tài)的檔次和結(jié)構(gòu)上與消費群體格格不入，致使人們依然感覺“不方便”。
對策：“供求失衡”不是開發(fā)商的個人能力能解決的，只能力求“趨利避害”。在開發(fā)項目時對商圈容量和競爭情況進行細致的分析。當然，也有“化被動為主動”的一招，就是等待——相信中國未來的消費市場，國貿(mào)、東方廣場等無不經(jīng)歷了漫長的養(yǎng)商期。不過，開發(fā)商必須有足夠的耐心，和足夠的資金。
招商難點解析之二：思維失誤
在項目規(guī)劃、設(shè)計、招商、建設(shè)之前先要進行項目的定位，這是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本原則之一。許多開發(fā)商不是不明白這一點，可在實際操作時卻屢屢失誤，其根源往往還在開發(fā)商根深蒂固的“住宅思維”。
對于住宅來說，10萬平米都算小項目；基于這種心理，開發(fā)商本身對商業(yè)的規(guī)模沒有概念，覺得10萬平米的商業(yè)也不算什么。殊不知，10萬平方米的商業(yè)面積已然超出配套商業(yè)概念，成為區(qū)域商業(yè)中心了；而一些區(qū)域商業(yè)中心的面積，與此類似，早就超過市商業(yè)中心的面積。
當然，根深蒂固的還有住宅開發(fā)帶來的贏利模式。住宅開發(fā)時，面積多做一點，就多賣一份錢。他們理所當然將這個公式應用在了商業(yè)開發(fā)上——好不容易拿到的塊地，為什么不做大一點？讓利潤更厚些？
同樣，在資金鏈的壓力和“即時贏利”的思維主導下，即使是出租型物業(yè)，開發(fā)商往往也會追求高的租金回報。許多開發(fā)商的租金水準，不是按照市場同比條件來確定，而是根據(jù)自己的投資，加上確定的投資回報率，來倒推租金應該是多少。業(yè)內(nèi)人都知道：現(xiàn)代百貨毛利大概17%，純利一般是6%左右，如果商場租金太高，商戶是否能夠承受？招商不是簡單地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、養(yǎng)商，只有讓每個商戶真正賺錢，開發(fā)商才能賺到錢，這是魚和水的關(guān)系。
目前，許多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在認識上已經(jīng)前進了一大步，知道商業(yè)有著自身的規(guī)律。然而，即使如此，他們也往往身不由己地陷入“想當然”的誤區(qū)：市場定位過程中一味追求高檔次；業(yè)態(tài)組合盲目求全；主力店一定要選“500強”；頑固追求高租金；重招商輕運營……有這樣糊涂的認知，要想讓商業(yè)地產(chǎn)不空置也難。
對策：在中國，商業(yè)地產(chǎn)剛剛起步，尚無成熟的經(jīng)驗可談，在認識上必定有不足之處。作為開發(fā)商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈調(diào)查、消費人群分析做好；把目標商家的需求了解透徹。要堅持在沒有定位明確的情況下決不“拔苗助長”。
招商難點解析之三：團隊缺位
在中國，商業(yè)地產(chǎn)起步晚而發(fā)展快，幾年時間走過了發(fā)達國家百年歷程，這給人才鏈、管理鏈帶來了巨大的壓力。幾乎所有商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)商都會感嘆專業(yè)人才、專業(yè)團隊的稀缺。商業(yè)地產(chǎn)招商是橫跨地產(chǎn)和商業(yè)行業(yè)的一個工作，要求招商人員具有復合型的知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗和技能，而目前人才市場上這種既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)的復合型人才少而又少，具備制訂招商策略、能夠帶團隊的招商管理人才就更是稀缺。
有實力的商家在選址時，不僅要看商業(yè)項目的硬件條件，同樣主張這一物業(yè)由什么人來管理。商業(yè)地產(chǎn)的價值，最終是要靠長期的運營管理來實現(xiàn)的，成功的招商，必須要靠專業(yè)的商業(yè)運營管理團隊來保障，包括未來的資本運作，都離不開一個專業(yè)的商業(yè)運營管理團隊。沒有這樣的團隊，未來的商業(yè)運營就沒有保障，那些很專業(yè)的商家可能就不會進駐、運營環(huán)節(jié)的人才缺失，也是造成商業(yè)地產(chǎn)招商困境的一個重要原因。
不僅是商業(yè)地產(chǎn)招商、運營、管理的人才缺乏，商業(yè)項目的建筑設(shè)計等方面的專業(yè)團隊也同樣存在問題。開發(fā)商習慣于把建筑設(shè)計的責任交給設(shè)計師。商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展時間很短，實際上，大多設(shè)計師對商業(yè)也比較陌生?，F(xiàn)在中國一直沿用1988年出版的商業(yè)建筑設(shè)計規(guī)范，到現(xiàn)在將近20年了。這套規(guī)范制定的時候，大型超市、專賣店等多種商業(yè)業(yè)態(tài)根本就沒有聽說過，因此，這套規(guī)范本身就存在非常大的缺陷。
尤其是，再大牌的設(shè)計師也不是商場營運者，設(shè)計時他們關(guān)注的多是項目外在的東西，如何跟地塊的特點結(jié)合，如何展現(xiàn)創(chuàng)作思維，如何體現(xiàn)設(shè)計的個性。但是往往忽略后期零售商們的要求：動線、燈光、后臺系統(tǒng)……這些商業(yè)運營方面的設(shè)計建議應該由專業(yè)的運營商和專業(yè)公司設(shè)計師一同配合完成。而在中國，專業(yè)的商業(yè)設(shè)計公司還很缺乏。
對策：專業(yè)人才和團隊的培養(yǎng)絕非一朝一夕之事，所以，開發(fā)商還必須更多地借助外腦——也就是專業(yè)團隊。應該從團隊的以往業(yè)績、人員素質(zhì)、經(jīng)營理念去評估和選擇。還有，開發(fā)商本身的戰(zhàn)略定位非常重要，如果你給招商團隊的信息是：只要招滿商就可以了，那么即使商場能夠填滿，以后的運營也許會成為更大的問題。
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)和地產(chǎn)的雙重開發(fā)，實際上，招商的過程就是商業(yè)企業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商之間的一場博弈。加強自己的實力，是實現(xiàn)成功招商，達到與商家共贏的基礎(chǔ)。
第一章．主力店招商：好的開始是成功的一半
“主力店”的概念是從美國傳來的，英文叫做ANCHOR（錨）。船沒有錨就飄浮不定，如果一個購物中心里面沒有主力店，商場的定位就會模糊不清。什么是主力店呢？一般說來，在項目中能夠主動吸引人流、對其他品牌有號召力的店，就是主力店。包括兩個方面：一個是面積大，大面積能夠帶來大人流。主力店一般面積在5000～2萬平方米。另外一種是擁有眾多忠誠客群的知名品牌。
實際上，傳統(tǒng)的百貨商場大多都沒有主力店，主力店的概念是隨著商業(yè)地產(chǎn)的新生業(yè)態(tài)——Shopping Mall的誕生而興起的。大型購物中心（Mall）的特點是規(guī)模大、業(yè)態(tài)全，能實現(xiàn)居民“一站式消費”的需求。因此，在百貨、賣場、餐飲、娛樂等方面引入知名品牌商家，無疑是吸引客流的最佳方式。
第一節(jié)、主力店招商策略解析
1．主力店是購物中心的“雙刃劍”
對于購物中心而言，主力店的作用一般有這樣幾條：
第一，有助于穩(wěn)定整個項目的經(jīng)營。主力店不僅能消化較大的商業(yè)面積，而且簽約時間長，是保證商業(yè)項目穩(wěn)定經(jīng)營的一個重要砝碼。知名度較高、有良好業(yè)績記錄的主力店可使項目更加穩(wěn)定，且有利于項目的可持續(xù)發(fā)展。
第二，集聚人流。主力店群各自擁有一定忠誠度的消費群體，這一優(yōu)點可以幫助項目在日后的營運中，能在保持一定量客流的基礎(chǔ)上發(fā)揮更大的效用。
第三，頭羊效應。知名的主力店群的入駐能夠吸引投資客的眼球，刺激鋪位的銷售，以及對中小店群的招商；同時，也能影響中小店的租金水平，提高項目整體租金收入。
第四，提升形象。擁有幾家名號響亮的主力店，對提升項目品質(zhì)、吸引市場關(guān)注度有著、極的作用。
核心主力店的招商對整個購物中心的運營成敗往往有著很大的影響，因此必須放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原則，已經(jīng)是一條基本原則。
在充分認識主力店的重要意義的同時，也應該看到主力店的弊端所在。
首先，主力店的要求是最苛刻的。據(jù)了解，主力店的租金常常是小店鋪的三分之一甚至十分之一；沃爾瑪租萬達商業(yè)廣場，租金每平方米每天僅1元左右，百盛則是1.5元左右。不少開發(fā)商為吸引主力店，開出長達一兩年的免租期。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細節(jié)問題上，主力商家又會有一些很苛刻的要求，滿足這些要求，發(fā)展商往往要犧牲巨大的盈利空間。
第二，主力店雖然有著強大的集客能力，但其客群往往目的性較強，對整個經(jīng)營系統(tǒng)的貢獻度小。我們常?？匆娺@樣的情景。沃爾瑪、家樂福等熙熙攘攘，而同一商場其他樓層的店鋪卻門可羅雀。專家認為，沃爾馬這類大賣場客流專屬性極強，難以與其他商戶分享。
第三，主力店可能與購物中心其他商戶“爭客”。沃爾瑪、家樂福等低價賣場一來，周圍經(jīng)營同類商品的店鋪幾乎無法生存。而一些大賣場往往習慣多要面積，然后以高價外租出去，減低自己的經(jīng)營風險。這些外租出去的地方，會出現(xiàn)跟開發(fā)商手里剩下的商業(yè)面積爭客的情況。
第四，主力店的不穩(wěn)定因素會讓商業(yè)項目陷入連帶風險之中。主力店一旦經(jīng)營不善，最終的結(jié)果只能是撤場。主力店一旦撤場，對其他散戶的影響是巨大的，甚至可能造成整個商業(yè)經(jīng)營體系的崩潰，這樣的例子并不少見。如廣州珠江新城廣場，曾成功引入北京華聯(lián)超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在2003年，北京華聯(lián)超市由于經(jīng)營困難而自動撤場，這引發(fā)了一系列連鎖反應，其他商戶也相繼離去，商場瀕臨倒閉。
2．主力店招商時間：別太遲也別太早
主力店招商不一定是最難的，但一定是最重要的。第一，主力店對于項目的整體定位與形象，有著一錘定音的效果；第二，主力店對于商業(yè)設(shè)施的要求最為復雜。主力店的招商必須盡早進行，如果等到物業(yè)建設(shè)完成再招商，不但會極大地延誤時間，更可能因物業(yè)條件的不合適造成無窮后患。
麥德龍要求層高在6.5以上，家樂福等大賣場要求提供購物車可以上下的大型電滾梯，如果等到建筑封頂之后再進行主力店招商，則往往會遭遇巨額的改造成本，甚至有可能根本無法改造。成都有一個項目，為了加大層高，將商場里面的地面往下挖了一截，如此一來，里面低，外面高，人流的進出極為不便。就這樣一個小失誤，導致幾十萬平米死在里面。
但是，部分開發(fā)商又可能陷入另一個誤區(qū)：招商的時間越早越好嗎？某些項目甚至地都都沒有拿下來，就開始琢磨招商，要引入幾家知名主力店，這種想法也是不現(xiàn)實的。
當項目的定位、規(guī)劃、布局、設(shè)計還沒有成型的時候，你如何與商家洽談？商家來了，你給他放在什么位置，給他多大面積，給他什么物業(yè)條件保障，給他多少租金，雙方責任權(quán)益是什么？當這些都沒有確定的時候，“招商”也只能是一句空話。
這里涉及一個概念，就是大連萬達所首倡的“訂單地產(chǎn)”模式，根據(jù)沃爾瑪?shù)戎髁Φ晟碳业男枨筮M行物業(yè)規(guī)劃和設(shè)計。我們且不論大連萬達的模式是否成功，先看看“訂單地產(chǎn)”是否有可能推廣？萬達與沃爾瑪已經(jīng)簽訂了長期的戰(zhàn)略協(xié)議，他們的合作是比較穩(wěn)定可靠的。而如果開發(fā)商拿到一塊地就開始給沃爾瑪做“訂單”，沃爾瑪當然沒意見，“他會談100次戀愛，談到最后他只跟三個人結(jié)婚。”人家到最后不來怎么辦？
對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，首當其沖的是把項目的定位規(guī)劃做好，如果計劃引入一家大型賣場，就要在物業(yè)設(shè)計時預備充分的條件，把位置、面積、層高、荷載等各方面的標準設(shè)計到位。不論沃爾瑪、家樂福還是樂購、易初蓮花，都可以滿足。
3．主力店業(yè)態(tài)選擇：突破百貨與賣場
以往，商場最常見的主力店就是超市賣場與百貨業(yè)態(tài)，但隨著零售業(yè)發(fā)展的多元化，主力店的業(yè)態(tài)也早已不再受這樣的局限。應該根據(jù)項目自身的情況靈活地安排主力店，餐飲、娛樂、休閑、文化，都能成為主力店。為有效地留住人氣，安排一些餐飲、影院、娛樂等業(yè)態(tài)為主力店或次主力店是必要的。雖然這些業(yè)態(tài)產(chǎn)生的租金很低，但他們能成倍地延長顧客在商場中逗留的時間，從而擴大其消費的可能性。
在商業(yè)更為發(fā)達的西方國家，購物中心極少以大賣場為主力店。因為大賣場一般定位是大眾化、中低檔路線，它帶來的人流并不一定符合購物中心的定位。而且，處在市中心的商業(yè)項目以大賣場為主力店，無疑損害了自己的商業(yè)價值。但在目前的中國，商業(yè)項目中的賣場一般還是必需的，這是由于人口結(jié)構(gòu)及消費能力決定的。
最傳統(tǒng)的主力店——百貨與購物中心存在最大的沖突。目前我國傳統(tǒng)的百貨店大多數(shù)已經(jīng)演變成了一個小型的購物中心，選址面積一般3萬平米左右，而且要占據(jù)商場的最好位置。如此一來，百貨店的品類招商與購物中心招商之間相互搶資源在所難免，而且，百貨店給的租金比較低，簽約租期時間長，發(fā)展商談判的時候很難爭取到比較好的條件。
隨著商業(yè)環(huán)境的成熟和運營能力的增長，部分商場已經(jīng)拋棄了傳統(tǒng)的主力店模式。在香港，“不要主力店”已是一種普遍做法，各家品牌店、專業(yè)店、旗艦店的組合給了購物中心更多生機。如今，經(jīng)香港地鐵公司改造后的銀座mall，也沿襲了香港的做法，在3萬平米的商場中，基本找不到面積超大的主力店，一個個精品店鋪的組合搭配有效地實現(xiàn)了錯位經(jīng)營。
與之相類似的是上海正大廣場的“多重主力規(guī)劃”，在25萬平米的正大廣場中，沒有一個2萬平米的百貨或者超市賣場，但有很多2千平米左右的主力店。具體到每種業(yè)態(tài)、每個樓層、每個位置都有自己的主力店。這樣做的好處是規(guī)避了單一主力店可能遇到的經(jīng)營風險，而可以將每種業(yè)態(tài)最優(yōu)秀的資源集合在一起，
這種“多重主力店”的模式，對商業(yè)項目的貢獻還有更多。比如，多個行業(yè)龍頭品牌的組合，能更加合理有效地引導和利用人流，使得商場的每一層都“旺”起來；而大量中等規(guī)模的主力店在動態(tài)調(diào)整過程中體現(xiàn)出的項目增長性、持久性與活力應遠優(yōu)于大型主力店，更不用說租金收益上的差別了。不過，相應的，實現(xiàn)“多重主力規(guī)劃”對于商業(yè)項目運作的專業(yè)程度提出了更高的要求。
對于面積在10萬平米以上、多種業(yè)態(tài)組合的購物中心，多個主力店是必要的。應該說，每一種業(yè)態(tài)都需要自己的“龍頭”，以實現(xiàn)對客流的吸引和購物中心的整體定位。
以下列出一個一般意義上的購物中心招商目標分布列表，供參考：
零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；
輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；
配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；
文化娛樂設(shè)施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；
輔助主力店：兒童樂園等；
配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；
餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；
輔助主力店：快餐類、風味小吃類等；
配套服務設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、診所、美容美發(fā)、停車場等。
4．主力店品牌評估：牌子越大越好嗎？
應該引入怎樣的主力店？怎樣的主力店有助于促進購物中心的整體經(jīng)營？開發(fā)商在這個問題上，常常陷入“唯品牌論”，非世界500強不招，非一線品牌不招。前些時候，商業(yè)項目以引入沃爾瑪、家樂福為榮；目前，大多數(shù)開發(fā)商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界頂級品牌。很多時候，這種想法將把招商工作引入誤區(qū)。
首先，每個項目都有自己的定位和業(yè)態(tài)規(guī)劃，你是要做一個高檔的百貨，還是做一個流行時尚的百貨呢？項目是一個匯集世界頂級品牌的高檔購物中心，還是一個社區(qū)性便民的購物中心？正大廣場曾經(jīng)的定位是與恒隆廣場一樣的“高端購物中心”，結(jié)果事與愿違，反倒是放下身段，定位為“中產(chǎn)階級家庭型購物中心”讓它煥發(fā)了勃勃生機。
其次，知名品牌有非常固定的選址標準和選址計劃，不是說想招就能招進來的。比如沃爾瑪、家樂福，對物業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、層高，對于物業(yè)所處的位置以及周邊的交通條件，有著非常高的要求。我們的項目能否保證呢？同時，這些知名商家都有年度的拓展計劃，如果在該城市或該區(qū)域沒有開店的計劃，即使物業(yè)自身條件不錯，也很難招商成功。
對于世界頂級品牌如LV等，招商的難度更大，他們寧可不開店，也不會選擇不合適的物業(yè)，因為對他們而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈條件和物業(yè)水準，他們更看重自己的鄰居，需要同檔次的商戶保持自身的水準。
當然，對于招商來說，更大的失誤是招攬了缺乏品牌價值的主力店，因此，對主力店的選擇和評估應是招商工作的重點之一。招商團隊應派有關(guān)人員考察主力店的經(jīng)營情況，包括資金實力、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營特色、注冊資本金、管理層的管理能力、營業(yè)額及其增長率、財務狀況、合作意愿程度等項目，并按一定標準進行量化評估，為選擇租戶決策提供科學的數(shù)據(jù)及報告。
綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件：
（1） 擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經(jīng)營過程中的穩(wěn)定力量；
（2） 在高價值品牌之下的優(yōu)秀的操作團隊，具有進取的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經(jīng)營過程中形成對人流的強大拉動力；
（3） 具有較強的抗風險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發(fā)生撤場行為。
一個購物中心的主力店應該符合以上三個條件，符合這樣的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經(jīng)營，這三個內(nèi)容缺一不可。不符合這三個內(nèi)容的店面，就不在主力店的范疇之內(nèi)。
一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經(jīng)營組合，也代表了一種經(jīng)營和管理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過程”的特點。但沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合就做不到這一點。
5．主力店位置確定：一場博弈
主力店在項目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一個商業(yè)項目，一共9萬多平米，家樂福把一樓最好的面積要了五千平米，二樓全樓層要了。其結(jié)果可想而知，家樂?；畹煤芎?，而整個商業(yè)項目活得很難。
在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結(jié)構(gòu)當中，當然是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。
在針對主力店進行招商時，發(fā)展商都希望主力店經(jīng)營位置離首層越遠越好，這主要是由于：第一，騰出最有價值的商業(yè)面積出租給經(jīng)營散戶，而獲得更高的租金收入；第二，主力店所處的層級越高，則對經(jīng)營散戶的拉動作用就越大。
當然，主力商家則是另一種想法：離首層越近越好，最好就定在首層。這樣主力店的經(jīng)營就會越輕松，風險就越小。
在現(xiàn)實當中，對主力店的層級設(shè)置往往是一個折衷的結(jié)果。即主力店的經(jīng)營層級大多數(shù)位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經(jīng)營位置，又能將首層騰出來讓發(fā)展商獲得基本的投資回報。如果主力店將商場首層全部占有了，那么發(fā)展商將很難在經(jīng)營散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，就是商場的商業(yè)價值基本上全被主力商家占有了，那么發(fā)展商的利益如何保證呢?
關(guān)于主力店位置的安排，一條比較合理的原則是，讓客流在到達主力店之前盡可能經(jīng)過更多的商鋪，盡可能逗留更長的時間。如果兩家主力店，則應該呈“啞鈴形”布局，讓兩家主力店位于物業(yè)兩側(cè)，中間是中小散戶構(gòu)成的長廊；如果多家主力店，至少應該在頂層布置一家，以達到吸引客流向上走的目的。
6．主力店租金策略
在大型購物中心的招商過程中，往往存在這樣一個現(xiàn)實：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優(yōu)勢，往往將低成本運營作為一個首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性并不大。
首先，決定主力店占據(jù)的經(jīng)營面積。
主力店面積越大，所占比例越高，則商業(yè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，但租金收入?yún)s較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經(jīng)營的可變性越大，預期來自經(jīng)營散戶的租金收入相對較高。因此，如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶的面積比例關(guān)系，就需要一個科學的測評。
而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)研究表明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業(yè)可經(jīng)營面積的30%~50%，低于30%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高于50%則將使主力店份額太多，經(jīng)營散戶份額過少而造成投資回報不理想。
其次，從主力店對商場的帶動作用考慮租金的犧牲是否值得。
在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。如中華廣場當時為引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達千萬元以上，這種讓步是巨大的。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細節(jié)問題上，主力商家又會有一些很細節(jié)的要求，滿足這些要求，發(fā)展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，發(fā)展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。
這種“不平等條約”是否值得？應該從主力店對于整個物業(yè)的帶動作用考慮。如果該商家的進駐對于吸引目標客群有相當強的作用，那么部分租金的犧牲也許不是壞事。關(guān)鍵是，商家吸引的客流是否與商場的整體定位適合。
第三，盡可能預留利潤空間。租期太長不見得是好事。市場租金每幾年都會有一定的增幅，如果簽約太長，租金就失去了遞增的能力。尤其是一些“售后返租”的物業(yè)，承諾客戶8％～10％的投資回報率，他是否能達到呢？某一個項目以10％的投資回報率賣給投資者，但是他的租約是：跟沃爾瑪簽了10多年的合同，免費贈送十年；跟燕莎商場簽了10多年合同，免費提供七年。開發(fā)商拿什么保證投資者的10％？
第二節(jié)．主力店業(yè)態(tài)選址風向標
商業(yè)地產(chǎn)招商應該遵循“主力店先行”的原則，這一點已經(jīng)得到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的公認。但是，百貨、超市、家居建材究竟有著怎樣的選址需求，我們需要從真實的商家處獲得信息。
1．百貨業(yè)：躲在MALL中謀發(fā)展
在shopping mall大行其道的今天，曾經(jīng)以單體店形式打遍天下的百貨業(yè)開始越來越多地成為mall中的主力店、店中店。對于開發(fā)商來說，招攬一家百貨商是讓購物中心順利開業(yè)的捷徑。第一，開發(fā)商對于商業(yè)領(lǐng)域并不熟悉，要一家一家品牌去談判，直到填滿整個購物中心，是一件極為困難的工作，而百貨零售商在這方面則是駕輕就熟。第二，知名的百貨品牌有很強的集客力，尤其對中高端人群的吸引力很強。
百貨的選址，最看重的是城市規(guī)模與商圈的成熟度，對于大型連鎖百貨來說，它們傾向于把全國分作華北、華東、華南等區(qū)域全盤統(tǒng)籌，再在每一個大區(qū)選擇合適的布點。對于商業(yè)項目開發(fā)者來說，如果有意引入百貨主力店，一定要在建設(shè)之前就確定合作意向。
百貨的業(yè)態(tài)也在日趨多元化，除了一般的綜合百貨（西單商場、王府井百貨），還有時尚百貨（百盛、巴黎春天），以及高檔百貨（美美時代、新光三越）等。對于購物中心而言，選擇分類更細致的主題百貨、精品百貨、時尚百貨，有助于避免百貨與其他商鋪的客群競爭。
專業(yè)人士認為：現(xiàn)在百貨業(yè)自身存在若干問題。比如，原來的百貨采用大賣場形式，亂糟糟的環(huán)境讓越來越講究購物環(huán)境的消費者倒了胃口；還有，“百貨，實際上是個二房東，各家百貨間的重疊品牌非常多，這使得百貨業(yè)的競爭越來越不健康，打折返券成風?！?華夏柏欣招商部董事張良燦告訴記者。
未來，“百貨公司的體量會愈來愈小，并且會集中到某一個專屬類型里面。比如，專門賣化妝品、體育用品。一個mini百貨店。面向的消費群相對更為集中?！睆埩紶N認為。
實例解析：
1．王府井百貨：
王府井百貨前身是北京市百貨大樓，創(chuàng)立于1955年，是新中國歷史上第一座由國家投資興建的大型百貨商店，1993年，百貨大樓完成股份制改造；1994年集團公司股票在上海證券交易所掛牌上市。從1995年開始，王府井百貨實施連鎖，并一口氣將東安市場、雙安商場和長安商場三大百貨店納至麾下。
目前，王府井已經(jīng)在北京、廣州、成都、武漢等多個一級城市開設(shè)了17家百貨店，根據(jù)王府井百貨已經(jīng)公布的“2006年度業(yè)績快報”，去年王府井百貨的主營業(yè)務收入為63.69億元，同比增長27.38%；凈利潤達1.81億元，同比增長570.37%。
選址策略：
（1）著眼全國，從戰(zhàn)略高度看選址
王府井百貨是國家商務局扶持的20家零售企業(yè)中唯一一家純百貨公司，目標要做中國的第一百貨。王府井百貨的發(fā)展規(guī)劃是構(gòu)建以北京為中心，遍布華南、西南、華中和華東地區(qū)四大區(qū)域中心城市黃金地段的一級連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，隨著烏魯木齊店、貴陽店的落成，王府井在華北、華南、華中、西北、西南四大經(jīng)濟區(qū)域的布局基本成形。
下一步，王府井的計劃在華東、東北區(qū)域及其省會中心城市，建立區(qū)域中心。條件成熟后，還要以省會城市為依托，積極推進向經(jīng)濟排名前50位的重點城市的發(fā)展。
在北京，王府井百貨還會繼續(xù)開店，并購或者自營都有可能。
（2）商圈成熟度是重中之重。
和許多同類商家一樣，王府井選址強調(diào)商圈成熟度。首選省會城市，其次是發(fā)達的二級城市。城市人口要在100萬人以上。而且，項目的位置必須是當?shù)氐暮诵纳虡I(yè)區(qū)或者商務區(qū)。
（3）關(guān)注開發(fā)商的資金能力。
對于物業(yè)建筑的標準，王府井與其他百貨差不多。面積要在3萬平方米或者3萬以上。層高方面，一般說來，一層要在5.5米以上，二層5米左右，最好不超過6米。如果是新建物業(yè)，王府井希望事先與開發(fā)商進行溝通；假如是已經(jīng)建好的物業(yè)，他們就要看有沒有改造的可能。
王府井是一個中高檔的百貨品牌，如果進入一個大型購物中心，我們希望其他品類的檔次能稍高一些，比如有一些國際一線名品的進入。
對于商業(yè)項目開發(fā)商，王府井最關(guān)注的是對方有沒有資金能力把房子蓋起來，而不是開發(fā)商的名氣。王府井自身的名氣已經(jīng)不需要任何襯托。
2、銅鑼灣百貨、銅鑼灣廣場
銅鑼灣集團：1998年將歐美SHOPPING MALL業(yè)態(tài)引入中國，創(chuàng)辦了全國第一家SHOPPING MALL——CMALL銅鑼灣廣場。銅鑼灣首創(chuàng)的MALL新商業(yè)模式及其MALL商業(yè)理念，在短短的幾年間傳遍整個中國，掀起了MALL大潮。雖然因為資金等多種原因，銅鑼灣在2005年后陷入危機，但其選址原則影響了商業(yè)地產(chǎn)的后來者。
銅鑼灣百貨店選址標準：
（1）從“中心商圈”開始。
銅鑼灣百貨選址一般在40萬人口以上的城市，需要城市商業(yè)中心或者規(guī)劃中大型商業(yè)地塊，周邊大中型超市、購物中心、大賣場、專賣店、銀行、干洗店、沖印店等服務設(shè)施集中的地方是其首選。同時，看重交通的便利性。公交車、小車、摩托車、自行車等交通工具來往暢通。
（2）物業(yè)要求
項目建筑面積：
單層店面積：15,000㎡以上（首層）；
多層店面積：20,000㎡—30,000㎡(每層面積：4,000㎡以上)；
樓高三層以上，首層層高5m，二層以上層高4.5m；
樓板承重：450kg/㎡；
柱距：8m×8m；
配套設(shè)施：扶梯、貨梯、中央空調(diào)、消防分區(qū)、卸貨區(qū)；
廣場面積：門前廣場面積至少1,000㎡；
中庭面積：中庭面積(包含電梯井)至少500㎡；
停車位：100個/10000㎡。
銅鑼灣廣場(C －MALL)選址標準：
銅鑼灣廣場選址一般在80萬人口以上的城市，屬于城市現(xiàn)有的和規(guī)劃的大型商業(yè)地塊；在交通方面，需要臨近城市主干道，道路通達物業(yè)所在地點的數(shù)量多、級別高，使得顧客可便利通達店址。
銅鑼灣廣場要求的面積在30,000㎡以上；其余物業(yè)條件與百貨選址標準相同。
2．超市賣場：圈地進行時
我國本土的第一個連鎖超市企業(yè)起于東莞的美佳超市，十幾年間，標超、便利、大賣場、折扣、倉儲等各類專賣連鎖企業(yè)，先后涌現(xiàn)并快速遍布中國大地。如今，無論是窮鄉(xiāng)僻壤還是塞外邊陲，都可以覓到連鎖超市的蹤影。
它們也是擴張速度最快的企業(yè)，2006年，家樂福新開33家店，沃爾瑪新開15家店，麥德龍新開6家；在本土，連鎖超市發(fā)展勢頭也十分迅猛，物美吞并美廉美、超市發(fā)，京客隆托管首聯(lián)；而電器大賣場更是一枝獨秀，國美、蘇寧，其銷售規(guī)模和店鋪數(shù)量的增幅分別為56%和54%，遠高于其它業(yè)態(tài)。
據(jù)了解，目前的賣場賺錢的不多，尤其是外資企業(yè)，幾乎無一贏利，大家的興趣都集中在圈地上。這也就是為什么并購融合屢屢發(fā)生的原因，如果自己選址開店，不僅耽誤時間，更要面對牌照、審批方面的重重障礙。而并購一個同類企業(yè)則可在一夜之間將店鋪數(shù)量成倍增加。
超市賣場的選址原則是什么？超市賣場的建筑形態(tài)一共有三種：第一種是單體建筑，第二種是大型建筑的裙房，第三種則是進入購物中心，成為一個店中店、主力店。司徒文聰認為，未來，第一類建筑比例將越來越小，因為這是對土地價值的嚴重浪費；第二類建筑因為要滿足諸多硬件條件，數(shù)量也不會太多；而進駐大型的綜合購物中心會成為超市、賣場選址的主流趨勢，它與周邊商業(yè)業(yè)態(tài)的互補互助，共存共榮能夠促使其更長足的發(fā)展。
實例解析：
1．易初蓮花：
易初蓮花的“娘家”是泰國正大集團，1997年，易初蓮花在泰國已經(jīng)苦心經(jīng)營5年，擁有約35家超市。但就在這個時候，易初蓮花的母公司——正大集團卻毅然決然地將泰國的所有易初蓮花超市80%的股份賣給了英國第一大零售商TESCO集團，轉(zhuǎn)而集中精力在中國發(fā)展，同年，易初蓮花在中國的第一家店在上海開張，拉開了易初蓮花轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場的序幕。2006年，易初蓮花成功地將門店擴張到75家。
選址策略
（1）不選商業(yè)中心而選擇城鄉(xiāng)接合部。因為易初蓮花的主要產(chǎn)品還是生活類的，落址中心商業(yè)區(qū)成本太高。比如在北京，易初蓮花選中的都是如北苑、六里橋這樣較偏遠的位置；
（2）要精確了解周圍的住宅區(qū)建設(shè)格局，分析區(qū)域消費力有多高；周邊社區(qū)密集的區(qū)域容易成為選址地點。
（3）考慮物流的通暢和成本的低廉。
（4）目前，正大集團將正大廣場、正大百貨、易初蓮花以及即將在全國啟動的正大生活館“捆綁式”發(fā)展，資源整合，相互推動。據(jù)悉，目前一些已經(jīng)開業(yè)的易初蓮花將擴張為購物中心，引進正大廣場的經(jīng)營理念和招商品牌；而已經(jīng)選好址馬上要新開的25家門店中，也有部分是包含易初蓮花的正大廣場購物中心，部分物業(yè)由自己投資建設(shè)。2009年前，易初蓮花的門店數(shù)量將達到100家。
2、京客隆
成立于1994年的北京京客隆商業(yè)集團股份有限公司，其前身是北京朝陽副食品總公司，因其第一批幾十家門店，幾乎都是從傳統(tǒng)的副食店、菜店和百貨店“變身”而來。而后，通過直營、兼并和加盟等多種形式，京客隆的規(guī)模急劇擴大。自從2006年9月在香港上市后，京客隆更加快了它圈地北京的速度。2007年2月，京客隆斥資5000萬元入主北京首聯(lián)商業(yè)集團，包括小白羊超市在內(nèi)的40多家首聯(lián)門店將逐步換上“京客隆”的商標。如果把首聯(lián)的零售網(wǎng)絡(luò)算上，如今的京客隆一共擁有212個零售點，包括8家大賣場、60家綜合超市、1家迪斯康特折扣店及143家便利店。
選址策略：
（1）“扎堆式”開店
5年之內(nèi)，京客隆將再開200家店。而所有這些零售店鋪，都集中所謂的“大北京”區(qū)域?！傲⒆憔┏?，不輕易異地擴張”和“自身店鋪區(qū)域扎堆”的選址戰(zhàn)術(shù)，其實正隱藏著京客隆賴以生存發(fā)展的秘密。超市業(yè)態(tài)與百貨業(yè)態(tài)明顯不同，消費者去超市購物會以“就近便利”為首要消費原則。所以，擁有門店總數(shù)越多、布局范圍越廣的超市企業(yè)，自然容易吸引越多的消費者。京客隆在朝陽區(qū)的三步一崗、五步一哨，也正根源于此。
（2）難以承受高租金
京客隆認為，目前的商業(yè)物業(yè)，租金一般太高，超市屬于微利行業(yè)，如果租金高于2元每平方米就很難賺錢。
（3）希望能根據(jù)商家需求進行設(shè)計
在京客隆看來，目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商對于商家的需求還并不十分了解。比如，一些商業(yè)物業(yè)手續(xù)還不很完全；商業(yè)物業(yè)的建筑本身也往往存在各種遺憾，在層高、荷載、通道、卸貨區(qū)等方面需要進行改造。還有一種情況，設(shè)計圖紙上沒有問題，實際施工中卻出現(xiàn)了偷工減料。因此，京客隆希望地產(chǎn)商能在建設(shè)前就與商家進行溝通，按照商家的需求進行設(shè)計，這樣就能大大減少商家后期的投入。
3、蘇寧電器：
2002年5月1日，蘇寧在京的第一家連鎖店安貞店盛大開業(yè)，開業(yè)當天即創(chuàng)下了京城市場單店銷售記錄。短短五年時間，北京蘇寧從1家店發(fā)展到32家店，全國更逾越500家店鋪的大關(guān)。蘇寧的發(fā)展勢頭正蒸蒸日上，在北京，每年還計劃新增店面20家左右。
選址策略：
（1）看重區(qū)域長期發(fā)展?jié)摿?div style="height:15px;">
2005年，蘇寧大膽提出了“三環(huán)泡沫論”，遠離三環(huán)，進入望京、天通苑這樣的大型社區(qū)開店，提出了放射狀鏈條式布局理念，并率先以安貞店為龍頭，往北連接亞運村店、立水橋店、天通苑店、懷柔店搭建北部連鎖鏈條。
與現(xiàn)時經(jīng)營狀況相比，蘇寧更看重所選區(qū)域的長期發(fā)展?jié)摿?。緊鄰城市主干道，有一定的商業(yè)氛圍，輻射能力比較強的區(qū)位依然是蘇寧開店的首選，但在一些固定人口比較多的住宅小區(qū)開設(shè)社區(qū)門店也為其看好。
電器賣場這種專業(yè)店如果作為單體經(jīng)營，它的號召力并不是很大。通過與大型商業(yè)中心的合作，謀求與其他業(yè)態(tài)的互補發(fā)展，搭配起來經(jīng)營對人流的吸引會達到更好的效果。朝陽路、聯(lián)想橋、四季青這幾個店面突出的經(jīng)營業(yè)績恰好證明了這一點。
