騰訊入股大眾點評，讓巨頭的本地生活O2O再次站到聚光燈下。作為老對頭阿里，顯然不能無動于衷。從目前來看，聚劃算、美團已經(jīng)無法支撐阿里的O2O重任，近期略顯高調(diào)的淘點點，通過補貼外賣和策劃活動進行反擊，能否抗住這面大旗仍需看市場反應(yīng)。但巨頭掐架，小的創(chuàng)業(yè)團隊趁火打劫，搭一趟順風車無疑是不錯的選擇。
最后一公里配送問題一直是電商和O2O的痛，痛點就是成本和用戶體驗!配送員屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，隨著人口紅利消失，人力成本越來越高，而客單價較低，最終導(dǎo)致配送費吞噬毛利。同時，由于無法準確預(yù)知到貨時間點，用戶體驗很難做好——而且，由于產(chǎn)生訂單合并、線路規(guī)劃不當?shù)葐栴}，很可能訂單量越大體驗越差。
創(chuàng)業(yè)者想解決這個痛點，就必定要遇到一系列問題：
1. 配送服務(wù)行業(yè)現(xiàn)階段需要完成的是工業(yè)化而不是信息化，即形成規(guī)模經(jīng)濟才能保證高效率和低成本。因此配送區(qū)域劃分、風先生配備、一定的訂單壓強保證、快速復(fù)制性等，非常考驗團隊能力。
2. 能否有足夠的收入保證。商家目前多的是一些低端商家，毛利有限導(dǎo)致他們的讓利能力有限，因此商家愿不愿意讓利陪我們玩，共同形成所說的良性生態(tài)系統(tǒng)仍有待觀察。
3. 如何在外包的情況下保證服務(wù)質(zhì)量。和自建配送隊伍不同，風先生這種方式相當于一個配送眾包的概念，服務(wù)質(zhì)量需要依靠設(shè)定的獎懲機制來執(zhí)行。在用戶體驗本就不好的配送行業(yè)，僅僅依靠一種機制顯然無法保證服務(wù)質(zhì)量，需要從更多維度設(shè)定標準。
4. 外賣由于流量大，加之淘點點猛推，優(yōu)先切入確實可行。但是問題是如何在競爭對手地盤拓展呢?市場啟動順序、拓展方式的標準化都是我們亟待解決的問題。
誰都知道O2O是大趨勢，最后一公里配送是機會。從長遠來看，區(qū)域性本地生活O2O以及社區(qū)電商會是一個全新的業(yè)態(tài)，但目前情況，怎樣將成本降下來、把服務(wù)做上去，實現(xiàn)更多的購買和配送才是當務(wù)之急，否則一切都是理論上的空談。
